사례, 주제를 만나다: 주간피드백미팅

『7~8명의 부서장이 고개를 숙이고 회의실로 들어온다. 중앙에 앉아있는 경영자는 부서장들의 보고서를 살펴보고 속이 부글부글 끓어오른다. 

지난 주에도 업무의 진척도가 형편없다. 부서장들은 업무 실적 부진에 대한 변명을 늘어 놓게 되고, 경영자는 더 화가 나서 더 이상 들을 수 없는 지경에 빠진다. 그리고 그 다음부터는 경영자의 긴 훈시가 시작된다.』

어디선가 본 듯 한 광경이다. 우리의 월요일이 보다 나아질 수는 없는 것일까? 조직에서 회의는 불가피 한 것이다. 아니 회의는 오히려 장려해야 할 소통의 공간이다.

 소통은 부족하다고 하면서 회의는 싫어하는 이 이중성을 어찌해야 할까! 그 중에서도 가장 주범은 바로 「주간회의」.

주간회의는 조직 운영의 최소단위의 회의시스템이다. 웬만한 조직은 주간단위로 실적을 공유하고 업무를 조율하는 시스템을 갖는다. 

일일 조회나 종례가 있기는 하지만 조회나 종례는 간단한 실행을 점검하고 마무리 되는 것이 일반적이다. 물론 일일 피드백도 중요하다. 단순한 일을 반복해서 하거나 일의 단위가 아주 작은 단순 노무업무에 해당하는 경우 일일 피드백이 핵심이 될지도 모른다. 

하지만 오늘 날 수행되는 대부분의 관리감독적인 일이나 전문성을 지향하는 대부분의 비즈니스 현장에서 일의 단위가 하루로 피드백 되지 않는다. 또한 주 5일제를 시행하고 있는 환경에서 조직의 피드백은 주간 단위를 최소로 보는 것이 바람직하다. 어떤 경영자는 「늘 보고를 받고 수시로 의사소통을 하는데 주간단위의 목표관리가 필요합니까?」 라고 질문한다. 

하지만 주간회의는 주간 단위로 일을 나누어 맡아 목표를 관리하는 것을 의미한다. 또한 그렇게 위임할 수 있는 인재가 키워졌다는 것을 의미한다. 더불어서 주간 단위로 그 일에 관해서 직접적인 개입을 하지 않겠다는 결심이다. 실무자에게 숨쉴 공간, 자신이 주도성을 가지고 일 할 기회를 주는 것이다.

초등학생에게는 일주일 치 과제를 내주지 않는다. 하루하루 과제를 내 준다. 초등학교 수준에서는 하루의 목표관리를 위임한다는 의미이다. 중고등학교 정도가 되면 주간이나 월간의 목표관리가 가능해지고, 대학생이 되면 한 학기의 목표관리를 배우게 된다.

조직에서도 마찬가지이다. 주간회의를 한다는 것은 주간단위의 위임이 이루어지고 있다는 뜻이다. 바꾸어 말하면 경영자도 주간단위로 위임이 가능한 일의 덩어리를 관리해야 한다는 뜻이다. 수시로 업무 지시를 하거나 일일이 수행을 체크하는 것은 직원들을 초등학생으로 보는 것과 다를 바가 없다. 

직원들을 어느 수준으로 관계 맺을 것인가를 정해야 한다. 초등학생으로 관리한다면 그는 매일 주어진 일을 수행할 것이다. 하지만 주간이나 월간 단위의 목표를 수립하도록 하고, 그가 자신의 일에 주도성을 가지고 일하게 하고자 한다면 주간회의와 월간 평가회는 필수이다.

이런 이유들로 주간회의와 월간 평가회는 대부분의 조직에서 이루어진다. 명칭은 다양하지만 결국 주간 단위로 목표를 점검하고 다음 번 목표를 재설정하는 시간이 이 시간이다. 

하지만 역설적으로 직원과 경영자에게 가장 하기 싫은 것이 또한 주간회의와 월간 평가회이다. 모두가 힘든 시간이다. 조직에서 회의는 반드시 필요하지만 동시에 피하고 싶은 것이 되어 버렸다. 과연 무엇이 문제일까?

외식브랜드를 운영하는 P사장은 본부 직원들의 월요일 출근 시간을 아예 11시로 바꿔 버렸다. 게다가 11시부터 12시까지는 책을 읽는 시간을 갖는다. 주간회의는 오후 1시에 시작한다. 월요일 아침을 좀 즐겁게 시작하고자 시행했다고 한다. 

하지만 결국 주간회의를 시작하면 침울한 분위기로 다시 돌아가는 것은 어쩔 수 없다고 한다. 「월요병」 이라는 말이 있을 정도로 힘든 월요일, 게다가 매 주 월요일 돌아오는 주간회의 시간은 우리들에게 월요일을 더 힘들게 만들고 있는 것은 아닐까?

1. 주간회의, 이것만은 그만!

① 주간회의는 실적을 확인하는 자리가 아니다.

주간회의의 시작은 통상 지난주의 팀별 실적으로 발표하는 것으로부터 시작된다. 경영자는 이 때 각 팀의 실적을 보고받고 그에 따른 피드백을 하는 것이 일반적인 모습이다. 하지만 그 실적이라고 하는 것이 대부분의 경우 목표 대비 미달이기 때문에 실무자들은 대부분 「죄인이 된 느낌」 으로 자리에 앉아 있을 수 밖에 없다. 

이 후 이어지는 경영자의 훈시. 너무 많은 조직에서 이런 모습은 되풀이되고 있다. 주간회의는 실적을 평가하는 자리가 되어서는 안 된다. 실적은 이미 그 전주에 공유가 되어 있어야 한다.

패션 잡화 브랜드를 운영하는 E브랜드는 매 주 금요일에 주간피드백미팅을 실시한다. 그리고 목요일 저녁이 되면 주간의 매출과 생산량, 재고량이 이미 리더들에게 공유된다. 각 팀장들은 공유된 데이터를 기반으로 주간의 목표를 돌아보고 나름대로의 피드백을 정해진 양식에 작성한다. 

원인에 대한 발견과 다음 주 방향성을 미리 고민해서 작성했기 때문에 금요일 아침에 진행되는 주간피드백미팅에서 경영자는 그 방향성에 대한 적정성만 이야기 해 주면 된다.

경영자가 주간회의 시간이 되어서야 비로소 전주의 실적을 확인하고 있다면 이미 승부는 끝난 것이다. 실적 데이터는 미리 공유 되어야 한다. 

그렇게 될 수 있는 시스템을 먼저 만드는 것이 우선이다. 카카오톡이 되었든 카페, 혹은 인트라넷을 통해서 조직의 주요 지표가 실시간으로 리더들에게 공유되고있어야 한다. 주간회의는 실적을 평가하는 자리가 아니다.

② 주간회의는 잘잘못을 따지는 자리가 아니다.

주간단위의 목표는 사실 월간 목표를 달성하기 위한 쿼터의 성격이 강하다. 그러므로 주간 목표는 그 자체로서 의미가 있기 보다는 월간목표를 달성하기 위한 전략으로서의 성격이 강하다. 

그러므로 주간 단위의 피드백은 그 차제로서 평가해서는 안되고 월간목표와 연계해서 얼마나 적절하게 진도가 나가고 있느냐를 보아야 한다. 주간회의에서 경영자의 한 두 마디의 질문에 꼼짝 못하고 절절 매는 팀장의 모습을 흔히 보는데 이는 실제로 일을 태만히 한 경우가 없지 않을 것이다. 

하지만 주간회의가 일을 태만히 한 팀장을 밝혀내고 꼼짝 못하게 만들기 위한 목적으로 사용된다면 마치 만화영화 「톰과 제리」의 쫓고 쫓기는 그런 악순환을 면치 못할 것이다.

의료기기를 생산하는 J사장은 주간회의를 매 주 월요일 오후에 진행한다. 오전에 부서별 회의를 하고 오후에 모이는 취지이다. 이 시간에 부서장들의 발표를 들으면서 J사장은 꼭 해 주고 싶은 말을 따로 메모한다. 

그리고 그것을 나중에 개별 미팅 때 만나서 이야기 한다고 한다. 과거에 그 자리에서 바로 바로 지적해 주곤 했었는데 그러한 방식이 부서장을 더욱 위축시키고 주도성을 떨어트리는 일이라는 것을 알았기 때문이다. 

주간회의는 잘잘못을 따지는 자리가 아니다. 한 주간 실 행한 결과를 돌아보고 차이의 원인을 발견해서 다음주에 어떻게 하는 것이 월간 목표를 달성하기 위한 것인지에 대한 진지한 고민의 시간이 되어야 한다.

③ 주간회의는 경영자의 지식을 자랑하는 자리가 아니다.

경영자보다 더 큰 열정과 지식으로 일하는 사람은 아마 드물 것이다. 조직에서 발생하는 여러 문제와 장애물에 관해서 가장 많이 알고 있는 사람이 경영자이다. 그러다보니 팀장이 한가지를 보고하면 「척하면 척」 이다. 그 순간 문제의 원인에 대한 진단과 처방까지 순식간에 경영자의 머릿속에 지나간다. 

미처 팀장이 생각지도 못한 대안이 제시되고 경영자의 처방에 따라 행동하면 문제가 해결될 것 같다. 그런데 사실이 그러한가? 경영자가 처방을 내려주면 그것을 가지고 실무자가 현장에 가서 하면그대로 되던가 하는 말이다. 경영자의 경험치와 달리 고객이 다르고, 시기가 달라졌으며, 실행하는 사람이 달라져있다. 

경영자가 문제를 해결했던 그 패턴과는 이미 다른 현장이 되어 있는 것이다. 그래서 결국 또다시 해결되지 않은 문제를 보고 받게 되고 결국 경영자가 다시 현장에 투입되어야 하는 상황이 된다. 그런데 「너희들 다 비켜! 내가 직접 할거야!」 식으로 경영자가 직접 나서게 되면 악순환의 고리로 다시 들어가게 되는 것이다. 

늘 그런식으로 문제를 해결하다가는 사내에 문제해결경험이 있는 사람은 경영자 한 사람 외에는 없게 되는 참담한 결과를 맞게 된다.

몇 해 전 인도의 켈커타에 간 적이 있다. 거기에는 세계에서 넓이가 가장 큰 반얀트리가 있다. 이 나무는 직경이 500미터나 되고 수령이 230년이나 된다. 가지가 뻗어 땅에 닿으면 새로운 나무 기둥이 되는 방식으로 살아간다. 

재미있는 사실은 이 반얀트리 주변에는 다른 나무가 살 수 없다는 것이다. 햇빛과 땅의 양분을 모두 가져가기 때문에 다른 나무가 살아갈 공간과 여유가 없게 되는 것이다.

U-100 기업에서 경영자는 기업 성과에 거의 절대적인 영향력을 행사한다. 또한 그래야만 한다. 하지만 경영자의 열정과 지식이 때로는 조직내의 리더들이 커 갈 수 있는, 스스로 실행하고 피드백 할 수 있는 공간을 저해하는 요소로 작용할 수 있음을 알아야 한다. 

경영자가 커버할 수 있는 범위 내에서팀장들이 자신의 일을 스스로 피드백하고 대안을 찾을 수 있도록 관리하는 지혜가 필요하다. 

건강한 조직은 경영자 한 사람의 카리스마에 의해 운영되는 것이 아니라 다양한 사람들의 주도적인 역할과 강점이 발휘되는 조직이다. 조직의 발전 단계에서 사내에서 성장한 리더가 최고경영자와는 별도로 어느 정도의 리더십을 가지고 사람들을 움직이기 시작했을 때 100명을 넘어 300명 조직이 되어가는 모습을 본다. 

분명히 최고 경영자의 핵심가치와 사명 안에 있지만 일하는 방식과 기질이 다른 사람들이 함께 어울려 일할 때 조직은 더욱 건강해지고 다양한 사람들이 공동체 안에서 즐겁게 일할 수 있게 되는 것이다. 사람을 키우는 가장 확실한 방법은 「자신의 일에서 문제를 해결한 경험을 갖게 하는 것」이다.

그러므로 경영자는 자신의 기질이나 일하는 방식이 아니라 그의 기질이나 일하는 방식, 지금의 현장의 모습을 고려하면서 그가 스스로 피드백하고 일을 배워가게 할 수 있을까라고 질문해야 한다. 그 질문에 답을 할 수 있을 때 입을 여는 것이다.

주간회의는 경영자의 지식을 자랑하는 자리가 아니다. 실무자가 자신의 일을 돌아보고 얻은 성찰과 새로운 도전에 대한 에너지를 얻도록 방향을 잡아주는 자리이다.

2. 주간회의에 반드시 있어야 하는 것!

① 월간 목표를 노출하라!

세계적인 컨설팅 회사인 「지에이치스마트」의 CEO인 제프 스마트 등이 펴낸 「사장의 질문」은 전 세계에서 만 오천명의 관리자들을 대상으로 지속적으로 성과를 비결을 조사했다. 

그 결과 세 가지의 핵심적인 요소를 발견했는데 그 첫 번째가 우선순위의 설정이고, 두 번째는 적합한 사람을 확보하는 것, 세 번째는 상호간에 헌신적인 관계를 형성하는 것으로 정리했다. 제프 스마트의 연구 결과가 아니더라도 직원들을 단순히 일을 하는 도구로 보지 않고 자주성과 창조성을 가진 한 인간으로 보는 「가인지경영」 에서는 일의 이유와 목적에 관한 공유와 소통을 중요하게 여긴다. 

피터 드러커가 이야기 했던 유명한 세 명의 벽돌공 이야기에서 나오듯이 단순히 벽돌을 쌓는 사람이나 주급을 벌기 위해서 일하는 사람보다는 「역사에 길이 남을 성당의 한 편을 쌓는 일」 을 하는 벽돌공이 훨씬 더 행복하고 생산성도 높으며 피로감도 덜 받는다. 그러므로 조직 구성원들이 현재 하고 있는 일이 조직 전체의 목표와 어떤 연관성이 있는지를 아는 것은 매우 중요하다.|

사이먼 사이넥은 「왜 이 일을 하는가」에서 탁월한 리더들은 업무 수행 방법이나 세세한 결과물 보다는 그 일을 왜 하는지, 어떤 의미가 있는지를 이야기한다고 했다. 「WHY」 의 문제가 해결되어야 복잡하고 창의적인 문제를 해결해야 하는 상황에서 인간은 자신의 풀파워를 가동하게 되는 것이다. 

조직의 우선순위는 길게는 조직의 사명과의 연관성을 검토해야 하며, 짧게는 지금 조직이 가진 문제를 해결할 수 있는 우선순위의 과제가 있어야 한다.

주간 단위의 업무 관리에서 우선순위는 월간목표와 분기목표이다. 지금 내가 하고 있는 일이 월간 목표의 어떤 부분과 연관이 있는지를 지속적으로 강조해야 한다. 사람은 「해야 하는 일」 이 아닌 「하고 싶은 일」 을 하는 존재이다. 또한 「중요한 일」 은 언제나 「급한 일」 의 횡포에 밀려 뒷전이 되기 쉽다. 

주간 업무도 그렇다. 직원들을 만나 그들에게 물어 보면 전부 「한 주간 열심히 일했다」 고 답한다. 그러나 그 「열심」 이 제대로 된 열심인지의 여부는 결국 월간 목표와 연관 지어 판단해야 한다. 그래서 나는 주간회의에 월간목표나 부서의 핵심지표를 반드시 명기하고 가시적으로 눈에 보이게 하라고 권한다. 눈에 보여야 인지하고 그것으로부터 떠나지 않는다. 

그렇게 되기 위해서는 제대로 된 월간 피드백 미팅이 선행되어야 한다. 최소한 한 달에 3시간은 월간 피드백 미팅에 사용할 것을 권한다. 전 직원이 모두 자신의 월간 피드백을 할 수 있다면가장 좋고, 그렇지 않다면 부서장이나 팀장급까지 할 것을 권한다. 

이렇게 월간피드백미팅을 통해서 한 달 동안 목표와 전략이 수립되었다면 그것을 주간 단위로 실행하고 피드백하는 것이 주피미(주간피드백미팅)이다. 그러므로 주간 피드백 보고서의 상단에는 월간 목표와 진척율이 기준점으로 제시되어야 한다. 실제로 미팅시에도 월간 목표 대비 어느 정도 진행되고 있는지를 피드백 하는 것이 핵심이다. 

처음에 계획한 것과 결과 간에차이를 드러내고 왜 그 차이가 발생했는지를 알아가는 것이 피드백이다. 이렇게 각 부서가 방향성과목표의 일관성을 가지고 진행해 가면서 피드백 하는 조직은 틀림없이 문제를 해결하고 기회를 살려나갈 수 있다.

② 주장을 담아라!

회의는 단순히 정보를 공유하는 시간이 아니다. 정보의 공유는 다른 방법으로 하면 된다. 또한 보고하고 컨펌받는 시간도 아니다. 

회의의 시너지는 토의를 통해서 일어난다. 부서와 부서간에, 현장과 기획팀, 실무자와 경영진 간에 소통을 통해서 시너지가 생겨나는 자리이다. 하지만 많은 경우 우리는 토의에 익숙하지 않다. 팩트와 견해를 구별하여말하는 것 조차 어렵다. 

또한 듣고 진의를 파악하고 자신의 의견을 제시하는 훈련 또한 많이 해 보지 못했다. 미국 영화에 나오는 그런 촉진적이며 창의적인 멋진 회의 장면이 우리 주변에서는 발견하기 어렵다. 우리의 현실로 인정하자. 하지만 대안은 있다. 회의 현장에서의 토의가 백지에서 시작하지 않도록 각 팀은 지난 주의 결과에 대한 원인 분석과 이번 주 계획에 대한 핵심 아이디어를 1-2개 가지고 와야 한다. 

먼저 고민하고 토론거리를 던지는 것이다. 다른 참석자들의 아이디어를 구하고 검증 받아 볼 수 있을 것이다. 피드백을 제대로 했다면 성공과 실패의 원인을 발견했을 것이고 해야 할것이 무엇인지와 하지 말아야 할 것이 무엇인지에 대한 의미있는 발견을 했을 것이다. 그 피드백을 토대로 이번 주에는 어떤 방법을 사용해서 월간 목표에 한 걸음 더 다가갈 것인지에 대한 아이디어를 제시하고 주피미 시간에 검증을 받는 것이다.

화장품 유통업을 하는 K사장은 모든 보고서에는 실무자의 「주장」 이 담겨 있어야 한다고 말한다. 사내에서 문서를 만드는 모든 사람은 자신의 주장을 거기에 담아서 「이렇게 하는 것이 최선입니다.」 라고 말하는 것을 원칙으로 여긴다. 

이 회사의 모든 직원들은 그래서 소통할 때 자신의 주장을 말한다. 더불어서 왜 그렇게 생각했는지 그 근거는 무엇인지 말하는 것이 익숙하다.

주간회의 시간에 각 팀장들의 피드백에는 이번 주에는 무엇을 하겠다는 주장이 담겨 있어야 한다. 그리고 왜 그렇게 생각했는지를 경영자와 다른 팀장들에게 제시할 수 있어야 한다. 

모든 주장에 근거가 있어야 하듯이 충분한 고민의 결과여야 한다. 그러기 위해서 주피미에 참석하는 팀장은 자신의 팀원들과 함께 먼저 현장에서 피드백을 하고 팀원들의 의견과 아이디어를 취합하고 방향성을 잡는 작업을 필수적으로 거쳐야 한다. 

그리고 주피미에 참여해서 팀원들의 의견이 수렴된 주장을 가지고 토의와 인준을 받는 것이다. 이 과정을 통해서 부서와 부서간에 협력과 소통이 강화되기도 하며, 경영자의 지원사항이 결정되기도 한다.

③ 「크로스펑셔널 과제」 를 점검을 하라!

조직의 중요한 문제는 대부분 한 개의 부서에서 해결하기 어려운 것들이다. 부서 복합적 과제(Cross Functional Task)이다. 주피미는 각 부서가 서로 연계해서 해결해야 할 과제를 다루는 시간이어야 한다. 부서의 과제는 어찌보면 부서장에게 위임된 과제이지만 크로스펑셔널 과제는 부서의 우선순위에서 밀려 뒷 전이 되기 쉽다. 또한 어려 부서가 동시에 책임을 지는 것이므로 책임성도 모호하다. 

통상 조직에서 이런 과제를 해결하는 방법으로 프로젝트팀을 구성해서 운영하거나 그로 안되면 테스크포스팀으로 아예 따로 팀을 만들어서 별도의 사람을 구성해서 운영한다. 많은 경우 U-100조직에서는 별도의 테스크포스를 운영하지 보다는 현업의 사람들을 선정해서 현업을 하면서 동시에 문제를 해결하는 방식인 프로젝트 방식으로 운영한다. 사실 문제를 해결하는 가장 확실한 방법은 해결사를 임명하고 사람을 따로 세우는 방식이다. 

하지만 모든 문제를 이런 식으로 따로 사람을 떼어 낼 수 없기 때문에 프로젝트성으로 일하고 그 목표를 관리해 가는 지혜도 필요하다. 어쨌든 프로젝트로 일하는 크로스펑셔널 과제는 프로젝트 팀장이 일의 목표관리에 관한 책임을 맡고 있지만, 팀원들에 대한 리더십이나 지휘권에서 약할 수 밖에 없으므로 경영자가 직접 챙겨야 한다. 주간회의 시간에 프로젝트 진행 사항에 대한 점검을 할 수 있어야 하고 프로젝트 팀장에게 발표 시간을 주어서 어떤 부분이 지금 막혀 있고, 무엇을 해결 해 주어야 하는지에 대한 도움을 요청할 기회를 주는 것이다. 

경영자가 이때 일의 우선순위를 조율해 주거나 프로젝트의 진도와 중요성에 대해서 리더들과 소통할 수 있다. 제한된 시간과 인력, 자원을 어디에 집중할 것인가에 대한 진지한 토의가 일어나야 한다.

한국형 셋톱박스의 세계화에 기여한 휴맥스의 변대규 사장은 「강소기업 성장통을 넘다」 에서 이렇게 말한다. 「우리의 혁신 활동을 마치 달리는 자동차의 타이어를 갈아 끼우는 느낌이었습니다.」 

주피미는 현장에서 일상적으로 일어나고 감당해야 하는 일들을 처리함과 동시에 미래를 위한 프로젝트를 동시에 감당하는 시간이다. 현재의 문제를 해결하는 것만으로는 기업의 지속가능한 미래를 보장할 수 없다. 언제나 「급하지 않지만 중요한 일」 이 무엇인지 살펴 보고 그것을 프로젝트 혹은 테스크 포스 팀으로 만들어서 목표를 관리해 가야 한다.

주피미는 각 부서나 팀의 주간피드백을 할 뿐 아니라 전사적인 「크로스펑셔널과제」 를 점검하는 시간이어야 한다. 

그래야 부서단위의 시야를 넘어 전사적인 어젠더와 이슈에 대해서 리더들이 안목과 시야를 가지고팀원들과 소통할 수 있다. 또한 현장에서 일하는 순간 순간 회사 전체의 그림을 그리면서 갈 수 있을 것이다.

④ 경영자가 무엇을 믿고 있는지 보여 주어라!

최고 경영자는 우리가 하고 있는 일에 관해서 무엇을 믿고 있는가? 현재 일어나고 있는 일에 대해서 확신하는 바는 무엇인가? 또한 미래에 어떤 모습이 될 것이라고 믿고 있는가? 경영자의 믿음은 구성원들에게 깃발과도 같은 역할을 한다. 주피미는 경영자의 믿음을보여 주는 시간이다. 

현장이 아무리 어렵더라도 우리는 이 어려움을 극복할 것이고, 결국 우리의 비전에 다다를 것이라는 믿음을 보여 주어야 한다. 경영자는 「가르침」으로 전수하는 것이 아니라 「보여줌」 으로 전수하는 사람이다. 

그러므로 진심으로 믿어야 한다. 경영자의 불안함과 두려움은 직원들에게 어항처럼 드러난다. 언제 경영자가 즐거워 하고 언제 열 받아 하는지 직원들은 너무 잘 알고 있다. 주피미는 경영자의 확신을 드러 내 주는 시간이다. 경영자의 믿음과 에너지가 리더들에게 전달되는 시간이다.

천연식품 유통을 하고 있는 P사장은 일 주일에 두번씩 주간미팅을 한다. 30대 전후반의 젊은 팀장들이 주로 맴버이다. P사장은 주간미팅이 끝날 때마다 미리 준비해 간 짧은 묵상글을 공유한다. 그리고 팀장들에게 자신의 비전과 자신감을 이야기 한다. 할 수 있다는 자신감을 갖기 위해서라고 한다. 그리고 구호를 외치면서 마무리 한다.

주피미는 참여자들에게 에너지를 주는 시간이어야 한다. 그런 점에서 주피미는 경영자를 위한 시간이 아니라 부서장과 팀장들을 위한 시간이다. 경영자가 주피미의 고객이 아니다. 오히려 리더들이 고객이다. 

경영자는 그런 마인드로 주피미에 임해야 한다. 경영자가 자신의 시간을 리더들에게 주는 시간이다. 그래서 주피미를 마무리하고 회의실을 나갈 때 부서장과 팀장이 용기를 얻고 나가야 한다. 이런 모습이 월요일 아침의 모습이 될 때 주피미는 성공적으로 이루어 지고 있다고 볼 수 있다.

주간피드백미팅의 핵심은 모이고 싶은 주피미,에너지를 얻는 주피미가 되는 것이다.

그러기 위해서 하지 말아야 할 것 3가지는
① 실적 확인하는 자리가 되는 것
② 잘잘못을 따지는 자리가 되는 것
③ 경영자의 지식을 늘어 놓는 자리가 되는 것이다.

반대로 주피미에 반드시 있어야 하는 것 4가지가 있다.
① 월간 목표와 연계하라!
② 보고서에 주장을 담아라!
③ 크로스펑셔널 과제의 점검하라!
④ 경영자의 믿음을 보여라!

주간회의가 주피미로 바뀌고, 있어야 할 것이 있으며 없어야 할 것은 없게 되길 기대한다. 각 기업의 월요일 아침의 모습이 보다 행복한 모습이 되길 기대한다. 우리 나라에 월요병이라는 말이 사라지고 직원들도 보다 행복하게 회의실을 입장하고 나올 때는 웃으면서 나오기 를 희망한다.

한가지 더 제안하자면 미팅을 시작할 때 각자의 굿뉴스를 나누거나 감사제목을 나누는 방식, 혹은 한 사람 이상을 칭찬 해 주면서 시작하는 것을 어떨까? 

미팅을 마칠 때는 조직이 가진 비전이나 가치와 연관된 선언문이나 구호를 외치고 마무리 하는 것도 좋은 방법이다. 최근에 내 주변의 기업에서는 점점 이런 세레모니를 통해서 조직의 문화를 바꾸어가는 곳들이 늘어나고 있다.

글. 김경민(가인지캠퍼스 대표)