[2017 다시 읽는 책] 훌륭한 관리자의 평범한 습관들

우리가 일반적으로 오해하는 부분 중 하나가 좋은 리더가 되는 것과 좋은 관리자가 되는 것이 반대되는 개념이라고 이해하는 것입니다. 필연적으로 ‘관리자보다 리더가 되어야 한다’는 이야기를 많이 듣게 됩니다. 그런데 ‘훌륭한 관리자의 평범한 습관들’의 저자 필립 델브스 브러턴은 “좋은 관리자가 되지 않고서는 좋은 리더가 될 수 없다’고 명확하게 이야기합니다. 나아가, 궁극적으로 경영과 관리에 있어서 핵심적이고 놓쳐서는 안되는 요소가 무엇인지를 짚어냅니다. 필자 또한 관리의 영역을 소홀히 하면서 좋은 리더가 되는 경우는 보지 못했습니다. 반대로 마이크로 매니징만 하며 큰 그림은 보지 못하는 사람은 흔히 볼 수 있었습니다. 필자는 이 책을 통해서 관리의 문제를 다루면서 리더의 문제까지 다루는 방법에 대해 나누고자 합니다.

이 책의 서문에는 스티브 잡스에 대한 예문이 나옵니다. 스티브 잡스는 애플의 부사장을 새로 영입할 때마다 청소부와 관리자의 차이에 대한 예화를 알려주며 일을 설정하고 맡겼다고 합니다. 만약 건물의 쓰레기통이 제대로 비워지지 않았을 경우 청소부에게는 권한과 수단이 부족하기 때문에 잡스에게 쉽게 자신이 일을 하지 못한 이유에 대해 설명할 수 있습니다. 하지만 관리자가 된다는 것은 책임을 지는 문제이기 때문에 부사장은 청소부와 같은 대답을 할 수 없습니다. 다시 말해, 관리의 문제는 책임의 문제입니다.

그렇기 때문에 브러턴은 미래에 관리자가 필요할까? 또한 관리자는 앞으로 어떻게 변모해갈까?에 관한 답을 미리 제시하고 시작합니다. 첫번째 질문에 대한 답으로는 미래사회는 적응력이 뛰어난 조직으로 태어나기 때문에, 관리자의 역할은 더욱 중요하며, 기업이 살아있는 한 관리자의 존재는 활력을 제공해주는 존재로이므로 결코 사라질 수가 없다고 이야기하고 있습니다. 단순히 남들을 관리하는 것이 아니라 이끌어야 하고, 자신의 한계를 넘어서려는 노력을 멈추지 않으며, 차분하게 일들을 되돌아보고 자신에게 유용한 지식을 지속해서 발견해 나가는 것이 성공한 관리자입니다. 그래서 관리의 본질은 직위, 돈, 또는 일 자체가 아니라 책임에 있는 것입니다. 정리하자면, 자신이 당면한 문제를 가장 잘 해결할 수 있다는 것을 입증할 수 있는 사람이 관리자가 되는 것입니다.

이를 기반으로 이 책은 '자기관리, 직원관리, 프로세스관리, 숫자관리, 변화관리, 그리고 전략관리' 등 여섯 가지 주제를 가지고 관리에 대해 이야기합니다.

이 중 자기 자신을 매니징 하는 것, 즉 셀프 매니지먼트가 가장 첫번째 영역이라고 말합니다. 자기를 어떻게 관리해야 하는지 이해하는 것은 다른 사람을 관리하는 것의 출발점입니다. 그렇기 때문에 관리자는 자기 자신이라는 중요한 자원을 관리하는 방법을 알아야 한다고 이야기합니다. 토니 슈워츠 또한 자신의 책 『무엇이 우리의 성과를 방해하는가』에서 “하루 종일 쉬지 않고 일하는 사람의 생산성은 일정 시간동안 집중적으로 일한 후 휴식을 취한 후 다시 집중해서 일하는 사람과 비교해 결코 높지 않다”고 이야기합니다. 그러므로 자신이 어떤 방식으로 일하는지를 잘 파악해야 합니다.

이러한 이유로 이상적인 관리자는 자신에게 세가지 질문을 던집니다. 첫번째는 자신이 기대하는 바를 명확히 하는가입니다. 두번째는 직원이 업무에서 최고의 성과를 낼 수 있도록 지원하고 있는가인데, 이는 돈, 시간, 사람 등 중요한 자원을 어떻게 배분하고 위임할 것인가를 고려하는 것입니다. 마지막은 직원이 거둔 성공과 실패에 대해서 공정하게 대응하고 결과에 대해 어떻게 평가하고 있는가에 대해 질문하는 것입니다.

이 책에서 던지는 또다른 중요한 질문은 자신에 대해 주변에 “저를 보면 어떤 키워드가 떠오르나요?”라고 질문하라는 것입니다. 이를 통해 자신이 일하는 방법을 잘 파악하고 자신이라는 자원을 잘 활용하는 것이 자기 관리의 중요한 포인트입니다.

두번째 주제는 직원 관리, 즉 사람을 관리하는 일입니다. 물론 사람은 관리를 하는 것이 아니라 관계를 맺는 것이지만, 여기서는 관용적인 의미에서 관리라는 단어를 사용하겠습니다. 사람을 관리하는데 있어서는 채용의 문제와 관리의 문제 두가지가 있습니다. 이 중 사람을 관리하는데 70% 이상을 좌우하는 것은 채용의 문제인데, 이 책에서는 일곱 가지 포인트에 대해 이야기 합니다. 그 중 첫번째는 기본 태도입니다. 정시에 출근하는지와 같은 부분을 이야기 하는 것입니다. 두번째는 사회성입니다. 세번째는 호기심입니다. 얼마나 왕성한 호기심을 적절한 분야에 가지고 있는지 확인하는 것입니다. 네번째는 네트워크인데, 주변이 어떤 사람들로 구성이 되어 있는지 파악하면, 그 개인에 대해서도 알 수 있게 된다는 이야기 입니다. 다섯번째는 지적인 능력입니다. 30분 안에 특정 문제를 해결하도록 해서, 어떤 방식으로 풀어내고 어떤 지적 능력을 갖추었는지를 알아보는 것입니다. 그렇기 때문에 관리자 입장에서는 적절한 채용 과제를 갖고 있는 것이 중요합니다. 여섯번째는 끈기입니다. 어려움 가운데 어떻게 극복했는지를 보는 것입니다. 마지막으로는 창의성을 보는 것인데, 이를 위해 사용하기 좋은 방법은 이른바 페르미 질문을 활용하는 것입니다.

직원 관리에 있어서는 두 가지 요소가 있습니다. 첫번째는 신뢰입니다. 신뢰할 수 있는 관리자는 좋은 가치관이나 의도를 행동으로 옮기면서 매일 상대하는 모든 사람들의 삶을 더 낫게 만드는 사람입니다. 직원들의 신뢰를 얻기 위해서는 우선 직원들에게 자신이 어떤 사람인지 알려야 하고 직원이 신뢰를 갖는데 필요한 정보를 제공해야 합니다. 또한, 위험을 극복하고 관리할 수 있는 능력이 있다는 사실을 알리고 그에 대한 증거를 보여주는 것도 중요합니다. 마지막으로, 진로 계획에 대해서도 설명하고, 만약 필요하다면 개인적인 상황도 밝혀야합니다. 관리자가 자기 노출을 최소화하는 것이 좋다는 주장도 많지만, 이 책이 주장하는 바는 자기 노출의 정도가 직원이 갖는 신뢰도의 정도와 정비례한다는 사실입니다. 이는 필자의 경험에서도 충분히 공감이 가는 주장입니다.

직원 관리의 두 번째 요소는 협력입니다. 관리자가 사용할 수 있는 협력의 도구는 네 가지가 있는데, 그 첫번째는 권력입니다. 강압 또는 위협을 사용하는 것입니다. 직원이 조직에 필요한 목표와 수단 모두에 동의하지 않을 때 사용해야하는 도구입니다. 두 번째는 관리입니다. 교육하고, 측정하고, 동기부여하는 영역입니다. 직원이 목표에는 동의하지만 목표 달성의 수단이나 능력이 부족할 때 사용하는 수단입니다. 세번째는 리더십의 영역입니다. 직원에게 영감을 주는 것, 가치, 비전과 사명을 제시하는 것이 리더십입니다. 이미 잘 돌아가고 있는 조직에서 새로운 비전을 제시하거나 업그레이드가 필요할 때 리더십이 중요합니다. 마지막은 바로 문화입니다. 기존의 전통이나 가치에 의한 핵심 습관 등이 직원에게 스며들게 하여 협력을 이끌어 내는 것인데, 자발적으로 관리되는 기업에 활용되는 방법입니다. 이 네 가지가 조직에서는 공존하겠지만, 결국 궁극적으로는 상위 개념이 문화로 정착하는 것이 협력을 이끌어내는 가장 중요한 도구입니다.

직원 관리 이후에는 프로세스 관리입니다 프로세스에 있어서는 두 가지로 나뉩니다. 첫번째는 흔히 토요타 방식이라고 알려져있는 프로세스의 생산성을 개선하는 것이고, 두번째는 애플 방식으로 알려진 혁신에 관련된 것입니다. 브러턴은 토요타의 방식이 생산성 개선의 가장 좋은 프로세스를 보여주었다고 이야기합니다. 토요타는 업무 목표나 지휘 체계에 관한 분명한 규칙을 설정함으로써 직원들이 관료주의에서 해방되고, 전체 시스템에 영향을 주지 않는 범위에서 그들이 담당하는 생산 시스템의 각 부분을 자유롭게 수정할 수 있도록 허용합니다. 자신의 능력 범위 내에서 개선의 기회를 허용하고 있다는 것입니다. 또한, 생산 공장의 직원들은 언제든지 생산 라인 위의 줄을 당겨서 생산라인을 멈출 수 있습니다. 이것이 바로 유명한 린 생산방식입니다. 이러한 방식이 회사가 직원들에게 생산 시스템을 개선하는 데 의견을 제시할 기회를 제공하는 것입니다.

한국에서도 아이디어 제안 제도로 지식 경영을 도입한 기업이 있었고, 토요타처럼 생산성을 개선하는 피드백과 베스트 프랙티스를 제시하는 방향이 있었습니다. 아이디어 개선 제도를 중심으로 경영했던 기업은 이러한 방식을 더 이상 사용하지 않습니다. 반대로 피드백과 생산성 개선 방식을 취했던 기업은 여전히 생산성이 개선되고 있고 기업이 성장해가고 있습니다. 토요타 시스템의 가장 핵심요소는 직원들이 단순히 변화의 필요성을 지적하는 것이 아니라, 자신이 거둔 성공이 끊임없이 변화를 실천한 결과라고 생각하는데 있습니다. 다시 말하자면, 지식이 중요한 것이 아니라 지식을 낼 수 있는 능력이 중요한 것이고, 프로세스 개선의 결과물이 중요한 것이 아니라 프로세스를 개선할 수 있는 직원의 태도, 능력, 그리고 자질에 포커스를 맞추는 것이 중요한 것 입니다.

다음으로, 2008년 기준으로 애플보다도 연구 개발 비용을 4배 많이 투입하고도 시장의 판도를 바꿀 만한 제품을 만들지 못한 노키아와 아이폰을 출시하고 아이패드도 출시 할 준비하고 있던 애플의 차이는 바로 자신들이 보유한 기술을 의미있는 제품으로 만들어내는 능력에 있습니다. 그렇기 때문에 외부 프로세스의 개선은 고객에게 사용되어야 의미가 있습니다. 애플이 가진 이러한 외부자 시선 때문에 애플은 혁신의 대명사가 된 것입니다. 그렇기 때문에 관리자는 모든 요소를 고객에게 의미있는 형태로 만들고, 이를 미래에 대한 비전으로 통합시키는 작업을 해야합니다.

토요타의 방식과 애플의 방식이 동시에 일어나지 않으면 프로세스 개선은 일어나지 않습니다. 그러기 때문에 관리자는 이 두 가지를 모두 관리해야 합니다.

다음은 숫자 관리, 곧 비즈니스 언어를 장악하는 것입니다. 관리자는 회계 자료를 검토할 때 어떤 부분이 타당하고 신뢰할 수 있는지 정확히 알고 있어야 합니다. 재무지표 상의 숫자가 어떠한 의미가 있는지 정확히 알아야 합니다. 그렇기 때문에 관리자는 자료에 불가피하게 편향된 숫자나 측정 오류가 포함될 수밖에 없다는 사실을 인식하고, 실체를 정확히 판단할 수 있는 안목을 지녀야 합니다.

하지만 숫자만을 봐서는 안됩니다. 그 이면에 있는 진실을 읽을 수 있어야 합니다. GE사가 사업의 성과를 평가하기 위해 하나의 재무적인 기준과 일곱 가지 비재무적인 기준을 사용하기 시작했고, 현재 BSC로 사용하고 있습니다. 이에 기초는 수익성, 시장 점유율, 생산성, 제품 리더십, 공공에 대한 책임, 직원 개발, 직원 태도, 그리고 단기적과 장기적 목표 사이의 균형 등 일곱 가지 비재무적 기준을 바라보고 BSC로 발전시켜 무형자산에 대한 성과를 측정하고 관리하는 것이 가능해 졌습니다.

이를 통해 BSC의 네 가지 요소인 고객, 내부 업무 프로세스, 학습과 성장, 그리고 재무지표를 모두 볼 수 있게 되었고, 그렇기 때문에 관리자는 이 네 가지를 모두 관리해야 하는 것입니다. 이 네 가지를 모두 관리하게 되면 단기 실적 위주의 편향된 시작을 피할 수 있고, 복잡성과 집중 사이에 놓인 관리적 갈등을 해결할 수 있으며, 장기적과 단기적 이익의 균형을 이룰 수 있는 요소가 BSC입니다.

다음은 변화 관리입니다. 경영자가 변화의 니즈를 느낀다고 하여도 실제로 직원들을 옮기고 사용하는 것은 다른 문제입니다. 1993년도, IBM에 새로 부임한 루 거스너는 ‘위대한 리더는 위대한 관리자다. 리더십은 관리의 하위개념이어야 하고, 별도의 원칙이나 규율을 의미하지 않는다. 리더십과 관리는 떼려야 뗄 수 없이 서로 얽혀 있다’고 이야기 하면서, 내부적인 운영 프로세스의 관리로 변화를 관리하는 모습을 보였습니다. 거스너는 내부적인 통합을 생각한 것입니다. IBM에서 필요했던 것은 바로 실행, 즉 적절한 관리였습니다.

변화를 관리하게 되면 저항을 피할 수는 없습니다. 변화에는 네 가지 형태가 있습니다. 분파적 이기심, 신뢰 부족이나 오해, 의견 충돌, 그리고 변화에 대한 인내 부족이 바로 그 형태입니다. 저항은 현실을 지속적으로 개선하면서 관리해야 합니다. 이를 위해서는 단기 성공을 보여주는 것이 중요한 것입니다. 단기적인 성공을 지속적으로 보여주면서 따라오게 만드는 것이 포인트입니다.

파괴적 혁신, 즉 변화에 대해서는 꼭 알고 있어야 할 것이 있습니다. 첫번쨰로, 파괴적 혁신은 새로운 고객의 요구를 만족시키는 과정에서 일어나며, 두번째로 파괴적 혁신의 산물을 사용할 고객은 기존의 고객이 아니라는 사실입니다. 나아가 세번째로 파괴적 혁신은 작은 부분부터 시작해서 점진적으로 발전해가야 합니다. 마지막으로 파괴적 혁신은 시장의 확대를 불러온다는 것입니다.

마지막 주제는 전략 관리입니다. 전략이라는 주제는 넓고 방대하지만, 필자가 이야기하고자 하는 것은 하버드대학 마이클 포터 교수의 “전략의 본질은 경쟁자들이 하지 않은 일을 선택해서 실행하는 것이다”라는 정의에 관한 것입니다. 여기서 포터 교수는 다섯 가지 경쟁 요소를 고려하라고 이야기 합니다. 신규 진입자의 위협, 고객의 협상력, 대체 제품 및 서비스의 위협, 공급자의 협상력, 업계에서 기존 경쟁자와의 경쟁인데, 이 다섯 가지 요소로부터 전략의 차별점을 선택하고 실행하는 것이 중요합니다.

경쟁과 전략 관리에 있어서 꼭 기억해야할 것이 있다면 바로 ‘선택과 집중’입니다. 나는 무엇을 선택하고 집중할 것인가를 묻는 것입니다. 마이클 포터 교수의 훌륭한 전략에 관한 정의는 ‘시장에서 자신이 어떤 위치에 놓여있는지를 정의하고, 5가지 요인에 대한 정확한 이해를 바탕으로 어떤 행동을 해야하고 하지 말아야 할지 결정한 다음, 그 행동들을 논리적이고 매끄럽게 조율해 나가는 과정이며, 이것이 바로 관리자의 전략적 업무이다’는 것입니다.

필립 델브스 브러턴은 ‘휼륭한 관리자의 평범한 습관들’을 통해 관리자에 대해 집중해서 이야기합니다. 영문판에서 이야기하는 관리는 'Management', 관리자는 'Manager'입니다. 한국에서는 대부분 ‘경영자’로 번역되는 단어입니다. 필자는 이 책을 한국어로 번역을 해야한다면 관리자를 경영자로 번역하고 싶습니다. 이 책에 관리자로 나와있는 모든 단어를 경영자로 대체하면 아마 모든 직원을 경영자로 바꾸는 방법을 읽게 될 것입니다. 우리는 이미 경영자를 “자기 성과에 자기가 책임을 지는 사람”으로 정의내리고 있습니다. 그렇기 때문에 이 책의 모든 ‘관리자’라는 단어를 ‘경영자’로 바꾸어 읽게 되면, 모든 직원이 자신의 성과에 책임을 질 수 있는 사람으로 바꾸는 비밀을 찾을 수 있을 것입니다.

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)