updated. 2018.5.22 화 17:46
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지식경영을 통해 혁신조직이 되는 7가지 방법

 

「마이클 포터」가 제시한 핵심역량 어젠더


잘 할 수 있는 것에 집중하라! 핵심역량 어젠더

통상 스타트업이 시장에 초기 진입에 성공하면 제조업의 경우 약 연매출 40억까지 성장한다.  유통업의 경우 80억까지 성장한다. 문제는 이때부터이다. 제2의 아이템이나 시장을 만들어 내지 못하고 머물러 있는 경우가 대부분이다. 사실 시도를 안 한 것은 아니다. 시도를 하지만 대부분 새로운 시도에 어려움을 겪고 있는 것이다. 핵심역량을 기반으로 사업 전략을 수립하고 진출하는 것은 우리에게 주어진 자원이 유한하기 때문이다. 기업은 다양한 것을 시도하고 잘 되는 것에 집중하는 것이 기본이지만 작은 기업은 하나를 시도하더라도 전사적인 에너지를 집중해야 한다. 그러므로 작은 기업일수록 제대로 준비하고 온 힘을 쏟아 부어야 한다. 그래서 핵심역량을 기반으로 한 시도가 더욱 중요해지는 것이다. 필름시장을 주름잡던 코닥은 자신의 최종 제품인 필름과 인화용지 시장만을 고집하다가 역사 속에 사라졌지만 후지나 캐논은 자신의 핵심역량을 제품에 두지 않고 뿌리 역량을 발견하여 그들이 가진 화학 기술과 광학 기술, 유통망을 이용하여 성공적으로 새로운 시장으로 전환했다. 국내 삼겹살 브랜드로 2000년대 초 돌풍을 일으키며 대중들의 사랑을 받으며 성장한 A브랜드는 이 후 제2, 제3의 브랜드를 론칭했으나 번번이 실패로 돌아갔다. 이 기업은 자신의 제1 핵심역량을 ‘신선한 육류 수입 및 유통 능력’과 ‘프랜차이즈 매장 전개 능력’이라고 규정한 후에 다시 고기에 집중하게 되었고 소고기 무한리필점을 론칭해서 제 2의 전성기를 맞았다.

핵심역량은 뿌리 역량에 해당한다. 단순히 차별성이 있는 제품을 의미하는 것이 아니다. 또한 다른 경쟁자가 갖기 어려운 차별성이 있어야 하며, 그것을 통해 다양한 제품을 만들어 낼 수 있는 확장성이 있는 것이어야 한다. 핵심역량을 기반으로 사업 전략을 수립한다는 것은 가장 확실하면서도 실패의 가능성을 줄이는 방법이다. 「마이클 포터」가 제시한 핵심역량 어젠더의 기본 방향은 네 가지이다. 현재의 고객에 대하여 내가 가진 핵심역량을 이용해서 추가적으로 제공 가능한 것을 제공하는 것이 가장 쉽게 접근할 수 있는 방법이고 그 다음은 고객의 니즈를 충족할 수 있는 핵심역량을 갖추는 것이다. 그리고 나서 내가 가진 핵심역량을 필요로 하는 다른 고객을 찾아 그들을 만족시켜주는 것이며, 마지막으로는 누구도 채워주지 못하고 있는 초대형 기회를 선점할 핵심역량 확보를 위해 투자하는 것이다.
 

활동에 투입과 산출을 명확하게 해 생산성을 관리하는 로직모델


숫자로 관리하기, 로직모델

측정할 수 없다면 관리할 수 없다는 피터 드러커의 명언은 수십 년간 경영의 기본 정신이 되어 왔다. 과도하게 모든 것을 숫자로 관리하려 하는 것의 패단이 없지 않으나 여전히 지표를 관리하는 것은 정확한 진단과 판단을 위해 중요하다. 경영자들로부터 현장에서 흔히 듣는 이야기 중에 하나는 ‘앞으로 벌고 뒤로 빠진다.’는 말이다. 경영자에게 계기판이 필요하다면 각 개인에게는 자신의 일을 숫자로 관리할 수 있도록 하는 로직모델이 필요하다. 로직모델은 활동에 대한 투입과 산출을 명확하게 하여 생산성을 관리하는 방법론이다.

전자 칠판 시장에 진출한 U사는 영업 전략으로 전시회 출품을 선택했다. 이 기업의 영업부는 1년간 20회의 전시회에 참석하여 10개 국가와 총판 계약을 체결했고 국가별로 평균 3,000만원의 초도 매출을 발생시켰다. 어린이날 바자회를 실시한 Y복지관은 물품 후원 1,000만원을 받아서 당일 매출 2,000만원을 발생시키고, 자원봉사자 10명 참여와 직원 10명이 함께 봉사했다. 남는 물품은 창고에 보관하기로 했다. U사와 Y복지관은 과연 성과를 낸 것일까?

이런 질문은 활동하기에 앞서서 어떻게 성과를 규정했는지에 따라 다른 판단을 할 수 있다. 기업의 모든 활동은 가설을 가지고 진행한다. “IF A THEN B”의 전략을 가지고 하는 것이다. ‘시회를 하면 시장 진출이 가능할 것이다.’ 혹은 ‘바자회를 하면 매출을 얼마 올릴 수 있을 것이다.’ 등의 가설이 성립하는 것이다. 그러므로 일의 성과는 투입된 자원과 활동, 그리고 산출물인 결과와 성과로 규정될 수 있다. 생산성이란 가장 적은 투입으로 가장 많은 성과를 올리는 것이며 이 배수가 가장 높은 일을 하는 것이 생산성이다. 동일한 자원을 투입했을 때 가장 성과가 높은 곳에 집중하는 것이 전략이다.

직원들은 바쁘다. 모두 무엇인가를 열심히 하고 있다. 직장인을 대상으로 강의하는 중에 ‘여러분! 일이 바쁘십니까?’라고 물으면 100% 바쁘다고 대답한다. 한가하다고 답한 사람은 아직까지 보지 못했다. 모두들 무엇인가를 열심히 하고 있다. 그러나 조직의 생산성은 역설적으로 직원들은 안 바쁘고 투입한 자원도 적은데 결과가 좋고 성과가 좋은 것을 지향할 때 향상된다. 로직모델은 전 직원이 자신의 일에서 투입대비 산출을 스스로 관리할 수 있도록 해주는 도구이다.
 

WHO(국제보건기구)에서 제작한 체크리스트


목소리를 키우지 말고 시스템을 키우자! 프로세스 청사진과 CAC(Critical Action Checklist)

사회조사 전문 회사인 G사는 연구팀이 고객의 니즈를 받아서 실사팀에게 넘기면 실사팀은 그것을 현장에서 조사하고 분석팀으로 전달한다. 분석팀은 그 결과를 다시 연구팀에게 넘기고 연구팀은 최종 보고서를 작성해서 고객에게 PT한다. 문제는 이 PT 과정에서 번번이 실수를 발견하게 되고 조사의 방향성에 문제가 발견되거나 분석 방법에 문제를 지적 받는 것이다. 고객에게 망신을 당하고 온 연구팀 장은 실사팀이나 분석팀을 비난하고 다른 부서 역시 서로 누구의 잘잘못인지를 따지기 어려운 상태가 된다. G사는 매우 견실하고 전문성 있는 조사 전문 회사임에도 이따금 발생하는 오류 때문에 번번이 야근을 하기 일쑤였다.

이 팀과 가장 먼저 한 작업은 각 프로젝트별로 프로세스 청사진을 다시 그리는 것이었다. 일의 시작과 끝이 어디 이며 프로젝트의 중심 동선이 되는 크리티컬 채인과 서브 체인을 구별하는 작업이었다. 이 과정을 통해서 부서 간에 확인 포인트와 반드시 점검해야 할 항목이 드러나게 되었 다. 단순하지만 미리 확인해야 할 것이나 시간이 길게 걸 리기 때문에 미리 말해 주어야 할 것들이 드러나고 부서 간에 역할에 대한 책임과 기한도 분명해졌다. 우리는 이 것을 하나의 종이에 단순화시키고 반드시 필요한 사항만 을 골라서 CAC(Critical Action Checklist)라고 불렀다.

프로젝트 하나에 CAC 한 장을 올려서 진행하면서 중간에 발생할 수 있는 실수를 예방하고 일 처리의 기한과 책임을 분명하게 확인할 수 있게 되었다. 실수하면서 다시 앞단으로 돌아가기를 반복하는 현상이 사라지면서 프로세스 기한은 30% 이상 단축되었고, 보고서 작성 단계에서 발견되는 실수도 현저히 줄었다.

「아툴 가완디」는 「체크 체크리스트」에서 현대 조직의 문제 는 무지의 문제가 아니라 무능의 문제라고 지적하고 단순하지만 강력한 체크리스트를 통해서 조직 내에서 발생하는 어처구니 없는 단순한 실수를 예방할 것을 강조했다. WHO도 전세계 병원에 수술실을 위한 체크리스트를 보급하면서 수술실 감염 예방 캠패인을 하기도 한다.
 

AAP를 기반으로 작성하는 프로젝트 관리표


일이 되게 하는 방법, 프로젝트 3종 세트

혁신적이고 변화해가는 조직이 되기 위해서는 두 개 부서 이상이 협업하는 프로젝트가 활발히 작동할 필요가 있다. 이 경우 부서의 통상 과업과 프로젝트 과업이 동시에 진행되기 때문에 부서장이나 직원들은 급한 일인 부서의 통상 과업을 우선하여 진행할 수 밖에 없다. 익숙하기도 하거니와 당장 고객과 연관이 있는 급한 일에 치이는 것은 어찌보면 당연한 일이다. 경영자가 아무리 목소리에 힘을 주고 프로젝트의 진행을 독촉해도 좀체 진도가 잘 나가지 않게 된다. 프로젝트를 위해서 별도로 팀을 만들면 좋겠지만 작은 조직의 특성상 그렇게 하기는 매우 어렵다.
 

프로젝트 액션카드(Project Acton Card)
간트차트(GANTT Chart)


U성형외과는 고객들에게 고객 맞춤형 토털 서비스를 제공하고자 했지만 상담실과 수술방, CRM실 등 각각 다른 부서의 업무가 별도로 존재해서 일대일로 한 사람이 케어해주기 어려운 구조를 가지고 있었다. 이 팀은 관련 부서의 맴버가 한 명 이상 참여 하는 「고객 중심 관리 프로젝트팀」을 구성하고 프로젝트의 목표와 과제, 해결해야 할 제목, 행동 계획, 그라운드 룰 등이 담긴 「AAP 프로젝트 계획표」를 작성하고 경영자로부터 컨펌을 받았다. 그리고 이 팀은 [GANTT 차트」를 작성하여 프로젝트의 전반적인 일정과 액션의 순서를 정리했다. 그리고 매 주 2 회 미팅 일정을 잡고 미팅 할 때는 「액션카드」를 작성하여 미팅했다. 액션카드는 각 멤버들이 맡은 일에 대한 결과를 정리한 간단한 피드백이었다. 이 병원의 경영자는 이 팀이 정기적으로 만나서 토의할 수 있도록 시간을 확보해 주었고 결국 3개월 만에 이 팀은 고객 중심의 토털 케어 서비스를 구축할 수 있었고 이 병원의 고객은 처음부터 에프터케어에 이르기까지 한 명의 상담사가 종합적인 의료 정보를 포함한 서비스를 제공할 수 있게 되었다.

프로젝트 3종 세트는 「AAP 프로젝트 계획표」, 「간트차트」, 「액션카드」를 말한다. 통상적인 과업 수행에 바쁜 직원들이 프로젝트를 수행할 때 그 목적과 방법, 실행을 명확하게 해주고 적절 한 긴장감과 시간을 확보하고 일을 마무리 할 수 있게 해 주는 도구이다. 물론 프로젝트 과업은 통상과업과 별개로 추가되는 것이기 때문에 통상적인 업무의 강도를 조정해 주고 프로젝트가 성공적으로 마무리 되었을 때 포상하는 것도 잊지 말아야 한다.
 

포뮬러 모델(Fomula Model)


전략 수립 방법론, 포뮬러 모델

장성에 본사를 두고 있는 유기농 야채수 전문 기업인 C사는 매년 경영자가 경영계획을 수립 해왔다. 하지만 그렇게 세운 경영계획은 직원들과 소통되지 않고 그저 액자 속에만 존재하는 것이 되었다.

C사는 경영계획 수립을 앞두고 전 직원에게 3R을 조사하도록 한 달간의 기간을 주었다. 고객의 생소리 듣기(Research of customer), 광산 발견(Revi­erse Engeneering), 돌아보기(Review) 이렇게 3가지 과제였다. 직원들은 저마다 일하는 과정에서 고객들로부터 들은 이야기를 한 달간 기록했다. 스테프 부서는 내부 직원들의 이야기를 기록했다. 또한 경쟁사들이나 다른 기업의 혁신적인 사례와 왜 그러한 것이 가능했는지에 대한 포인트들을 발견하여 기록했다. 팀별로 사례 연구를 하기도 했다. 그리고 마지막으로 지난 1년을 돌아보면서 다양한 시도들의 결과가 어떠했고 왜 그런 결과가 나오게 되었는지 피드백했다.

C사는 직원들과 경영자가 함께 모여 워크샵을 하면서 이 자료들을 분석하고 그들이 가진 비전과 또한 핵심역량에 비추어 어떤 전략을 수립하는 것이 고객과 시장에 적중할지를 토의했다. 직원들도 그들이 조사한 정보를 바탕으로 활발하게 토의에 임했다. 이렇게 세운 목표와 전략은 전 직원의 머릿속에 각인되었고 결국 그 다음 해에 이 기업은 목표를 계속 수정하고 전략을 변화시켜 가면서 매출이 30% 이상 성장했다.

전략은 탁월한 한 사람의 머리에서 나오기 쉽다. 하지만 그것을 실행하는 사람들이 나의 것으로 여기고 전심전력을 다 해 주지 않는다면 공염불에 불과한 것이다. 작은 기업의 경쟁력은 어디서 나오는 것인가! 그것은 직원들이 혼연일체가 되어 한 방향으로 네 일 내 일을 따지지 않고 달렸을 때 나오는 것이다. 그러기 위해서는 전략 수립의 과정 자체에서 직원들이 함께 해야 한다. 포뮬러 모델은 전략수립에 직원들이 참여하고 주체가 되게 하는 방법론이다.
 

4최1유, 최초, 최고, 최대, 최신 그리고 유일


강력한 차별화 방법론, 4최 1유 

최초로 전화기를 발명한 사람을 물으면 누구나 「벨」이라고 대답한다. 또한 세계에서 가장 높은 산을 물으면 「에베레스트산」이라고 말하고, 세계 최대의 동물원을 물으면 「북경동물원」이라고 한다. 최신 스마트폰을 물으면 「삼성 갤럭시 8」이라고 답한다. 그렇게 답하면 뭔가 잘 아는 사람이고 답을 못하면 좀 뒤처진 듯한 사람으로 여긴다. 왜 그러는 것일까?

사람들의 인식 속에서 당연히 기억해야 하고, 한 번 각인되면 잊혀지지 않는 인식의 사다리가 네 가지가 있다. 최초, 최고, 최대, 최신 이 네 가지이다. 누가 기억하라고 하지 않아도 마치 기억하고 있어야 할 것 같은 것들이다. 고객의 인지 속에 자리매김 하고자 하는 마케터들은 수많은 돈을 들여서 고객의 머릿속에 자리매김 하고자 많은 홍보와 광고를 펼친다. 하지만 결론은 결국 「4최 1유」로 귀결된다.

최초의 김치냉장고는 「딤채」이다. 국내 최초의 도자기 기업은 「행남자기」이다. 국내 최대 유채꽃 단지는 「부산 대저동」에 있다. 세계 최대 백화점은 「부산 센텀시티 신세계 백화점」이다. 국내 최고 인지도 상조 회사는 「보람상조」이지만 자산 규모 최고는 「프리드」이다. 이 두 회사는 최고라는 명칭으로 소송까지 했던 회사들이다. 최고라는 단어는 근거를 잘 제시해야 한다. 우리 동네에는 「국내 최고로 싼 휴대폰 가게」라는 현수막이 붙어 있는 휴대폰 매장이 있지만 그것을 믿는 사람은 거의 없는 것 같다. 최신을 앞세워 고객들을 유혹하는 매장은 주로 외식와 카페에서 신제품을 출시하면서 내세우는 전략이기도 하다.

우리 회사는 국내 최초의 「기독경영 컨설팅」회사이다. 국내에 수많은 컨설팅 회사가 있고, 실력있고 규모도 있는 회사들이 많지만 「기독 경영 컨설팅」을 전문으로 하는 회사는 우리가 최초이고 아직은 다른 곳이 없다. 그래서 최초이자 최고이고 최대이며 최신이기도 하다. 그래서 「유일」하다. 유일하다는 말은 고객에게 매우 강력한 어필이 되지만 허풍이 되지 않기 위한 증거를 꽤 많이 가지고 있어야 한다.

당장 마케팅 비용을 사용하기 어려운 기업에서 최고 수준의 마케팅 비용을 사용하는 기업에 이르기까지 공통적으로 사용하는 차별화 컨셉은 결국 「4최 1유」로 귀결된다. 내가 시장을 어떻게 정의하고 차별화 요소를 무엇으로 잡을 것인가에 따라 4최 1유는 성공하기도 하고 실패한다.
 

고객을 단계로 구분해 차별화된 접근 전략을 사용하도록 알게하는 고객투시경


눈뜨고 고객관리 합시다! 고객 투시경

종로에서 20년째 다이아몬드 유통업을 하고 있는 H대표는 수백 개의 소매상들과 거래를 하고 있다. 양성화된 다이아몬드 시장에서 이 회사를 모르면 간첩이라고 할 정도로 오랜 기간 동안 좋은 평판과 명성을 가지고 고객을 관리해 왔다. 하지만 오프라인 시장이 빠르게 재편되고 고객의 구매 패턴이 바뀌면서 소매상들의 빠른 흥망에 새로운 영업 전략을 필요로 하게 되었다.

가장 먼저 한 일은 고객을 구별하기 시작한 것이다. 첫 번째는 다이아몬드 시장 전체에 가망 고객을 정리하였다. 수천 개 기업이 리스트업되었다. 두 번째는 우리 회사를 알고 있는 업체를 리스트업했다. 천여 곳이 드러났다. 세 번째는 한 번 이상 거래가 있는 곳을 리스트업 했다. 수백 곳이 되었다. 네 번째는 최근 3년간 반복해서 일정 금액 이상으로 거래가 있었던 곳을 정리했다. 백여 곳이 정리되었다. 다섯째는 최근에 성장하면서 회사의 핵심고객이 되었거나 장기간 로열티가 쌓인 거래처를 정리했다. 결국 40여 곳이 정리되었다.

결국 40여 거래처가 이 회사의 핵심 거래처임을 재확인하고 가장 먼저 거래처 방문 리스트에 올렸다. 그리고 H대표는 이곳에 집중하기로 하고 영업 본부장은 4단계 고객에 집중하고 나머지는 팀원들에게 맡겼다. 이전에는 고객의 요청이나 필요에 따라 방문하던 거래처를 전략적으로 우선순위를 두고 방문하게 되면서 자연스럽게 영업 실적으로 돌아오게 되었다. 어떤 거래처들은 대표가 찾아와 준 것 자체만으로도 감사해서 발주를 하더라는 후문도 있었다.

고객은 구별해보지 않으면 실제 매출 발생 고객과 인지 고객이 누구인지 모른다. 고객 투시경은 가망고객에서 로열티 고객에 이르기까지 고객을 5단계로 구분하여 단계별로 차별화된 접근 전략을 사용할 것을 알게 해주는 도구이다.

혁신조직이 되기 위한 7가지 방법은 단계라기보다는 기업의 필요에 따라 원인을 치료하는 방법이다. 어떤 방법론은 대안 탐색이 되기도 하고, 어떤 방법론은 일하는 방식의 변화를 가져오는 도구이기도 하다. 지식경영을 한다는 것은 조직의 문제를 해결할 뿐 아니라 변화하는 시장과 고객을 선도하여 새로운 가치를 제공하는 것이기도 하다. 고객은 자신도 모르는 자신의 니즈를 채워주는 브랜드를 만나면 금새 변심한다. 그리므로 지식경영은 생산성만 추구해서는 안되고 혁신을 이루어야 한다.

문제는 혁신을 이루기위한 방법은 고정되어 있거나 공식으로 풀리는 것이 아니라는데 있다. 조직이 새로운 시도를 하고 구성원들에게 다양한 의견과 주장을 펼치도록 해주는 문화가 선행되고 현장에 있는 사람들이 몰입해서 일 할 수 있는 여건이 형성되었을 때 비로소 작은 시도가 있고, 그 시도를 통해 혁신의 단초를 발견 할 수 있게 된다.

특별히 작은 기업들이 시도하는 혁신은 작은 혁신이다. 빠르게 시작하고 작게 성공해 보는 것이 중요하다. 작은 성공이 모여 결국 큰 성공을 이루는 것이다.

 

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)

 

편집국  case@casenews.co.kr

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