사례, 주제를 만나다: 보상시스템

에드 마이클스의 6가지 EVP

에드 마이클스의 ‘인재전쟁’은 기업의 인재관리에 있어 매뉴얼처럼 사용된 지 오래다. 이 책에서 그는 기업이 유능한 인재를 확보하고 유지하기 위한 전략으로 EVP(Employee Value Proposition)의 개념을 제시하고 핵심 6가지의 주제를 제시했다. 이 6가지의 주제는 기업이 인재를 확보하고 유지하며 개발하는데 매우 중요한 우선적인 요소이다.
기업을 컨설팅 하면서 경험하는 많은 일들 중에서 각 기업들이 가지고 있는 EVP요소를 서로 비교해 보고 장단점을 분석해 보는 일은 흥미로운 일이다. 좋은 인재가 모여 있는 기업은 틀림없이 아래 6가지 요소 중에서 2~3가지를 갖추고 있다.

첫째는 '흥미 있는 일'이다. 재미, 열정, 도전을 유발하는 일이어야 한다. 일 자체가 인재들에게 흥미로운 요소여야 한다. A급 인재는 여타의 요소보다 일 자체의 매력을 통해서 몰입하는 사람들이다. 우리가 하는 일 자체가 조직원들에게 흥미롭게 다가가고 있는가 고민해야 한다. 우리 기업의 일은 구성원들에게 흥미로운 일인가?

둘째는 '훌륭한 회사'이다. 먼저는 경영자의 개인적 성품과 역량이 가장 중요하다. 그 다음은 조직의 리더들이며, 마지막으로는 조직이 가진 문화가 훌륭해야 한다. 우리 조직은 업계에서 어떤 평판을 받고 있는가, 우리가 하는 일은 사회적으로 어떤 평판 속에 있는가하는 문제이다. 문화적 탁월함은 ‘사교스러움(cult)’을 지향한다.
 

셋째, 매력적인 보상이다. 보상은 빼 놓을 수 없는 일터에서의 핵심 요소이다. 이 주제를 이번 칼럼에서 주요 주제로 다룰 것이다.

넷째, 성장과 자기계발이다. 일을 하면서 자신의 전문 영역에 대한 새로운 스킬을 배우고, 지식과 경험의 획득하는 것은 좋은 인재일수록 이 분야에 더 많은 관심을 갖는다. 자신이 성장할 수 있는 조직인가의 여부는 젊은 인재일수록 중요한 변수로 작용한다.

다섯째, 개인 및 가족생활의 요구 충족이다. 퇴사요인을 조사하다 보면 가정적인 어려움이나 건강의 문제인 경우가 많다. 공사를 구별하라는 조언이 많지만 개인적으로 필자는 공사는 구별하는 것이 아니라 통합하는 것이라고 생각한다. 인재의 공사를 통합적으로 케어해 주어야한다. 건강이나 가정생활에 어려움이 있다면 결코 오래 함께 일하기 어렵다.

여섯째, 인간적인 측면이다. 특별히 한국 사회에서 공동체의 중요성은 크다. 또한 함께 하는 동료들과 즐거운 교제를 나누는 것은 지속적으로 일하는데 중요한 요소가 된다. 반대로 친밀한 인간관계가 없는 조직에서는 인재가 크기 어렵다. 마이클스는 조직의 경영자가 먼저 인재 중심의 관점을 가지고 조직의 인재를 '고객’으로 간주해야 한다고 강조했다.

마이클스의 6가지 EVP는 모든 요소를 다 잘 해야 하는 것은 아니다. 6가지 요소를 전략적으로 선택하여 집중할 것과 차별화할 것을 정하는 것이 효과적이다. 그것이 작은 기업들이 큰 상대를 만나 승리하는 방식이다.
 

언더독은 언더독의 전략으로

말콤 글래드웰이 그의 저서 ‘다윗과 골리앗’에서 말한 ‘작은 연못 큰 물고기 전략’은 인재 시장에서도 동일하게 적용된다. 작은 연못인 우리 기업이 큰 물고기를 잡아 오기 위해서는 차별화된 확실한 EVP 요소에 집중해야 한다. 그래야 큰 연못에 가고 싶은 물고기를 작은 연못에 데려 올 수 있다. 대기업들이 만들어 놓은 인재 관리의 공식을 그대로 따라서는 안 된다.

그것은 그들이 정한 게임의 룰이다. 그런 게임의 룰에서 뛰면 질 수 밖에 없다. 우리는 우리의 게임의 룰을 새롭게 만들어야 한다. 마네와 르누아르 등 인상파 화가들이 살롱에 자신들의 그림을 게시하는 것을 거부하고 파리 근교 카페에 게시했던 것처럼! 그들은 새로운 룰을 제시했다. 그리고 결국 그들이 승리했다. "우리 그림을 보려면 여기로 오시오!" 결국 사진같은 그림에 식상해 했던 사람들을 그들의 방식으로 이끄는데 성공했다.

우리는 어떻게 하면 대기업 중심의 인재 시장에서 좋은 인재를 확보하고 유지, 개발할 수 있을까?
 

경영자의 취약과목, ‘보상’

보상은 많은 경영자들의 고민이다. 직무만족도 측정에서도 어느 기업이든 예외 없이 보상에 관한 점수가 가장 낮다. 보상은 다루어야 할 주제가 많다. 이번 칼럼에서는 보상에 관한 두 가지 오해를 이야기 하면서 보상에 관한 원칙을 살펴본다.

보상은 동기부여가 아니다!

보상에 관한 첫 번째 오해는 보상은 ‘동기부여’라는 생각이다. 보상은 동기부여가 아니다. 예를 들어 초등학생인 자녀가 수학 공부를 한다. 이 때 엄마가 말 하기를 70점 이상 맞으면 스마트폰을 사 주기로 한다. 열심히 공부한다. 그리고 스마트폰을 받는다. 엄마는 또 다시 말한다. 80점 이상이면 아이패드를 사주기로 한다. 아이는 아이패드를 받는다. 엄마는 또 다시 말한다. 90점 이상이면 PC를 사 주기로 한다. 이런 보상의 반복은 결국 아이의 자발성과 주도성을 떨어뜨리고 결국 보상이 없이는 아무것도 못하는 상태로 만든다. 반대로 아이 스스로가 수학이라는 공부 자체에 흥미와 성취감을 가지며 공부하는 경우 보상이 없이도 지속적인 학습지향을 보이기도 한다. 결국, 수학 공부를 잘 하면 그 결과 얻어지는 보상에 초점을 맞춘 학생보다 수학 자체에 즐거움을 느끼는학생이 훨씬 성취력도 좋고 학습 지속력도 높으며 학습성과를 확장하는데도 유능하다. 이런 것을 두고 존 켈러박사는 ‘학습동기’와 ‘보상동기’로 나누어 설명을 하기도했다. 일을 한다는 것은 학습을 하는 것과 유사점이 매우 많다.
 

기업이 정하는 보상은 ‘동기부여’ 차원에서 접근하는 것이 아니라 ‘즐거움’ 차원에서 접근해야 한다. 보상은 ‘즐거움’의 요소가 되어야 한다. 보상은 일하는 이유가 아니라 재미요, 즐거움의 요소이다. 직장생활 초년기에 필자는 ‘국민소득을 두 배로 올려주는 일’에 가치를 느낀 조직에 일하고 있었다. 절약과 검소함이 습관이 된 리더들과 함께 일 했으며, 급여는 동시에 합격했던 다른 기업의 1/3 수준이었다.

일하는 가치에 즐거웠지만 월급 날이 되면 슬퍼지는 것은 어쩔 수 없는 현실이었다. 하지만 그런 중에서도 다시 출근길에 힘을 가질 수 있었던 것은 ‘보상’ 때문이 아니라 ‘일의 가치’ 때문이었다. 결국 시간이 흘러서 보상도 적절한 수준으로 ‘너무 슬프지 않은 수준’으로 인상되었고, 회사의 성과급 제도가 시행되면서 보상의 즐거움도 있었다. 그러나 단 한번도 ‘보상’ 자체가 나에게 ‘동기부여’를 한 적은 없었다.

보상으로 직원들의 동기를 부여하려는 생각은 어떤 의미에서 ‘물질만능주의’의 영향이기도 하다. 물질만능주의는 보상을 강조한다. '내가 노력하면, 무엇이 보상이냐’고 묻는다. ‘네가 무엇을 하면 내가 무엇을 해 줄게’라고 말한다. 이렇게 보상으로 연결된 조직은 가치경영이 실현되기 어렵다. 이런 관계에서는 상호 윈윈이 되는 보상 프로그램을 설계하기 어렵다. 만족에는 끝이 없기 때문이다. 그래서 오히려 직원들이 보상을 강조할 때는 차라리 보상에 관한 프로젝트를 하지 않는 것이 낫기도 하다.

보상은 일을 즐겁게 하는 요소이다!

보상은 동기부여 차원에서 접근하면 안 된다. 일을 즐겁게 하는 요소로 접근해야한다. 그것을 시스톰 systom(system+tom’s way)이라고 부르기도 한다. 마크 트웨인의 소설인 톰소여의 모험에 나오는 일화에서 유래되었다. 시장에 다녀오는 동안 집 울타리를 페인트칠하라는 고모의 지시를 덤덤히 수행하던 톰의 모습에 친구들이 관심을 보이자 톰이 페인트칠을 ‘즐거운 놀이’라고 소개하고 친구들과 더불어서 즐겁게 페인트칠을 마무리하는 장면에서 가져온 개념이다. 직원들이 일을 즐겁게 하는 요소이자 일이 놀이가 되도록 하는 것이 보상의 목적이다. 직원들이 일하는 이유는 일 자체의 가치를 위해서이다.

가치경영에서 다루는 것처럼 일의 이유는 돈이나 명예가 아니라 조직의 고유한 존재가치를 충족하기 위해서이다. 판매 전문 회사인 뷰티플휴먼은 패션 사업분야의 판매사들에게 '우리가 일하는 목적은 옷을 팔기 위해서가 아니라 고객을 멋쟁이로 만들기 위해서'라고 가르친다. 전문 사진관인 올리브 스튜디오는 사진을 찍기 위해 일하는 것이 아니라 '고객의 이미지를 연출해 주기 위해서’ 일한다. 굳이 동기부여라는 표현을 쓰자면 일 자체의 가치가 동기부여가 되어야 한다.
 

개별화된 성과연봉제가 최고다?

보상에 관한 두 번째 오해는 개별화된 성과 연봉제가 최고의 것이라는 생각이다. 필자는 컨설팅 현장에서 보상에 관한 많은 질문을 받는데 그 중 가장 많은 질문이 성과급 설계에 관한 것이다. 과연 고정급 대비 성과급이 비중이 어느 정도여야 하는지, 이익의 얼마를 성과급으로 지급해야 하는지, 격차는 어느 정도 주어야 하며, 시기는 어떻게 해야 하는지 등등 정해야 할 주제가 많다. 또한 보상은 평가를 전제로 하기 때문에 평가의 기준이나 적합도, 난이도의 문제가 있다. 또한 예정된 성과뿐 아니라 예상치 못한 것에 대한 평가를 고려해야 하며, 또한 양적인 평가와 질적인 평가, 상사의 평가뿐 아니라 동료나 부하의 평가를 고려하기도 한다. 보상 설계에 관해서 모두가 만족하는 것을 도출해 내는 사람이 있다면 '노벨보상상’이라도 줘야 할 것이다. 이런 상황에서 기업들이 가진 오해는 해외의 보상의 사례나 대기업의 케이스를 보고 우리 회사도 저런 보상 시스템을 가져오면 잘 될 것 같은 환상을 갖는 것이다. 보상은 기업 운영 철학에 따라 정해야 한다. 고정급은 속해 있는 산업군의 룰을 참고해서 정해야 한다. 업무의 위험성이 큰 경우 고정급이 큰 편이다. 우리 나라의 경우는 기업의 규모에 따른 고정급 격차가 큰 편이다. 이런 사회적 영향세를 너무 거슬러도 힘들다. 인재의 시장가격도 고려해야 한다. 이 인재가 우리 기업에 들어 오지 않았더라면 선택했을 경쟁기업의 보상 수준을 결정해서 신입사원의 초임을 정하는 것이 좋다. 초임을 정하고 나면 과장급의 고정급을 정하고 나머지는 ‘브로드 밴딩 방식’으로 고정급 테이블을 정하는 것이다. 브로드 밴딩 방식은 하위 직급자의 상위 평가자가 상위 직급자의 하위 평가자보다 많은 고정보상을 받도록 하는 방식이다. 예를 들어 신입사원 A급 평가자가 주임 C급 평가자보다 높은 고정급을 받도록 하는 것이다. 직급별 평가 등급에 따른 급여 테이블을 정해 놓지 않으면 개별 직원의 연봉을 재계약 할 때 기준이 없어 결국 공정하지 못한 보상을 하게 될 가능성이 높다. 성과급은 조직 운영상의 철학에 따라 세 가지로 설계할 수 있다.
 

첫 번째 방식은 포상수준의 성과급이다.

연초에 회사 전체의 목표를 정하되 어느 정도의 금액이나 수준을 밝히지 않는 방식이다. 마치 농사를 다 짓고 나서 주인이 일꾼에게 약속하지는 않았지만 쌀 한가마니씩 주면서 고생했다고 말 하는 것과 비슷하다. 이런 방식이 모두 나쁜 것은 아니다. 적자로 한 해를 마무리했거나 연초에 세웠던 경영목표가 외부 변화에 따라 전혀 다른 방식으로 전개 되었거나 하는 경우 처음 계획대로 진행하기 어렵다. 이런 경우 포상 수준의 성과급을 지급하는 경우가 있다. 당연히 금액의 수준도 높지 않다.
 

두 번째 방식은 집단 성과급 방식이다.

필자는 300억이 넘지 않는 작은 조직의 경우 이 집단 성과급 방식을 적용할 것을 권한다. 집단 성과급 방식은 예상되는 매출과 수익의 일정 비율을 성과급 펀드로 정해 놓고, 그것을 평가에 따라 약간의 차등을 두고 직원들에게 분배하는 방식이다. 회사 전체의 성과가 나야 펀드가 조성되는 것이므로 적절한 팀워크가 생기고, 개인별 평가를 두어 지급 편차를 주기 때문에 무임 승차자를 최소화할 수 있다. 제조업의 경우 성과펀드는 세전 이익의 15% 수준을, 개인별 편차는 20% 내외에서 주는 것이 통상적이지만 기업의 운영 철학이나 팀워크, 부서간 연결의 정도에 따라서 정하는 것이 좋다. 다만, 집단 성과급 방식을 적용할 때 이익율 예상을 잘못하거나 평가를 공정하지 못하게 하는 경우 낭패를 당할 수 있으니 기획자의 역할이 매우 중요하다.

세 번째 방식은 개인 성과 연봉제 방식이다.

개인 성과 연봉제는 매년 각 개인들이 연봉을 재계약할 때 MBO 방식으로 개인들의 KPI와 성과 수준을 명확히 하고 그 달성 점수에 따라서 성과급을 지급하는 방식이다. 핵심인재를 확보하고 유지하거나 조직의 책임자를 임명하고 성과급을 결정할 때 적절하게 적용이 가능한 방식이다.

이 세 가지의 성과급 방식은 경영자의 운영 철학에 따라 동일한 기업이라 하더라도 해마다 다르게 적용할 수도 있다. 전사적 팀웍이 강조되는 경우 집단 성과급을 사용하는 것이 좋고, 집단 성과급제 에서도 특정 개인에 대해서는 개인 성과연봉제를 적용할 수도 있다.

고정급의 수준은 통상적으로 시장급여의 90% 수준으로 지급하고 성과급을 통해서 시장의 수준이상을 맞추어 준다는 개념으로 설계하는 것이 좋다. 고정급을 시장가격보다 조금은 낮게 설계하는 것은 보상 이외의 가치에 대해서 얼마나 중요하게 여기느냐를 볼 수 있는 계기가 되고, 결국 성과를 내서 시장에서 받을 수 있는 금액보다 조금은 더 받도록 설계하는 것이 좋다.
 

평가 시스템이 적용되지 않았고 성과급을 이제 막 도입하고자 하는 기업이라면 성과급 비율을 고정급의 10% 수준으로 설정하는 것이 좋다. 그 정도 수준이면 직원들이 과도하게 보상에 민감하지 않으면서 즐거움의 요소로 간주할 수 있다. 고정급이 3,000만원인 직원이라면 보통 이상의 성과를 낸 경우 300만원을 받도록 설계하는 것이다. 만약 성과보상에 대한 개념이 인식되고 평가시스템이 적용되었다면 고정급과 성과급의 비율은 일반적으로 8:2 정도가 적절하다고 본다. 즉, 고정급이 3,200만원인 직원의 경우 평균 이상의 성과를 냈을 때 성과급이 800만원 정도의 비율이 되도록 설계하는 것이 적절하다.

만약 영업이나 마케팅 등 개인역량과 몰입도에 따라 성과의 달성도가 큰 차이가 나는 조직의 경우 7:3 정도의 비율까지도 생각 해 볼 수 있지만 이 경우에는 변동급이 너무 큰 요소를 차지해서 보상동기에 치우치지 않도록 일의 가치를 매우 강조해야 할 것이다. 변동급 중심의 보험사나 건강식품 관련한 회사가 일의 의미를 무지막지하게 강조하는 것은 이런 이유 때문이다.
 

이렇듯 보상은 조직의 EVP의 중요한 요소로 작용한다. 보상이 가장 높은 만족 요인으로 작용하는 기업은 아직까지 보지 못했다. 또한 보상을 최고로 여기는 조직이 영속하는 경우도 보지못했다. 하지만 보상은 일을 즐겁게 하는데 매우 중요한 촉매제가 된다.

경영자는 직원을 보상을 이용해서 잡아두고 열심히 일하게 하고 싶은 욕구를 갖는다. 쉬운 방법이다. 하지만 이런 식의 방법은 ‘언 발에 오줌 누기’라는 속담처럼 결국 경영자에게 짐이 되어서 돌아온다. "보상은 일을 '즐겁게 하는' 요소"라는 철학이 잘 정립된 경영자라고 한다면 성과보상 설계를 할 준비가 되어 있다고 할 수 있다.

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)