기업, 지속성장하기 위해선 늘 깨어있고 도전적인 혁신의 조직 문화 필요
DT를 추진하는 조직→원팀으로 일사분란하게 움직일 수 있도록 똘똘 뭉쳐야 된다
DT 전략, 3년의 시간을 두고 3~6개월마다 세분화시켜야 한다

기업이 지속성장하기 위해서는 늘 깨어있고 도전적인 혁신의 조직 문화가 필요하다.

그런 문화는 리더십, 업무 프로세스, 조직구성, 의사결정 체계 등 다양한 요소들이 상호 작용하면서 만들어진다.

특히 디지털 기술 기반으로 기업 혁신을 추진하는 DT를 위한 조직문화는 투명하고 개방적인 소통과 업무 공유를 가능하게 하는 유연함이 요구된다.

DT를 추진하는 과정에 있어 어떤 목적으로, 무슨 영역에, 어떤 기술을 활용해 어떤 단계로 적용할 것인지에 대한 전략을 수립하는 것도 중요하지만 그런 전략이 실제 현장에 적용되어 성과를 창출하기 위해서는 관련 구성원들이 합심이 되어 꾸준하게 DT 업무를 수행해내는 일하는 문화가 갖춰져야 한다.

실제 사업 현장에서 DT 추진을 더욱 가속화하기 위한 조직문화와 업무 추진 체계에 대해 살펴본다.

원팀으로 혼연일체
디지털 기술은 그 변화 속도가 무척 빠르다. 클라우드, 빅데이터, AI를 기반으로 기업의 제조 공정과 생산 공장에 혁신을 만들어주는 스마트 팩토리, 디지털 트윈 등의 기술을 포함해 각종 클라우드의 기술 솔루션들은 매년 업그레이드가 이루어지며 새로운 스타트업과 신기술들이 등장하고 기존 제품들을 대체하곤 한다. 

또한, 일반 사용자들이 대중적으로 이용하는 스마트폰 앱이나 인터넷 서비스들도 늘 변화한다. SNS만 해도 페이스북, 인스타그램, 스냅챗, 틱톡, 스노우 그리고 제페토에 이르기까지 다양하다.

또한 많은 사람들이 애용하는 카카오톡, 쿠팡, 토스, 배달의민족 등의 서비스들도 1년 전 아니 1개월 전과 지금의 서비스 기능과 모습이 다르다. 그만큼 빠르게 서비스들이 진화한다.

이렇게 기술과 서비스들의 변화가 빠르다보니 이런 디지털 기술을 이용해 혁신하거나 이들 서비스와 제휴 혹은 경쟁하며 디지털 트랜스포메이션을 하는 과정은 그에 발맞춰 발빠르게 움직여야 한다.

달라진 시장 환경이나 경쟁 상황에 맞춰 전략을 수정하고 대응 방안을 찾아 대처하는 과정에 빠른 업무 협업과 의사결정이 요구된다는 것이다.

즉, 디지털 트랜스포메이션을 추진하는 과정에 변수가 많기에 처음 정한 전략, 기획을 고수할 수 없고 그때그때 상황에 맞춰 의사결정을 번복하고 전략을 수정하며 대처해야 한다.

그런데, DT를 추진하는 팀 구성원들이 서로 다른 생각을 하고 이견이 많아 조정이 어려우면 빠른 업무 추진이 불가능할 것이다.

게다가 수정한 전략을 상사와 경영진에게 의사결정을 다시 받는 절차가 번거롭고 오래 걸린다면 한 시가 급한 현장의 업무 추진에 걸림돌이 될 수 밖에 없다.

그렇기에 DT를 추진하는 조직은 원팀으로 일사분란하게 움직일 수 있도록 똘똘 뭉쳐야 한다. 그렇게 혼연일체가 되어 빠른 업무 추진이 가능한 조직 체계를 갖춰야 한다.

여러 사내 부서에서 파견을 나와 다시 돌아갈 이전 부서로의 복귀를 기다리며 잠시 스쳐가는 TF 업무라는 생각을 가지고 DT를 추진하게 해서는 안된다.

일은 DT 부서에서 하고 평가는 다른 부서의 리더가 한다면 온전히 DT 업무에 대한 책임감을 가지기도 어려울 것이다.

DT 부서 내에서 자기완결형으로 업무를 처리할 수 있도록 권한위임을 주어야 하고 단일된 조직으로 빠르게 업무 의사결정을 내리며 변화관리를 할 수 있도록 인사권과 평가권을 주어야 한다.

빠른 시장 검증과 보완
DT를 추진하는 업무 프로세스에 있어 시장 검증은 가장 핵심이 되는 중요한 요소이다. DT를 통해 기대하는 성과는 전략 수립 초기의 기대, 예상, 목표와는 달리 저조한 경우가 많다.

한마디로 처음 그렸던 그림처럼 결과물이 만족스럽게 나오지 않을 수 있고, 나온다 하더라도 실제 기대했던 성과가 즉시 달성되지 못하는 경우가 많다.

이는 실제 DT를 추진하며 적용하는 디지털 기술들이 현장의 한계와 제약으로 온전히 역할을 못하거나 실제 적용되는 기술의 수준이 기대 이하라 계획했던 일정을 못맞추거나 소요 비용이 한도 없이 커지거나 막상 현장에서 성과를 거두지 못하는 경우가 많기 때문이다.

그렇기에 DT 추진은 너무 긴 호흡으로 추진해서는 안되며, 상상과 문서로 초기 전략과 기획을 구상하는데 리소스를 많이 들여서도 안된다.

장기적 비전과 전략 수립을 하되 그것을 달성하기 위해 필요한 단기 과제의 세분화를 통해 중간중간 프로토타입이나 완전하지는 않더라도 알파 버전, 베타 버전 등으로 중간 산출물을 만들어 시장에 내놓고 반응을 보며 검증하고 보완해가는 프로세스로 추진해야 한다.

즉, DT 전략을 3년의 시간을 두고 왜, 어떻게, 누가, 얼마에 추진해갈 것인지 정리하고 이를 위해 3~6개월마다 무슨 과제로 무엇을 시장에 내놓고 검증받을 것인지를 세분화시켜야 한다.

그렇게 중간중간 실제 눈에 보이는, 만질 수 있는 산출물을 시장에 내놓고 이해관계자들에게 평가를 받아 보완할 점을 점검해서 수정해가는 과정을 거치면서 완성품을 만드는 프로세스로 DT를 추진해야 한다.

그것이 DT 추진의 완성도를 높이고 감당 가능한 실패를 통해 시행착오를 거치며 성공 가능성을 높일 수 있는 방법이다.

전사로의 DT 경험 확대
DT 추진 과정을 통해 기업은 작은 성공, 실패를 경험하면서 디지털 기술로 더 나은 기업의 혁신과 변화관리에 대한 방안들을 찾을 수 있다.

DT 그 자체가 목적이 아니라 기술을 회사의 성장에 활용하는 과정에서 자연스럽게 혁신을 향한 변화관리의 방법을 습득하는 것이 진정 DT로 얻을 수 있는 최대 가치이다.

단, 그러려면 DT 추진으로 배우고 느낀 경험을 DT 추진 부서의 깨달음으로 그쳐서는 안된다. 그 경험이 전사로 확대되어 기업 전체의 일하는 문화와 방법에 생산적인 도움이 되도록 해야 한다.

이를 위해서는 우리의 일하는 방법 자체를 DT해야 한다. 즉, 우리의 일하는 과정에 있어서 디지털을 적극 도입함으로써 부서별, 개인별로 일하면서 경험한 암묵지와 지식, 통찰력 등이 모두에게 공유되고 전파되어 기업 전체의 역량이 고도화되어야 한다.

회사에서 일하면서 우리는 회의를 하고, 문서를 작성하고, 의사결정을 하며, 파트너사와 협의를 하며 계약을 한다. 그리고 상품이나 서비스를 만들고 마케팅하며 때로는 성과를 내고 때로는 실패를 한다.

그 모든 업무 과정이 때로는 각자의 노트북에 문서 파일의 형태로, 회사 인트라넷에 결재 자료로, 개인의 기억 속에 저장된다.

물론 그 어느 곳에도 기록, 수집, 저장되지 않고 사라지는 경우도 있을 것이다. 그런 회사 내에 쌓이는 혹은 수집되지 않는 각종 자료와 정보 그리고 지식들이 디지털로 축적된다면 그리고 그 데이터들을 회사내 직원들이 언제든 찾아보고 참고할 수 있다면 기업의 역량은 한층 도약할 수 있을 것이다.

그것이 일하는 방법의 DT이고, 그렇게 우리의 일하는 방법이 디지털화되면 회사 내에서 부서, 개인들이 도전하고 경험한 여러 사업 혁신 그리고 DT 시행착오가 전사 모든 직원들에게 공유될 수 있을 것이다.

DT를 제조, 생산, 영업, 마케팅, HR 등의 특정 비즈니스 펑션에 적용해서 회사가 성과를 얻는 것보다 우리의 일하는 문화를 바꾸는데 DT를 이용하는 것이 지속적으로 늘 깨어있고 도전하는 혁신의 문화를 만드는데 실질적으로 큰 도움을 줄 것이다.

글. 김지현 부사장 (SK mySUNI)