사례, 주제를 만나다: 인재진단표

우리의 옛 선조들은 사람을 알아 볼 때 네 가지를 보았다. 이를 ‘신언서판(身言書判)'이라 했다. 사람을 볼 때는 먼저 그 몸가짐을 보고, 그런 후에 말하는 것을 보며, 그 다음에는 글을 보고 마지막으로 그가 어떤 판단을 하는지를 보라 하였다. 

오늘 날에도 사람을 통해 일하는 경영자에게 사람을 알아 보는 것은 매우 중요한 일이다. 적합한 사람을 뽑아 적합한 일을 부여하는 것은 인재경영의 출발점이기 때문이다.

‘영업을 책임져 줄 팀장급 한 명만 소개 해 주세요!’
‘회사 내에 기획자가 필요한데 경험있는 사람으로 한 명 소개해 주세요!’ 
‘신입이어도 좋으니 충성심 있고, 이 분야에 비전이 있는 사람이 필요합니다!’

기업에는 사람이 필요하다. 사람을 통해 일하는 경영자는 항상 인재에 목말라 있다. 조직의 필요에 적합한 사람을 인재라고 부른다. 적합한 사람을 알아 보는 것은 경영자에게 필수적인 역량이다. 동서양을 막론하고 인재를 발견하고 발탁하며, 그가 성과를 낼 수 있는 역할을 부여하는 것은 리더의 필수적인 과업이 되어왔다. 

전세계적으로 가장 권위가 있는 조사연구 기관인 갤럽에서 펴 낸 '유능한 관지라'에서는 탁월한 관리자의 혁명적인 통찰이라고 불리는 세 가지 명제가 있다. 

첫째, 사람은 바뀌지 않는다. 둘째, 그에게 없는 것을 끄집어 내려고 노력하지 말라. 셋째, 이미 가지고 있는 것을 끌어내라. 그마저도 쉽지 않다라는 것이다. 

인재경영의 70% 이상은 채용에서 결정된다. 그러므로 적합한 사람, 즉 인재를 알아보는 것은 인재경영에서 가장 중요한 항목이다.

하지만 확보 단계에서 인재를 알아 보는 데는 한계가 있다. 함께 일을 해 보지 않는 상황에서 인재에 대한 판단을 하는 것은 매우 제한적인 정보를 가지고 판단해야 하므로 여간 어려운 일이 아니다. 

게다가 채용 과정에서 발생하는 다양한 왜곡이 인재 발견에 장애물이다. 지원자의 경우도 자신에게 적합한 직업을 갖고자 하기 보다는 합격하고 보자는 인식이 강하기 때문에 바른 관점을 가지고 보지 않으면 경영자와 지원자 모두에게 파괴적인 결과를 가져오게 된다.

인재를 선별하기에 앞서서 지원자가 바른 선택으로 지원을 했는지 확인하는 것이 중요하다.

우리나라의 채용 환경에서 많은 경우 기업을 알리지 않고 채용 공고를 내는 실정이다. 기업이 어떤 일을 하고 있으며, 어떤 사람을 기대하고, 어떤 인재를 적합하게 여기는지에 대한 추상적이고 모호한 표현들이 구인란에 가득 차 있다. 그러니 적합한 사람이 바른 정보를 가지고 지원하기 어려울 수 밖에 없다. 

경영자는 ‘일자리’라고 하는 ‘상품’을 인재에게 제공하는 판매자로서의 입장을 견지해야 한다. 오래 전부터 우리는 ‘의미채용’을 통해 기업의 가치와 의미, 그리고 문화와 사람들을 노출함으로써 지원자의 선택권과 주도성을 강조하는 프로젝트를 확산해 오고 있다. 

특별히 작은 기업들의 차별화된 직원제공가치(EVP, Employee Value Proposal)와 가치를 노출해 줌으로써 채용 시장에서 적합한 인재를 확보하는 많은 케이스를 보고 있다. 그러므로 경영자는 인재를 알아보기에 앞서 먼저 자신의 회사를 적극적으로 인재에게 어필해야 한다. 그런 후에 선별의 단계로 넘어가는 것이다. 

대기업은 이미 모집의 문제가 해결된 조직이다. 대기업은 채용 시장에서 이미 ‘갑’의 위치에 있다. 그러므로 이런 고민이 상대적으로 적다. 

그들도 처음부터 그렇지는 않았다. 뽑고 싶은 인재가 모여 있는 채용 시장에서 아직은 ‘을’의 위치에 있는 작은 기업들의 경우 먼저 회사의 일자리라고 하는 상품을 적극적으로 인재에게 알리려는 노력이 선행되어야 한다. 모집의 문제를 먼저 해결하고 선별의 단계로 넘어가는 것이다.

"작은 기업은 채용 시장에서 먼저 ‘모집’의 문제를 해결하고, 그 후에 ‘선별’의 문제로 넘어가야 한다. 내 앞에 한 명 앉혀 놓고 어찌 제대로 된 선별을 이야기 할 수 있겠는가!”

그럼에도 불구하고 선별은 중요하다. 선별의 과정 자체가 지원자의 로열티를 향상시키고 직무에 대한 몰입을 높이는 효과로 작용한다. 

사람은 자신이 투자한 만큼 애정을 갖기 때문이다. 채용 단계에서 지원자가 자신의 시간과 에너지를 사용하도록 해야 입사를 포기하거나 입사 초기 중도 포기율이 줄어든다는 것은 널리 알려진 사실이다. 

채용 과정에서 관찰과 대화를 통해 지원자에게 회사의 시스템과 문화를 노출하는 기회로 삼는 것이 필요하다.

사람을 판단할 때 경영자가 저지르는 두 번째 오류는 완벽한 사람을 찾으려 한다는 점이다. 어느 조직이든 조직의 필요가 있어서 사람을 채용한다. 

인재 채용을 통해서 문제를 해결하려는 것은 당연한 일이다. 하지만 인재를 채용하는 것 자체를 통해서 문제가 해결될 것이라 기대하는 경우가 너무 많다. 

사실 인재를 채용해서 문제를 해결하려는 것은 이미 조직 내에 있는 어느 누구도 해결 못한 제목이 아니던가! 많은 경우 우리 문제를 해결 해 줄 딱 맞는 인재가 어디엔가 있을 것이라 기대하고 그런 사람을 찾는 것이다. 

이런 경우 십중팔구는 채용에 실패하거나 설사 채용을 한다 하더라도 조만간 퇴사한 사람의 후임을 찾는 악순환의 고리 속으로 들어간다. 

어느 조직이나 조직의 문제를 해결 해 줄 ‘만병통치인재’를 찾지만 단언하건대 그런 인재는 세상에 없다. 

백 번 양보해서 세상에 성공경험을 반복한 ‘초특급 울트라 인재’가 있다손 치더라도 당신의 조직에 들어와서 조직의 철학과 문화를 이해하고 경영자의 리더십 하에서 성과를 낸다는 것은 전혀 새로운 도전이 된다.

인재 선별에 경영자가 저지르는 세 가지 오류

사람은 신묘막측한 존재다. 창조주의 모든 지혜와 형상이 담겨 있다. 사람을 평가한다는 것은 창조주의 권위에 도전하는 것일지도 모른다. 

그러므로 사람을 평가할 때는 두려운 마음을 가지고 해야 한다. 의사가 암을 진단할 때도 문진, 청진기, 엑스레이, 씨티촬영, 조직검사 등 다양한 진단도구를 가지고 진단한다. 

물리적인 육체적 판단을 위해서도 신중하고 다양한 관점에서 검사를 거듭하거니와 사람을 종합적으로 판단하고 선택해야 하는 기업의 경영자는 더더욱 깊이를 가지고 보아야 한다.

경영자가 사람을 볼 때 가장 크게 저지르기 쉬운 오류는 자신이 사람에 대한 전문가라고 생각하는 것이다. 수많은 경영자를 만나면서 발견한 사실은 어느 경영자든 사람에 대한 어느 정도의 주관을 가지고 있다는 점이다. 

각자 나름대로의 경험과 학습의 토대 위에서 사람에 대한 판단 기준을 가지고 있다. 가령 ‘지방에서 올라 온 사람은 충성심이 있더라’, ‘00학교 출신들은 좀 건방지더라’ 같은 것들이다. 

심지어는 ‘안경 쓴 사람들은 인내심이 없더라’라고 말하는 경영자도본 적이 있다. 이런 개인적 주관들은 아마 그 동안 경험했던 직원들을 통해서 내재화 되었을 것이다. 

전혀 무시할 수는 없지만 과거의 경험을 토대로 가정을 갖는 것은 매우 위험한 일이다. 인재의 다양성은 우리의 일천한 경험적 지식을 통해서 판단하기에 너무 광대하기 때문이다.

경영자가 주의해야 할 세 번째 오류는 검사도구를 맹신하는 것이다. 채용에 관한 수많은 검사도구들이 개발되어 사용되고 있다. 대학생 입사 선호도 1-2위를 달리는 국내의 모 그룹은 채용 시에 열 두 가지 이상의 검사를 한다고 한다. 

그만큼 완벽한 검사는 없다는 반증이기도 하다. 심리검사라고 하는 것은 원래 이론을 배경으로 한 통계와 통계적 유의성을 바탕으로 사람을 경향성을 말해 주는 것이다. 즉, 과거에 살아온 사람들의 행동패턴을 기반으로 만들어지는 것이다. 

그러므로 사람을 이해하고 행동을 예측하는 확률을 올려주는데 좋은 역할을 한다. 그런데 만약 대한민국의 대통령이 될 가능성이 높은 사람을 검사를 통해서 뽑는다면 결과는 어떠할까? 아마 시골 출신에 남자이며, 나이는 60이 넘은 사람 중에 선발해야 할 것으로 나올 것이다. 

이런 식의 통계적 유의성은 거의 도움을 주지 못한다. 대통령을 뽑을 때는 그 사람 자체의 특성으로 보아야 한다. 그동안 대한민국의 대통령이 어떤 성향이나 이력을 가지고 있었는지를 볼 문제가 아니다. 

그러므로 심리검사 도구는 성향검사이든 능력검사이든 참고 자료로만 활용하는 것이 좋다. 검사 도구를 통해서 불필요한 에너지를 줄이고 전혀 맞지 않는 사람을 걸러내는 도구로 사용될 수는 있겠지만 채용 과정에서 과도한 역할을 수행하는 것은 바람직하지 않다. 가능성 있는 좋은 자원을 함께 놓칠 가능성이 크다. 

목욕물을 버리려다 아이까지 버려서는 안 된다. 오히려 검사 결과는 채용 이후에 배치와 개발을 위한 코칭에 사용하는 것이 좋다. 

검사 결과에 의존하지 말고 지원자의 개개인의 특성에 초점을 맞춘 채용을 해야 한다. 조직의 문제를 해결해 줄 ‘만병통치인재’는 세상에 없다.

인재를 알아보는 다섯 가지 방법

사람을 알아보는 다섯 가지 방법은 신체, 지식, 정서, 사회, 영성이다. 인간은 영적 존재이므로 그 본질은 육적인 눈으로 관찰되지 않는다. 그러나 인간을 구성하는 5가지로 나누어 관찰한다면 비교적 본질에 가까워진다. 

신체적(Physical)인 것은 얼굴 표정, 건강을 유지하는 습관, 시간관리 등 신체적인 자기관리의 영역이다. 지적(Mental)인 것은 경험과 학습을 통해 습득한 지식과 올바른 판단을 하는 지혜에 관한 부분이다. 

정서적(Emotional)인 것은 긍정적인 태도, 공감하는 자세에 관한 것이다 여가와 취미 혹은 정서적인 에너지를 확인하는 것이다. 

사회적(Social)인 것은 고객과 상하, 부하와 동료 등 주변 사람들과의 관계를 설명하는 것으로 의사소통과 관계망에 관한 것이다. 

마지막으로 영적(spiritual)인 것은 삶의 의미와 목적, 비전이나 가치에 관한 것으로 앞의 4가지 요소를 지배하는 영역이다.

신체적 발견

가장 쉽게 발견할 수 있는 요소는 신체적인 요소이다. 신체적인 요소는 표정을 통해서 드러난다. 말할 때 웃는 얼굴인가를 보는 것이 중요하다. 

하지만 그보다 더 중요한 것은 듣고 있을 때 웃는 표정인가가 중요하다. 걸을 때의 자세나 앉아 있을 때의 자세를 보는 것, 움직임의 속도 등은 그 사람의 활동성을 보여주는 요소가 된다. 

신체적 자세가 불안한 사람은 여지없이 삶을 살아가는 자세도 불안한 경우가 많다. 반대로 자세가 바른 사람은 삶의 원칙이 바른 사람들인 경우가 많다. 나는 오랜 시간 앉아서 면접을 보는 경우 끝까지 바른 자세를 자연스럽게 유지하는 사람에게 가산점을 준다. 

‘쉬는 날 주로 어떻게 시간을 보내십니까’ 하는 질문은 휴식습관을 확인하는데 좋다. ‘휴가가 주어진다면 하고 싶은 일이 무엇입니까?’도 좋은 질문이다. 

‘집에 도착하면 맨 먼저 무슨 일을 하십니까?’, ‘건강관리를 어떻게 하세요?’ 이런 질문들은 지원자의 신체적 습관을 확인하는데 좋은 질문들이다. 

신체적으로 규칙적으로 운동을 하며, 에너지가 있는 활동적인 삶을 누리는 사람을 찾는다면 이런 질문들을 통해서 확인할 수 있을 것이다.

지적 발견

지원자의 지적인 영역을 알아보기 위해서는 첫째, 그 사람의 판단력을 확인하는 것이 중요하다. 위기나 갈등의 순간에 어떤 결정을 내렸으며 왜 그런 결정을 내렸는지 물어 보는 것이다. 

‘삶을 살아 오면서 가장 힘들었을 때는 언제입니까?’라는 질문은 좋은 기준이 된다. 이런 질문을 통해서 지원자가 어떤 판단 기준을 가지고 결정하는지 확인할 수 있다. ‘농구공에 야구공을 넣는다면 몇 개가 들어갈까?’, ‘대한민국 사람 전체를 한 곳에 모으면 얼마의 면적이 필요할까?’, ‘하루에 서울역을 이용하는 시민은 몇 명일까? 이런 식의 질문을 ‘페르미 질문’이라고 한다. 

‘페르미 질문’을 통해서 답하기 어려운 문제를 주고 즉석에서 어떻게 추리해 가는지 확인해 보는 것도 좋은 방법이다. 나름대로의 논리를 가지고 설명하려고 애쓰는 지원자를 볼 때는 뽑고 싶어지고 기분도 좋아진다. 

답하기 어려운 딜레마 질문을 던지고 토론성 반박을 해서 위기 상황에서 어떻게 자신의 논리를 펴는지 보는 것도 좋은 방법이다. ‘말이 좀 안되더라도 포기하지 않고 자기논리를 펴는 지원자’들이 좋다.

둘째, 지식축적 자체를 확인할 필요가 있다. 특히 전문성을 요하는 직무의 경우 해당 분야에 대한 전문 지식을 직접적으로 질문하고 이해의 깊이를 확인할 수 있다. 사무능력을 확인하고자 하는 경우 액셀 프로그램이나 파워포인트의 단축키를 직접적으로 질문하는 방법이 효과적이다. 

지식의 축적과 더불어서 지속적으로 지식을 축적하는 사람인가를 확인하는 것도 중요하다. ‘올 해 새롭게 알게 된 것은 무엇입니까?’, 혹은 ‘요즘 학습하고 있는 것은 무엇입니까?’ 이런 질문들이 좋다. 지원 분야에 대해서 가능한 오랫동안 관심을 가지고 준비한 사람을 발견하는 것이 좋다. 기간이 긴 사람일수록 진정성이 느껴진다.

언어습관은 다른 질문들에 대한 답을 들으면서 쉽게 확인할 수 있다. 질문의 요지를 제대로 파악하고 핵심을 이야기 하는지, 변죽을 울리고 있는지 확인하는 것을 통해 지원자의 이해력과 지적 능력을 확인할 수 있다. 

더불어서 지원자가 사용하는 단어들이 얼마나 긍정적이며 전문성을 가지고 있는가도 확인하는 것이 좋다. 언어습관은 쉽게 바뀌지 않는다. 얼마나 폭넓은 언어를 사용하고 있는지도 관전 포인트이다.

정서적 발견

정서적인 영역을 발견하는 것은 쉽지 않다. 표정의 명암을 보는 것은 가장 전통적인 방식이지만 여전히 유효하다. 얼굴은 마음의 표현이다. 예쁜 사람이 아니라 밝은 사람이 필요하다. 마음이 밝은 사람은 얼굴도 밝다. 

특별히 정서적으로 안정된 사람은 표정에서 밝음이 느껴진다. 정서적인 영역은 어렸을 때 배경에서 많은 영향을 받는다. 심리적인 내면에 자리를 잡고 있다가 어느 순간 튀어 나온다. 정서적으로 불안한 사람이 조직의 리더를 맡게 되면 그 조직 전체가 불안해 진다. 정서적으로 안정된 사람은 긍정적인 언어를 사용한다. 

‘당신이 만약 회사를 그만두게 되는 상황이 온다면 그것은 어떤 상황입니까?’, ‘당신이 일을 하면서 많이 참아야 하는 상황이 될 겁니다. 하지만 참지 못할 상황이 있다면 그것은 무엇이겠습니까?’ 등과 같은 질문은 지원자의 정서적인 상처를 드러나게 하는 질문이 된다. 

조심스럽지만 진지하게 물어보라 틀림없이 상처가 있는 사람이라면 자신의 정서와 엮여 있는 어려움을 이야기 할 것이다. 정서가 안정된 사람은 공감하는 능력이 좋다. 다른 지원자들이 이야기 하거나 면접관의 질문에 대해서 경청한다. 그리고 그 언어에 대한 이해와 공감을 표현한다.

취미는 정서적인 적합도를 발견하는 좋은 방법이 된다. ‘시간이 생겼을 때 주로 하는 것은 무엇입니까?’, ‘갖고 있는 취미나 가지고 싶은 취미는 무엇입니까?’, ‘아무 제약이 없이 일주일 정도 시간이 주어진다면 무엇을 하고 싶습니까?’ 이런 질문들은 지원자의 취미나 욕구를 확인하는 좋은 질문들이다. 

사람들과 만나 소통하는 직무를 뽑는다면 취미가 혼자 있는 것을 즐기는 사람에게 좋은 점수를 주기 어려울 것이다. 

반대로 새로운 것을 즐기고 활동적인 취미를 가지고 있는 사람은 조직에 빨리 적응하고 동화된다.

사회적 발견

한 사람의 사회성을 발견하는 것은 가장 좋은 것은 평판을 확인하는 것이다. 하지만 이 방법은 당사자의 동의와 적법한 절차를 필요로 한다. 

할 수만 있다면 지원자에게 ‘당신에 대해서 말해 줄 수 있는 사람을 알려 주세요, 그리고 그 분들에게 저희가 전화해서 당신의 강점에 대해서 물어볼 수 있도록 해 주세요’라고 동의를 얻고 평판을 확인하는 것이 좋다. 

의외의 새로운 강점들을 확인할 수 있다. 그렇지 않은 상황이라면 ‘당신의 이 전 상사에게 당신을 평가하라고 한다면 어떻게 평가하겠습니까?’, ‘당신의 친구들은 당신에 대해서 무엇이라고 말합니까?’, ‘당신과 함께 일 했던 동료들에게 당신이 얻었던 별명이나 평가는 무엇입니까?’ 이런 질문은 직접적이지만 솔직한 지원자의 답을 얻을 수 있다. 

이전 직장에서 고객들과 어떤 소통을 했는지 확인하기 위해서는 ‘이 전 직장에서 당신이 고객들에게 들었던 칭찬의 사례를 몇 가지만 이야기 해 주세요’ 같은 질문이 좋다. 

소통을 잘 하고 사회적 관계망을 통해서 좋은 평판을 쌓는 사람들은 면접과정 자체를 통해서도 좋은 관계를 형성하기 위해서 노력한다.

‘당신이 가장 존경하는 사람은 누구입니까?’라고 질문하고 ‘그 분을 통해 배운 점을 실천하고 있는 것은 무엇입니까?’라고 이어 질문 해 보는 것은 지원자가 사회적 관계를 통해서 자신을 얼마나 발전시켜 가고 있는지 알 수 있는 좋은 질문이다. 

주변 사람들에 대해서 얼마나 긍정적으로 보는지도 확인할 수 있다. 

‘생각나는 교수님 세 분과 그 분들에 관한 칭찬을 해 보세요’, ‘대한민국의 지도자에 대해서 긍정적인 면을 이야기 해 보세요’ 등과 같은 질문은 지원자가 사회적으로 사람들을 대할 때 얼마나 존중과 배려의 마음으로 보고 있는지를 확인하는 질문이다.

영적 발견

‘최근 6개월 이내에 읽은 책 5권을 말 해 보세요’ 이 질문은 의외로 정직성에 관한 질문이다. 이 질문에 정직하게 답하는 사람은 많지 않다. 내용에 대해서 추가 질문을 해 보면 금방 알 수 있다. 영성의 일 순위 항목은 정직성이다. 

채용의 전체 과정을 통해서 검증되는 것이 정직이지만 면접의 일관성을 통해서도 확인할 수 있다. 이전 직장의 성과를 물을 때 ‘이 전 직장에서 성공 경험을 3가지만 이야기 해 주세요’라는 질문에 자신의 역할을 모호하게 말 하거나 팀이나 다른 사람의 성과를 자신의 성과인 것처럼 말하는 경우가 빈번하다. 

이 때는 ‘그 때 당신은 무슨 역할을 담당했습니까?’라고 묻거나 ‘당신의 기여도는 그 성과에 몇 퍼센트 정도 됩니까?’ 라는 질문이 효과적이다. 이해될 수준으로 성과의 핵심 요소를 말하지 못한 체 자신의 기여도를 높게 말하는 경우는 정직하지 못한 경우가 많다.

감사는 영적으로 성숙한 사람의 덕목이다. 감사가 쌓인 사람은 이전의 경험이나 환경에 대해서 기본적인 긍정성을 가지고 있다. 

‘이전 직장에서 퇴사한 이유를 말씀 해 주세요’라는 요청이 이전 직장의 상사나 경영자에 대한 불평을 늘어 놓는 경우도 많다. 이런 지원자는 설령 그것이 사실이라 하더라도 좋은 점수를 주기 어렵다. 감사는 습관이다. 

객관적으로 감사가 어려운 상황에서도 감사하는 것이 감사다. ‘아버지는 어떤 분이세요?’라는 질문은 지원자의 감사습관을 확인하는 좋은 질문이다. 영적으로 성숙한 사람은 아버지에 대한 긍정적이고 감사가 담긴 답변이 돌아온다.

‘삶을 통해서 이루고 싶은 꿈이 무엇입니까?’라는 질문은 매우 핵심적이면서도 면접의 중심축이 되는 질문이다. ‘왜 그런 꿈을 가지게 되었는지’, ‘혹은 지금은 어떻게 이루어가고 있는지’ 서로 확인함으로써 지원 동기와 업무 지속가능성을 확인할 수 있다. 삶에서 중요한 가치가 무엇인지 확인하는 것은 회사가 가진 핵심가치에 대한 적합도를 확인하는 것이다. 

‘보다 많은 사람들이 쉽게 외식의 경험을 얻도록 하는 것’이 가치인 외식 회사에 ‘최고의 경험이 되는 음식을 제공하는 것’이 가치인 요리사가 지원했다면 함께 오랫동안 일하기 어려울 것이다. 

가치는 인간행동의 이면에서 행동을 결정해주는 핵심동기이다. ‘직장을 선택할 때 가장 중요하게 여기는 기준은 무엇입니까?’, ‘살아 오면서 가장 보람을 느꼈을 때가 언제입니까?’ 이런 질문들은 지원자의 가치를 확인하는 좋은 질문들이다.

겸손한 사람은 교만한 사람이나 겸손한 사람 모두 좋아한다. 반대로 교만한 사람은 교만한 사람도 싫어한다. 겸손은 영적 성숙의 최고 덕목이다. 오죽하면 ‘겸손은 힘들어’라는 노래가 있을 정도겠는가! 겸손은 힘들다.  

‘당신은 주로 무엇을 통해 배웁니까?’, ‘최근에 다른 사람에게 도움을 요청한 경험이 있습니까?’를 통해서 확인할 수 있다. 

‘당신이 성과를 낼 수 있었던 이유는 무엇입니까?’라는 질문에 겸손한 사람들은 대부분 자신보다는 주변 사람들의 공헌을 이야기 하는 특징이 있다.

경영자는 인재에 시간을 사용해야 한다!

나는 이랜드 그룹의 과장 시절부터 최고 경영자를 개인적으로 만날 기회가 있었다. 그 첫 번째 미팅을 지금도 잊지 못한다. 

여의도에 있는 한 호텔에서 처음 만났을 때 연 매출 3조가 넘는 그룹의 총수인 최고경영자는 ‘자네 왔는가?’라고 하면서 나의 개인적인 이력을 알고 있었다. 내가 무엇에 관심이 있고, 어떤 경험을 했는지 알고 있었다. 

그 때의 충격을 지금도 잊지 못한다. 수많은 과장들 중에서 나를 알고 있다는 사실에 감동했다. 

그가 시간이 날 때마다 인재바인더를 가지고 직원들을 암기하고 있다는 사실, 비행기 안에서 10시간이 넘게 직원들의 신상을 외우며 기도하고 적합한 포지션을 위해 고민한다는 것은 이미 알고 있었던 사실이지만, 막상 경험 해 보니 큰 감동으로 다가왔다.

경영자는 인재에 시간을 사용해야 한다. 나 역시 수많은 고객과의 약속들 중에 인재와의 약속을 이리 챙기려고 노력한다. 

한 달에 한 번은 따로 시간을 내어 ‘멘토미팅’으로 세팅하고 직원 한 사람 한 사람을 별도로 만나 그의 필요를 채워주는 시간을 갖는다. 내게는 무엇보다도 중요한 시간이다. 

늘 고객과의 약속 때문에 직원과의 약속을 어기게 되는 것이 비즈니스 현장이다. 당장에 급한 일이 중요한 일을 뒤로 미루게 하는 횡포로 다가오는 것이다.

지금까지 우리는 인재를 알아보는 법에 대해서 이야기를 나누었다. 우리는 다시 작은 기업이 겪는 인재 모집의 문제로 돌아온다. ‘만족한 고객이 최선의 광고이다.’라는 원칙은 인재시장에도 그대로 적용된다. 

좋은 인재가 오는 직장이 좋은 인재가 만족하는 직장이다. 기존에 이미 함께 하고 있는 인재들에 대해서 그들이 만족하고 성장하는 조직을 만드는 것이 좋은 인재를 부르는 가장 확실한 방법이다. 

그러므로 좋은 인재를 모집하고자 하는 경영자라고 한다면 먼저 기존에 있는 인재들에게 집중하고 그들을 키우려는 노력을 다해야 한다. 그런 인재중심적인 관점과 활동이 틀림없이 인재자석이 되어 어느 순간 당신의 회사는 인재들이 뛰노는 놀이터가 되어 있을 것이다.

'만족한 고객이 최선의 광고다.’라는 원칙은 인재 시장에서도 그대로 적용된다. 기존 인재가 만족하고 성장하는 조직을 만드는 것이 좋은 인재를 부르는 가장 확실한 방법이다.

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)