육체가 아닌 지식이 생산수단이 되는 것이 지식근로자이다. 경영자는 직원들을 ‘육체가 아닌 지식으로 일하는 사람’으로 이끄는 사람이다. 그러나 현장에서 지식을 발견하는 것은 여간 쉽지 않다. 

 가인지컨설팅그룹은 고객사들의 ‘지식경영’을 돕기 위해 ‘지식카드’시트를 개발했다. 위의 '지식카드' 시트 1장이면 지식경영이 원활해진다. 이 시트 적용에 앞서 먼저 ‘지식’에 대한 관점을 확장하고. 구체적인 사례를 알아보자.

무엇이 지식인가?
 지식은 유무형의 세계에 편만하게 펼쳐있다. 올해 초 남해의 한 수산농가에서 세계 최초로 해마 양식에 성공했다는 기사를 보았다. 해마는 매우 비싼 약제로 쓰이는 어류여서 대부분 일본에 수출하는 품목이다. 그 동안 양식이 불가능하다고 여겨왔던 것을 세계 최초로 양식에 성공한 것이다. 수산농가는 성공적으로 지식을 발견했고, 해마를 필요로 하는 많은 사람들에게 혜택을 줄 수 있게 되었다.

 지식을 통해서 얻는 것은 무엇인가?
 지식을 발견하는 것은 경영자만의 몫이 아니다. 조직의 모든 직원들이 자신의 일에서 지식을 발견하는 탐험가가 되도록 하는 것이 지식경영의 제 1사명이다. 경영자는 어떻게 하면 직원들이 지식탐험가가 되게 할 것인가를 고민해야 한다. 그 방법 중에 하나가 지식의 패턴을 알려 주는 것이다. 그 동안 인류를 풍요롭게 했던 생산성 개선과 혁신을 가져온 지식들은 일정한 패턴이 있다.

 피터드러커는 그것을 다섯 가지로 분류해서 설명했다. 첫 번째는 산업혁명 시기에 폭발적인 혁신으로 도구와 제품, 그리고 공정에 적용되었다고 보았다. 두 번째는 생산성 혁명의 시기로 노동에 지식이 적용되었다고 보았고, 마지막으로 지식혁명의 시대로 지식에 지식을 적용하는 것으로 보았다.

 하지만 이 다섯 가지의 지식의 패턴은 역사적으로 종료된 것이 아니라 지금도 비즈니스 현장에서 그대로 발견되는 지식의 형태들이다. 이러한 지식을 통해서 우리는 결국 [이웃을 사랑할 수 있는 방법]을 갖게 되는 것이다. 그것을 피터드러커는 [생산성과 혁신]이라고 표현했다. 결국 비즈니스 세계에서 이웃을 더 사랑하기 위한 노력이 지식이고 그 결과가 생산성과 혁신으로 나타나는 것이다. 도공상노지, 5가지 방법의 각 요소별로 사례를 살펴보자. 
 

1. 도구를 바꾼다.

 H매장에서 판매사원으로 일하던 김미자씨는 [선물용 영수증]이라는 도구를 개발해서 고객을 만족시켰다. 도구를 바꾼 것이다. 우리는 일을 할 때 무엇인가 도구를 통해서 일하고 있다. 내가 어렸을 때는 종종 집에 누전이나 합선으로 전기가 고장 나곤 했다. 그러면 전파사 사장님이 와서 전압측정기로 집의 이곳 저곳에서 테스트를 해보고 어떤 문제가 있는지 말해 주었다.

 화장품 용액 제조 회사에서 일하는 윤대리는 자신이 생산하는 화장품을 배합할 때 배합틀의 깔대기 모양이 브이자(V) 모양이어서 표면적이 적고 결국 초당 추출액이 제한적이라는 것을 발견하고 그것을 유자(U) 모양으로 바꾸어서 결국 배합 표면적의 증가로 초당 추출액을 4배로 증가시켜 공장의 생산성을 혁신적으로 증가시켰다. 지식이 도구에 적용되어 생산성 개선이나 혁신이 일어난 사례는 우리 주변에서 가장 쉽게 발견할 수 있다.

 S사에 파견된 가인지 컨설턴트는 직원들의 독서를 격려하는 차원에서 사내 게시판에 그래프를 만들고 비스킷을 붙여서 읽은 페이지수에 비례해서 과자를 따가도록 하는 캠페인을 했다. 덕분에 책과 거리가 멀게 근무하던 직원들이 한 달 동안 재미있게 책을 읽었다.

 2. 공정을 바꾼다. 

 속옷 브랜드 테블린에서 근무하는 박경식 주임은 매장에서 속옷이 세트로 판매되지 않고 단품으로 판매되는 문제를 두고 고민하고 있었다. 내의 시장에서 단품 제고는 악성으로 남게 되기 때문이다.

 세트로 판매하고자 했으니 문제는 생산과정에 있었다. 디자이너가 그려주는 작업지시서에 따라 시작되지만 막상 상의 브라는 공정이 30일 걸리는 반면에 하의 팬티는 20일만에 생산이 되기 때문에 매장에 공급되는 시기가 다른 것이다.

 팬티가 매장에 먼저 공급되기 때문에 신상품인 팬티가 자연스럽게 진열되고 먼저 팔리는 것은 당연한 이치다. 박주임은 먼저 디자이너를 찾아가 브라를 먼저 디자인 해 줄 수 있냐고 물었다. 하지만 디자이너에게 속옷을 따로 디자인하는 것은 불가능한 일이었다. 생산담당자도 역시 현재 생산 기간은 최대한 단축된 것이므로 더 이상 단축은 어렵다고 손사래를 쳤다.

 결국 박주임은 물류부를 찾아가서 상의 브라가 도착할 때까지 하의 팬티를 물류에 그대로 보관하고 있다가 브라가 도착하면 세트로 포장을 다시 해서 매장에 공급하는 안을 제안했다. 브랜드 책임자는 이를 수용했고 매장에는 10일 늦게 팬티와 브라가 동시에 공급되었다. 매장에 세트 진열과 연결 판매 안내북도 제공했다.

 테블린의 시즌 재고율은 15%로 감소했고 매출은 31%가 증가했다. 물론 브랜드의 일하는 방식이 연역적으로 최적시기에 세트진열이 되기 위한 프로세스로 바뀐 것도 성과이다. 박주임과 테블린의 사례는 일하는 공정의 변화를 통해서 생산성 개선을 이룬 이야기이다. 모든 조직은 어떤 순서와 공정에 의해 작업을 수행한다.

  3. 상품을 바꾼다.

 2000년대 초반 삼겹살 시장에 새로운 돌풍을 일으키며 등장한 돈데이는 삽겹살 1인분에 3,900원을 내걸고 3년만에 전국에 300개 매장을 진출할 정도로 혁신을 일으켰다. 돈데이의 핵심은 그 동안 1인분을 먹든 4인분을 먹든 동일하게 제공되던 반찬과 양념들을 선택 메뉴로 바꾸고 삼겹살 자체의 가격을 혁신적으로 낮춘 것이다.

 1,000원에 제공하던 계란찜도 별미였다. 지금 생각 해 보면 당연한 이치이지만 당시 고기 식당에서 2인분이나 3인분만 먹고 나오면 왠지 미안할 정도로 상차림이 기본이었던 상황에서는 새로운 시도였다. 게다가 상추나 반찬들은 셀프바를 이용해서 직접 가져다 먹도록 했다. 삼겹살의 가격을 낮출 수 있었던 것은 '삽겹살 1인분'이라는 상품을 새롭게 정의한 것이다.

 상품에 지식을 적용한다는 것은 직접적으로 고객에게 제공 가능한 상품의 변화를 의미한다. 예를 들어 삼성이나 엘지가 냉장고의 사이즈로 경쟁할 때 만도위니아에서 김치냉장고를 출시한 것 같은 그런 상품의 혁신이다. 지금도 우리 주변에서는 크고 작은 상품이 출시되고 있다.

 고객의 사랑을 받는 것도 있고, 그렇지 않은 것도 있다. 커피전문점에서 카페라떼를 판매하면서 우유거품에 계피가루를 얹어서 하트모양이나 다양한 문양을 그려서 판매하는 것도 상품에 지식이 적용되는 사례이다. 애플사에서 아이폰을 출시한 것은 엄청난 시장의 변화를 가져온 상품의 혁신이었다.

 최근 유니클로에서 출시한 '히트텍'은 내복으로만 인지되었던 겨울철 방한 제품을 새롭게 인식하게 만든 상품의 혁신이다. 우리의 조직의 고객은 누구인가? 그리고 그 고객에게 제공하는 상품을 어떻게 바꿀 수 있을 것인가를 고민한다면 작지만 의미 있는 상품의 혁신을 이룰 수 있을 것이다.

4. 노동을 바꾼다. 

 도구나 공정, 상품을 통해서 혁신을 이룰 수 없다면 일하는 방식을 생각 해 보아야 한다. 수학 성적을 올리기 위해 교재를 바꾸거나, 공부하는 시간이나 장소, 혹은 학원을 바꿀 수 있다. 하지만 그래도 안 된다면 공부하는 방법 자체를 돌아보아야 한다. 앞서 소개한 생활용품 매장에서 근무하는 유인선팀장의 판매 노트에 적힌 판매노하우는 노동에 지식이 적용된 사례이다.

 고급형 아울렛 유통점을 지향하는 N아울렛은 매장에서 청소와 미화 작업을 하는 영역을 두 가지로 구별하여 고객 공간과 비고객 공간으로 구별하여 고객 공간의 미화원을 젊은 층으로 바꾸고 과업을 새롭게 정의했다. 기존에 '청소하는 사람'에서 '고객의 쇼핑을 돕는 사람'으로 바꾼 것이다. 단순히 청소하는 일로 규정했던 노동을 전혀 새롭게 해석하고 서비스에 적용한 것이다.

 노동에 지식을 적용한다는 것은 일하는 방식을 바꾼다는 것이다. 조직 내에 미팅이나 문화, 혹은 대화의 방식, 직원 상호간 관례적으로 있어 온 조직 기억, 협력사나 고객과의 소통 방식 등이 모두 일하는 방식에 해당된다. 잘못된 프로그램이 있다면 바꾸어야 한다. 또 노동의 혁신을 통해서 다른 수많은 혁신의 기회를 또한 발견할 수 있다.

  5. 지식에 지식을 적용한다.

 지식에 지식을 적용하는 혁신은 최근에 활발하게 일어나고 있는 혁신의 트랜드이다. 이른바 융복합 혁신이다. 카페와 소극장이 결합해서 카페에서 연극 공연을 한다. 자동차 매장과 쥬얼리 매장이 공동으로 프로모션을 진행하기도 한다.

 숙녀복 R브랜드의 종각 매장의 정대리는 1억 매장을 만들기 위해서는 "입점율x구매율x객단가x재방문율"이라는 공식을 만들어 내고 이를 실행했다. 결국 입점율 5%, 구매율 20%, 객단가 15만원, 재방문율 20%가 될 때 1억 매장이 되는 것을 발견하고 이를 실행했다.

 R브랜드는 모든 매장에 이 공식을 전파하고 각 단계별 향상 지식을 제공했다. R브랜드의 각 지점장들은 이 공식에 따라 자신의 매장을 진단하고 개선점을 발견함으로써 매장의 매출 향상을 가져올 수 있었다. 정대리의 "1억 매장 공식"은 R브랜드 영업관리의 대표적인 지식으로 정착되어 전수되고 있다.

 지식은 해당 산업 분야에 적용되는 어떤 공식으로 나타나는 경우가 많다. 해당 분야에 해박한 지식을 가지고 있는 사람이 말한다. ’딱 보면 알지 그걸 말로 해야 하는 건가?’ 엄밀히 따지면 그것도 지식이다. 하지만 조직은 개인의 지식을 발굴, 공유, 확산할 때 조직으로서 의미를 갖는다. 그래서 공식의 형태로 정리하게 되는 것이다.

 지식은 산업과 산업, 소재와 소재, 공정과 형태의 융합적인 모습으로 나타나기도 한다. 최근 산업 간의 융복합 지식이 촉진되는 것은 지식에 지식이 더해지는 사례를 시도하고자 함이다.

 제네럴일렉트릭의 임원들이 디즈니랜드로 연수를 간다거나 중국의 모 건설회사의 관리자들이 한국 백화점 연수를 오는 것은 전혀 새로운 산업의 지식을 자신의 비즈니스에 적용하고자 하는 시도들이다. 이제는 동종 업계가 아닌 이종 업계의 지식을 흡수하고 적용하는 것이 필수가 되었다.

지식을 발견하는 ‘지식토크’ 진행법

1 단계 : 지식카드를 사전에 작성하여 월 1회씩 자신의 지식사례를 발표한다.
2 단계 : 테이블에 둘러 앉아 각자 5분 내외로 간단하게 발표하고 나눈다.
3 단계 : 발표 후 질문시간을 갖는다.
4 단계 : 성과 지식이라고 생각하는 것에 무기명으로 투표하고 포상을 한다.
5 단계 : 직원의 성과 지식은 조직의 인트라넷 (지식뱅크)에 보관한다.

 위의 프로세스 5단계는 지식카드를 활용한 지식토크를 진행법이다.

 ‘지식토크’에 경영자가 함께할 경우 몇 가지 주의해야할 점이 있다. 첫 번째는 경청하는 자세가 필요하고 두 번째는 훈시하는 자리가 되어서는 안된다. 세 번째 재미요소로 포상을 주면서 ‘지식토크’를 지속할 수 있게 하는 것이다.

 지식토크를 하다보면 ‘성과지식’을 구별하기 모호할 수 있다. 가인지캠퍼스에서 제공하는 지식평가표를 기준으로 측정하면 공정하게 포상하면서 계속해서 지식을 발견해 갈 것이다.

 고객가치를 창출하는 지식으로 일하는 것이 지식경영이다. 일터에서 영성과 전문성을 추구하는 경영자와 직장인이라면 우리 주변에서 생산성과 혁신의 가능성을 발견하고자 한다.

 그것은 바로 도구, 공정, 상품, 노동, 지식을 바꿈으로써 성과를 낼 수 있다. 새롭게 시도해 보고 피드백 하고, 다시 더 나은 방법을 찾고자 노력한다면 우리는 지속적인 혁신을 조직과 고객에게 제공할 수 있게 된다.

 이렇게 함으로써 우리는 '정직한 성공'을 거둘 수 있다.  가격 인하의 압박으로부터 자유로울 수 있게 된다. 가격은 언제나 '가치대비 가격'이기 때문이다. 고객이 느끼는 값어치를 높여 주는 것이 가격 인하의 압력을 벗어나는 유일한 대안이다.