사례, 책을 만나다: 무엇이 성과를 이끄는가

보상이 역효과를 일으킨, 코브라 효과

1,800년대 중반, 영국의 지배를 받고 있었던 인도에서 흥미로운 사건이 발생했습니다. 사건의 주범은 길거리에 등장하는 코브라입니다. 

영국 정부는 코브라 때문에 골치가 아팠고 코브라를 잡아 정부에 제출하면 포상금을 부여하는 정책을 펼쳤습니다. 얼마 지나지 않아 코브라의 수는 줄어드는 듯 했으나 다시 증가하기 시작했습니다. 

심지어 길거리에 보이는 코브라 수보다 신고해서 잡아온 코브라 수가 많아지는 현상이 발생했습니다. 

원인은 인도 사람들이 포상금을 노리고 별도의 코브라 농장을 운영하면서 코브라를 잡아 정부에 신고한 것입니다. 결국 영국정부는 코브라 포상금 제도를 폐지합니다. 학자들을 이 사건을 두고 ‘코브라 효과’라고 합니다. 

조직에서 어떤 원하는 결과를 얻기 위해 보상을 설계를 할 때 오히려 역효과가 나는 것입니다. 많은 기업들은 원하는 결과를 얻기 위해 보상을 설계하지만 정반대의 결과를 종종 직면합니다.

보상이 없으면 아무것도 하지 않는, 의도상실효과

한 실험이 있었습니다. 아이들 앞에서 선생님이 글을 쓰다가 펜을 떨어뜨릴 때 반응을 관찰한 실험입니다. 실험은 두 그룹으로 나누어 진행되었습니다. 

A그룹은 펜이 떨어졌을 때, 도움을 주면 잘했다고 칭찬한 반면 B그룹은 아무런 보상도 주지 않았습니다. 그 결과 '보상'이라는 행동 교육을 받은 아이들은 53%만 선생님을 자발적으로 도왔습니다. 

그러나 보상을 받지 않은 B그룹은 89%가 자발적으로 선생님을 도왔습니다. 조직 내에서 종종 바람직한 결과를 낼 때, 칭찬이나 격려 등 정서적 보상을 해줍니다. 그러나 시간이 지나고 정서적 보상이 없을 경우, 직원들은 더 이상 성과를 내지 않습니다. 이것을 ‘의도상실 효과’라고 부릅니다.

인센티브제도가 성과로 이어지지 않는, 주의분산효과

IQ가 높은 MIT 학생들을 모아 글자를 많이 입력하면 높은 인센티브를 주는 실험을 진행했습니다. A그룹은 인센티브 최대치를 300%, B그룹은 30%를 제공했고 A그룹이 B그룹에 비해 95%의 성과를 달성했습니다. 

이번에는 12개의 칸에 적힌 숫자 중 합이 10이 되는 수 2개 찾는 과제를 제공했고 동일한 인센티브를 제공했습니다. 결과는 A그룹 학생들이 B그룹의 비해 성과가 32% 낮아졌습니다. 인센티브 제도는 단기간 성과가 직접 나는 경우 효과적이지만, 문제해결과 같은 생각이 필요한 경우는 오히려 부적절합니다. 이를 ‘주의분산효과’라고 합니다.

코브라 효과, 의도상실효과, 주의분산효과 등 보상이 오히려 역효과를 일으킬 때도 있습니다. 그럼에도 조직은 구성원들의 성과를 향상시키기 위해 다양한 보상책을 만들어 냅니다. 

책 『무엇이 성과를 이끄는가』는 보상이 가져다 주는 긍정적, 부정적 효과를 비교해 어떻게 하면 조직이 ‘보상중심의 조직’에서 ‘문화중심의 조직’으로 바꿀 수 있는지 세계 최고기업들의 사례와 방법들을 제시합니다.

일을 하는 여섯 가지 동기

문화중심 조직을 운영하는 기업들의 공통점은 총 동기 지표가 높다는 것입니다. 일을 하는 동기는 직접동기와 간접동기가 있습니다. 직접 동기는 즐거움, 일의 의미와 보람, 성장입니다. 즐거움은 조직 내에서 문화행사를 많이 하거나 복지를 높이는 것이 아니라 일 자체의 즐거움을 의미합니다. 

일의 의미와 보람은 일 자체가 자신과 고객에게 어떤 의미가 있는지를 말합니다. 성장은 내가 하고 있는 일이 경력, 미래 모습에 어떤 의미가 있고 어떤 성장의 단계, 배움이 있는지 알게 하는 것입니다.

간접 동기는 정서적 압박감, 경제적 압박감, 타성이 있습니다. 정서적 압박감은 상사의 눈치, 회사의 강압적인 조직문화, 상명하복적인 감시시스템 등이 정서적 불안으로 작용합니다. 

경제적 압박감은 자신이 성과를 내지 않았을 때 급여가 줄거나 해고 당할 것 같은 불안감입니다. 타성은 이전부터 계속해서 해왔던 일이라고 생각하는 것입니다.

전술적 성과와 전략적 성과의 조화

총 동기가 성과에 어떠한 영향을 미치는지 이해하기 위해서는 전술적 성과와 전략적 성과를 이해해야 합니다. 전술적 성과는 계획을 잘 수행하는 능력, 전략에서 비롯되는 능력, 생산성, 효율성, 통제로 성과를 내는 것입니다. 

적응적 성과는 계획에서 벗어나 유연하게 대처하는 능력, 조직문화에서 비롯되는 능력입니다. 훌륭한 조직문화는 전술적 성과와 적응적 성과가 균형을 이룹니다. 

일반적으로 기업은 전술적 목표를 가지고 일을 진행하지만 경영자는 기업이 적응적 성과를 충분히 발휘할 수 있도록 환경을 조성해 주어야 한다고 저자는 언급합니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ① 리더십

저자는 네 가지 리더십을 언급합니다. 첫째 ‘거래형 리더’입니다. ‘거래형 리더’는 직접동기를 활용하지 않고 간접동기만을 활용하는 것입니다. 둘째 ‘무관심한 리더’입니다. 이 리더는 직접동기, 간접동기를 전부 다 활용하지 않습니다. 

셋째 ‘열정적인 리더’입니다. 직접동기와 간접동기를 전부다 활용합니다. 넷째 ‘파이어 스타터 리더’입니다. ‘파이어 스타터 리더’는 직접동기를 활용하는 반면 간접동기를 사용하지 않습니다. ‘파이어 스타터’의 리더십은 다른 리더십에 비해 조직구성원들의 평균 총동기가 약 38점 정도 높습니다. 

어느 정도 압박감은 필요하다고 생각할지도 모르나 직접동기(즐거움/의미/성장)를 높이고 간접동기(정서적압박/경제적압박/타성)를 낮출 때 조직성과와 조직원의 전문성이 높아집니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ② 정체성

정체성은 업무를 소명으로 바꾸는 힘이 있습니다. 공동의 목표와 행동규범, 유산과 전통으로 조직을 결속시킵니다. 또한 공동의 목적과 즐거움을 느낄 수 있는 힘을 주고 총 동기문화를 강화시킵니다. 

스티브잡스가 가장 우선시했던 일 중 하나는 애플의 성공을 이끈 사례를 규범화하고, 직원들에게 교육하는 일이었습니다. 조직의 정체성을 기념하고 보존하는데 힘쓴다면 직원들의 동기를 유발할 수 있습니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ③ 직무설계

관리자는 직무를 설계할 때 ‘Do List’ 설계에 초점을 두지 않고 어떻게 하면 개개인이 적응적 성과를 낼 수 있는 직무를 설계할 것인지 고민해야 합니다. 

즉, 플레이 그라운드를 정리해야 합니다. 존 테일러방식은 모든 업무 수행을 경직시켜 사람들은 동기와 의욕을 상실했습니다. 플레이 그라운드를 정리하면 총 동기가 높아집니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ④ 경력설계

패배자가 발생하는 피라미드식 경력설계와 상대적인 평가는 압박감을 생성하고, 총 동기는 감소시킵니다. 그래서 직접동기가 증가하고 간접동기가 감소하는 방식으로 경력설계를 해야 합니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ⑤ 보상

자동차 유리 제조 및 설치 기업인 ‘세이프라이트’는 유리설치기사들이 하루에 유리를 얼마나 많이 설치하느냐에 따라 인센티브제를 도입했습니다. 그 결과 90% 이상 유리설치기사들의 생산성, 일의 즐거움, 총 동기가 높아졌습니다. 

세이프라이트에서 주의분산효과, 의도상실효과, 코브라효과가 나타나지 않고 생산성이 이유는 첫번째 보상제도를 도입하면서 개인이 가지고 있는 기본적인 임금을 깎지 않고 도입했다는 것입니다. 

즉, 경제적 압박감을 주지 않은 채로 도입했다는 점입니다. 두번째로 유리를 설치하는 구조가 고객들이 원하는 것과 정확하게 일치했다는 점입니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ⑥ 공동체

미국의 가장 혁신적인 기업으로 평가 받고 있는 ‘고어앤어소시에이트(GORE& ASSOCIATE)’는 명함에 소속이나 호칭이나 직함이 전혀 없습니다. 

고어앤어소시에이트 직원들은 새로운 아이디어를 제안 할 때마다 사냥그룹 개념의 프로젝트 팀, 이른바 '사냥꾼 조직'의 형태로 팀을 꾸려 프로젝트를 진행합니다. 

이런 조직문화는 유지함으로 조직의 공동체가 하나의 고착화 되지 않고 끊임없이 새롭게 이합집산을 거듭할 수 있도록 만들어 줍니다.

높은 총 동기 조직문화를 만드는 힘 – ⑦ 성과관리

마이크로소프트에서는 직원들의 경쟁의식을 높이려고 도입한 스택 랭킹(stack ranking)이 회사를 망치고 직원들은 퇴사했습니다. 내부 동료들과 경쟁은 관리자들의 내부 권력투쟁 도구로 활용되었고, 결국 평가가 관리자에게 얼마나 잘 보이느냐에 따라 결정되는 폐단도 드러났습니다.

CEO나 부서장, 또는 팀장 모두 간접적 동기를 사용해 버리고 싶은 마음을 하루에도 몇 번씩 갖게 됩니다. 그것이 쉬워 보이기 때문입니다. 

하지만 직원들이 일하는 본질인 일의 즐거움, 의미, 성장에 집중해야 결국 사람의 마음을 얻을 수 있다는 사실을 기억하시기 바랍니다.

우리 조직의 총동기는 어떤 상태입니까?

어떻게 하면 즐거움/의미/성장 동기를 높이고, 심리적 압박/경제적 압박/타성이 낮게 하는 환경을 만들 수 있겠습니까?

글. 김경민(가인지캠퍼스 대표)