SPC그룹은 빠리바게트 등 우리나라의 대표적인 제과 제빵 전문기업이다. SPC는 현재 「문화가 있는 수요일」 이라는 이름으로 다른 부서의 직원들과 문화활동을 하도록 촉진하고 있다. 사내에 기업문화팀을 만들어 팀장급 직원을 두고 있다. 

조직이 커지면서 부서간 데면데면한 관계를 해소하여 업무 소통을 강화하자는데 취지가 있다고 한다. 프로그램도 다양하다. 쿠킹클래스를 열거나 영화관람, 혹은 간단한 스포츠를 함께 하는 경우도 있다고 한다. 

기업문화팀의 중요한 과업이 이런 부서간 문화행사를 주관하는 것이다. 이 활동을 통해 부서간 협업과 소통이 증가되는 것은 자명한 일이다. SPC그룹이 제조업에서 외식, 문화공간 사업으로 발전 해 오면서 조직의 건강성을 강화하기 위해 형성한 문화이다.

조직문화

조직 문화는 구성원의 생각과 행동의 총체적인 결과이다. 구성원의 의도와 상관없이 이미 형성되어 관찰되는 것이다. 강력한 조직문화를 형성한 조직은 그 자체로 경쟁력을 갖기도 한다. 문화를 바꾼다는 것은 거의 불가능할 정도로 힘든 일이기 때문에 초기에 좋은 문화를 갖기 위해 노력한다. 

조직 문화는 조직의 브랜드 이미지를 결정하는 요소이면서, 조직 내의 구성원 행동에 대한 가치판단의 기준이 된다. 또한 가장 부드럽고 조용한 방식으로 구성원들에게 어떤 행동을 더 하고 덜 해야 할지 안내 한다. 

문화의 파워는 리더십을 넘어 가장 강력한 영향력이다. 그러므로 탁월한 리더는 문화가 가진 힘을 알고 활용한다.

최상위의 리더십은 문화를 통해 하는 것이다!

좋은 조직 문화는 그 자체로 경쟁력이다. 조직을 운영하는 방식을 네 단계로 말할 때 첫번째는 권력을 사용하는 것이고 두번째는 관리이며, 세번째가 리더십, 그리고 마지막으로 문화를 통해 조직은 운영하는 것이다. 

문화는 가장 부드러우면서 동시에 강력한 힘이다. 소리없이 구성원을 이끌며 그 어떤 인적 리더십보다도 상위에 존재한다. 한번 형성된 문화는 바꾸기 어렵고 새로운 문화를 형성하는 것 역시 매우 어렵다. 

그래서 리더는 문화의 힘을 무시하면 안된다. 탁월한 리더는 자신의 조직이 가진 문화가 어떤 것임을 인식하고 그것을 활용할 줄 아는 리더이다. 선무당이 사람잡는다는 속담처럼 어떤 조직의 리더로 임명되었다고 해서 해당 조직이 가진 문화를 무시하고 자신의 리더십만을 가지고 변화를 이끌려고 한다면 그것은 결국 파괴적인 결과만 얻게 되는 것이다. 

HP의 CEO로 화려하게 등장했던 여성 리더인 안나 피오리나는 직전 전문경영인의 성공 경험을 가지고 구원투수로 HP의 변화를 시도했지만 결국 그녀가 시도한 성과중심형 개혁 정책은 HP가 수십년 쌓아온 팀워크와 협력 중심형 문화를 제대로 이해하지 못하고 문화 충돌만 가져온 체 회사를 어려움에 빠트렸다는 비난 속에 쓸쓸히 CEO의 자리에서 물러나야 했다. 

반대로 극심한 노사갈등 이 후 알코아의 CEO로 부임한 폴 오닐은 알코아의 현장중심형 문화를 이해하고 현장중심형 개선과 소통을 강조한 개혁 정책으로 경영진과 현장의 신뢰를 회복했고 그 결과 최임 1년만에 역사상 최고 이익을 발생시키기도 했다. 모든 조직에는 문화가 있다. 

원하든 원하지 않았든 이미 문화는 형성되어 있다. 문화를 인식해야 한다. 그리고 문화가 가진 힘을 알고 문화의 파도에 올라 타야 한다. 문화와 싸우는 것은 어리석은 짓이다. 문화를 모르고 조직의 변화를 성공 시킨 사람은 없다.

조직 문화가 가진 가장 큰 힘은 문화 가체가 곧 브랜드를 형성해 버린다는 것이다. 한국 사회에서 「군대문화 스럽다」 는 표현은 이미 그 조직의 구성원들이 어떤 행동을 하는지 그림처럼 보여준다. 조직문화는 조직의 이미지를 형성한다. 

어떤 조직을 가면 젊고 다양한 사람들이 모여서 일을 하면서 매우 자연스럽고 대학교 동아리방 같은 사무실 일하는 곳이 있다. 이곳을 갈 때는 마치 대학을 가는 것 같은 느낌을 받는다. 이런 곳은 캠퍼스문화가 있다고 말 할 수 있다. 

조직문화는 그 조직의 인지도를 결정하는 힘이 있다. 우리는 어떤 조직을 은근히 좋아하기도 하고 꺼리기도 하는데 그것은 조직 문화가 가지고 있는 선호성에 영향을 받는 경우가 많다. 조직문화는 그 자체로 하나의 브랜드가 된다. 문화에 따라서 조직의 인지도와 선호도가 결정되는 것이다.

과거에는 소비자가 브랜드를 인식할 때 주로 마케터가 제시하는 메시지를 통해서 인식했다. 그래서 광고와 홍보가 중요했다. 하지만 지금은 초연결 시대를 살고 있다. 마케터가 제공하는 정보보다는 손바닥 안에서 몇 분만 투자하면 원하는 기업의 내외부의 정보를 손쉽게 얻는 시대이다. 게다가 소비자는 마케터가 제시하는 정보 보다는 온라인상에서 익명의 제보자가 남긴 메시지를 더 신뢰한다. 

마케팅의 아버지 필립 코틀러는 「마켓 3.0」 에서 고객의 영적 소비를 언급하면서 이제는 시장이 공급자 주도의 시장이나 소비자 중심의 시장을 넘어 상호 소통과 영성이 있는 시장으로 변하고 있음을 강조했다. 소비자가 자신의 소비를 결정할 때 공급자의 존재가 어떠한지를 고려해서 소비한다는 것이다. 

아무리 가성비 좋은 상품을 내 놓은 기업이라 하더라도 그 기업이 가진 문화가 영적이지 못하다면 등을 돌리는 것이 고객이라는 것이다. 2016년 한국 사회를 충격에 몰아 넣었던 「옥시 가습기 살균제 사건으로 인한 불매 운동」 은 여전히 옥시 제품이 기능적으로 좋다는 평가를 받고 있으나 한국의 소비자들은 옥시가 가진 부정직함, 무책임함, 도덕적이지 못한 정책과 문화에 분노하고 그 불매운동은 여진히 이어지고 있다. 가습기 살균제로 인해 100여명의 어린 아이들이 숨지는 사건은 옥시 조직 문화에 엄청난 손상을 주었을 것이다. 

조직의 구성원들이 입었을 내상은 매우 치료하기 어려울 것이다. 옥시의 조직 문화 바뀌지 않으면 이 치명적인 문화적 타격은아마 회복하기 어려울 것이다. 삼성전자가 2016년 여름에 야심차게 출시한 겔럭시 노트7의 베터리 폭발 사건은삼성 전자 뿐 아니라 한국 국민들에게 걱정과 우려를 안겨 주었다. 

삼성 전자에서 근무하는 지인과 대화하면서왜 이렇게 어처구니 없는 일이 일어나는 것이냐고 물었을때 그의 대답은 의외로 단순했다. 삼성은 결론을 내 놓고 기한에 맞추어 일하는 문화를 가지고 있기 때문에 담당 연구원이나 실무자가 발견한 사소한 결함이 아마 상부에 보고되기 어려웠을 것이라는 답이었다. 

삼성이 가진 연역적으로 일하는 방식은 도전과 스피드에 매우 효과적으로 작용하지만 반대로 문제를 제기하고 보다 나은 방법을 찾는 창의성을 제약하는 양면성을 가지고 있다. 그래서 삼성을 떠올리는 많은 사람들은 이런 삼성의 조직문화를 특정 비속어라 포함된 단어로 표현한다.

여행 레저의 솔루션을 제공하는 가인지기업인 하마씨는 홀라키 조직에 근거한 사업부 중심의 문화를 가지고 있다. 공통적인 문화를 공유하지만 사업부별로 특성에 맞게 각기 다른 문화를 형성해 가는 것을 허용한다. 

또한 벤처 기업을 인수하기도 하고 사내 벤처를 지원하기도 한다. 그래서 이 조직을 가면 사무실의 형태부터 사업대표의 성향에 따라 다르다. 펜션 포털을 운영하는 플레이스엠사업부는 콜센터 분위기의 사무실과 정해진 시간 중심의 문화를 형성해서 근무시간을 중요하게 여기는 문화를 가지고 있다. 

반대로 축제를 기획하고 진행하는 무언가 사업부에서는 대 낮에도 사람들이 없다. 근처 카페에 가서 토론하고 대화하는 것이 전부다. 본격적인 일은 저녁에 진행된다. 사업 파트에 따라 다양한 문화를 형성해가면서 공통적인 가인지 문화도 발전시켜 가는 모습을 볼수 있다. 이 조직이 가진 문화의 이미지는 역동성이다. 방문할 때마다 새로운 프로젝트가 시작되어 있고, 새로운 사람들이 합류하는 곳이다.

둘째로 조직문화는 구성원들이 갖는 가치판단의 기준을 제시하는 힘이 있다. 어떤 조직이든 칭송받는 행동이 있고, 비난받는 행동이 있다. 

예를 들어 한국사회에서 나이가 많은 사람에게 함부로 대하는 것은 매우 비난 가능성이 높다. 반대로 미국에서는 어린아이를 함부로 대하는 것이 더 큰 비난 받는 일이다. 나는 대기업에서 신입사원을 교육하는 일을 오랫동안 했었다. 

맨 처음 교관으로 차출되어 교육을 받을 때 교관의 자세를 배웠다. 그 중에 가장 기억에 남는 한 문장은 「신입사원에게 교관은 롤모델이며 문화의 척도이다.」 라는 문장이었다. 조직 문화는 구성원들에게 무엇이 옳고 그른지 알게 하는 행동의 척도 역할을 한다. 조직 문화는 구성원들을 한 곳으로 모아 한방향으로 정렬하는 역할을 한다. 리츠칼튼 호텔의 서비스 슬로건인 「우리는 신사 숙녀를 모시는 신사숙녀입니다.」 라는 문장은 그들이 어떤 문화를 형성하고 있으며 앞으로 어떤 문화를 만들어 갈 지 금방 알게 해 준다.  창업 초기 이랜드그룹은 신입사원에게 4C1F, 즉 Camp, Campus, Church, Camerce, Family 문화를 가르쳤다. 주요 기업들은 신입사원들에게 회사의 문화를 가르치고 강조한다. 

이는 회사가 무엇을 바람직한 행동으로 보는지 새로운 구성원에게 알려 주는조직사회화의 필수 행위이다. 조직 문화의 힘을 아는 기업들은 이 힘을 적극적으로 활용하며 구성원들을 한 방향을 행동으로 이끌어 간다.

의료기기 전문 기업인 제이시스는 한국에서 최초로 IPL기기를 생산한 곳이다. 몇 년 전부터 이 기업은 지식페스티발을 통해서 직원들의 지식을 발굴, 공유, 확산하는 문화를 가지고 있다. 제 1회 지식페스티발의 결과를 놓고 CEO인 강동환 사장은 두 가지의 결과를 놓고 고민했다. 

성과의 크기는 큰데 지식으로서 가치는 부족한 후보와 성과의 크기는 상대적으로 적은데 지식으로서의 가치가 큰 후보 중에 누구에게 최우수상을 부여할 것인가 하는 것이었다. 결과적으로 지식으로서의 가치가 큰 직원이 명예의 1회 최우수상을 수상했고, 이 조직은 그 후 다양한 지식 발굴을 위한 시도가 촉진되었다. 

연구개발 부서와 생산, 학술 부서가 꾸준한 기술개발로 제 2, 제3의 신기술을 적용한 의료미용기기를 생산 해 수출과 내수를 성장 시켜 가고 있다. 이 조직이 가진 「새롭게 시도하는 문화」 는 구성원들에게 강력한 신호를 제공하고 조직 내에서 무엇이 바람직한 행동인지를 지속적으로 제시하는 힘이 된다. 그래서 조직문화가 갖는 세 번째 기능은 구성원들의 행동 통합하는 것이다. 

나는 감사하게도 지난 10여년 동안 수 백 개가 넘는 기업을 컨설팅하면서 다양한 조직 문화를 관찰하고 경험할 기회를 가졌다. 기업마다 가진 조직문화는 실로 다양했다. 서서 대화하는 문화를 가진 기업, 사소한 것이라도 자료화해서 남기는 것이 습관이 되어 있는 기업, 도시락 문화가 활성화된 기업, 아침문화, 야근문화, 회의 문화들이다. 어떤 경우 구성원들의 말투나 억양이 모두 비슷해진 조직도 있고, 심지어는 걸음걸이나 움직이는 속도도 비슷하다. 

이런 것들은 모두 문화의 형태로 스폰지처럼 전수되어 모두 내제화된 것들이다. 로마에 가면 로마법을 따르라는 말이 있다. 조직에는 말하지 않아도 구성원들의 행동을 한 방향으로 인도하는 숨은 권력자가 있다. 그것은 바로 문화이다. 

문화는 눈에 보이지 않지만 구성원들의 행동을 이끈다. 리더가 아무리 목에 핏대를 세우며 이야기 해도 문화가 바뀌지 않으면 구성원들의 행동이 변하지 않는다. 그래서 문화가 가진 힘을 실로 불가항력적이다. 문화에 대항하는 것은 조직 내에서 이단아 취급을 받는다. 「왜 너만 그러냐?’는 비난을 받게 된다.

조직 문화를 만드는 강력한 도구, 문화캘린더!

대부분의 경영자는 문화가 가진 힘을 어느 정도 인식하고 좋은 조직 문화를 가지려고 노력한다. 하지만 어떻게 그렇게 해야 할지를 아는 경우는 드물다. 그래서 인사부서에 그 일을 맡기거나 문화팀을 만들어 운영 해 보기도 한다. 하지만 그들 역시 방법을 모르는 것은 마찬가지다. 

GWP운동이 기업 문화의 중요성을 강조하고 개선하는데 기여하기는 했지만 지나치게 대기업 중심적인 사례들과 평가 기준들로 작은 기업이 적용하기에는 적합하지 않았다. 그래서 가끔 운이 좋게도 어떤 세미나나 교육을 통해 경영자가 조직문화 형성의 필요성을 느꼈다 하더라도 결국 실행으로 연결되지 못하고 시들해지는 것이다.

기업들을 도우면서 내가 발견한 좋은 단초를 발견했는데 그것은 각 기업들마다 연말이 되면 대부분 다음 해의 연간 일정표는 짠다는 것이다. 

여기에는 인사이동이나 행사 일정, 명절, 휴가기간, 워크샵 일정 등 기업이 매 년 반복적으로 하는 주요 일정들이 적혀 있었다. 나는 그 표를 놓고 경영자와 무엇을 더해야 하고 덜 해야 할지 핵심가치표를 놓고 토의하곤 했다. 그리고 만들어진 것인 문화캘린더이다. 

문화캘린더는 비즈니스캘린더와 가인지캘린더를 통합적으로 만든 일종의 경영일정표이다. 핵심가치의 반영이자 동시에 비즈니스상에서 가장 중요한 우선순위를 표현한 연간 계획표 역할을 한다. 경영자의 책상에 문화캘린더가 있으면 경영자가 언제 어디에 힘을 주어야 할지 자연스럽게 흐름을 결정할 수 있게 된다. 나는 이 방식이 매우 효과적인 리더십의 형태라고 확신한다. 

문화는 최상위의 리더십이기 때문이다. 이렇게 연간 플랜이 미리 공유되면 직원들도 자신의 에너지를 어떻게 집중해야 할지 알 수 있어서 좋다. 휴가나 이사 계획을 언제 세워야 할지 결정할 수도 있을 것이다. 

또한 자신의 학습 계획이나 건강관리 계획을 세울 때 참고할 수 있을 것이다. 그래서 문화캘린더를 만들고 직원들과 공유하는 것은 일종에 배려이다. 이런 조직의 직원들은 존중받고 있다는 느낌을 받게 된다. 즉흥적인 문화활동이 직원들에게 별로 도움이 안되는 것은 이런 점 때문이다.

문화 캘린더를 만드는 방법

좋은 문화캘린더는 구성원들을 행복하게 한다. 자연스럽게 조직에 몰입하고 조직의 핵심가치에 부드럽게 젖어 들게 한다. 반대로 잘못 만들어진 문화캘린더는 비즈니스를 방해하고 구성원들에게 비부가업무를 증가시킨다. 단 한번의 수행만으로 문화화 되는 행동이 있는 반면에 여러 번 실행해도 억지로 실행하는 행동도 있다. 

그러므로 문화캘린더를 만들 때는 문화가 가진 힘과 원리에 대한 통합적인 이해 속에서 작성되어야 한다. 가장 먼저는 비즈니스 캘린더를 작성하는 것이다. 산업에 따라 비즈니스의 흐름이 있다. 수영복 회사가 가진 연간 비즈니스 캘린더와 보일러를 판매하는 회사의 캘린더는 전혀 다를 수 밖에 없다. 

신제품의 출시나 전시회, 혹은 영업에 집중해야 하는 시기는 언제인지 체크해 두어야 한다. 매장이나 고객과 집중적으로 소통해야 하는 시기, 생산일정이나 물류의 주요 이슈들, 자재나 공급자와 협의 시점 등 비즈니스 상의 주요 일정을 먼저 연간 캘린더에 체크해 두는 것이다. 

조직 문화의 최상의 첨병은 바로 고객과 접점상에 있는 비즈니스 프로세스이기 때문이다. 이것을 무시하고 문화를 계획하는 것은 문화와 비즈니스가 물과 기름처럼 따로 놀게 되는 결과를 가져온다. 결국 비즈니스도 안되고 문화형성도 실패한다. 비즈니스 흐름에 맞는 조직문화를 형성해야 한다.

다음은 이미 조직이 가진 밝은 점을 찾아 보는 것이다. 어떤 조직이든 경영자와 구성원들이 즐겁고 자연스럽게 하는 문화가 이미 존재한다. 그 중에서 바람직한 것이라고 여겨지는 것 을 먼저 세팅한다. 

예를 들어 매 년 4월 기독교의 부활절을 기념해서 헌혈을 하는 문화가 있다거나, 첫 눈 오는 날에는 다함께 찐빵을 먹는 전통이 있다거나, 회사의 창립 기념일에는 고아원을 방문하여 봉사활동을 하는 문화들은 내가 경험한 좋은 전통에 해당하는 것이었다. 이렇게 구성원들이 자부심이 있어하는 문화들은 먼저 체크 해 두어 캘린더의 빈칸에 먼저 채우는 것이다.

셋째 해야 할 일은 가인지 캘린더를 작성하는 것이다. 가치경영 관점에서 핵심습관 캠페인을 언제할 것인지, 워크샵이나 문화활동은 어떤 주기로 언제할 것인지를 체크한다. 

생일 축하를 공식적으로 할 것인지, 한다면 어떤 주기로 할 것인지를 이 때 논의한다. 여름 휴가 기간이나 핵심가치 기반한 봉사활동이나 사회공헌 행사가 있다면 먼저 연간 일정 속에 체크해 두어야 한다. 회사의 창립기념일이나 성탄절, 혹은 스승의 날, 연말 송년회, 출정식 등 가치에 기반한 일정들을 체크 한다.

인재경영 관점의 일정에서 가장 중요한 것은 채용과 승진, 연봉재계약 일정이다. 신입 채용은 현장이 가장 바쁠 때 하는 것이 신입사원들에게 실습의 공간을 역동적으로 제공해 줄 수 있어서 좋다. 경력직은 조직이 가장 안정적으로 움직일 때 하는 것이 좋다. 자신의 역량을 검증할 기회를 줄 수 있는 타이밍이다. 

승진은 100인 이하 기업이라면 매 년 10월이나 11월에 하는 것이 좋다. 일 년에 두 번 하는 것은 너무 많은 행사 에너지를 소모시킨다. 연봉 재계약은 연말에 한꺼번에 하는 방식과 개인별 1년 시점으로 나눠서 하는 방식이 있는데 한꺼번에 하는 방식을 취한 기업이라면 개인별 평가가 정리되고 목표와 전략이 세팅되는 시기와 맞물려 해야 한다. 

그 외에 사내 교육 일정, 사외교육의 위탁, 경영자의 KRS(Keyman Reproducing System) 일정 등 인재경영에 관련된 주요 일정을 세팅한다. 독서를 조직 문화로 정착한 기업은 독서 나눔을 언제할지 필독서를 운영하는 기업은 필독서 선정주기나 평가 방법을 세팅할 수 있을 것이다.

지식경영 일정에서 가장 중요한 것은 조직의 회의시스템을 잡는 것이다. 주피미(주간 피드백 미팅)과 월피미(월간 피드백 미팅)을 언제 누구를 대상으로 할것인지 결정하고, 분피미(분기 피드백 미팅)은 가능한 1박 2일로 결정해서 좀 더 치열한 전략적인 피드백을 할 수 도 있을 것이다. 

또한 전사적 프로젝트 계획과 피드백, 재설정은 분기단위로 해서 긴장감을 늦추지 않고 갈 수 있다. 지식페스티발은 상반기에 한번과 연말에 한번 전직원이 참여해서 하는 방식으로 할 수 있을 것이다. 

문화캘린더에서 비즈니스 캘린더가 자전거의 앞바퀴를 만드는 것이라면 가인지캘린더는 자전거의 뒷바퀴를 만드는 것과 같다. 이 두개의 바퀴는 균형이 잡혀야 한다. 앞바퀴가 너무 크면 이러저리 방향만 잡다가 진전하지 못하고 넘어지게 된다. 

뒷바퀴가 너무 크면 잘 굴러가지만 어디로 가야 할지 몰라 또한 정체된 조직이 되어 버린다. 경영의 앞단을 책임지는 비즈니스캘린더와 뒷 단을 책임지는 가인지 캘린더는 함께 가야 한다.

넷째는 예산과 자원을 파악하고 배정하는 것이다. 기업을 다니며 경영자를 만나 대화하다가 놀랄 때가 있는데 그것은 직원의 매우 사소한 성과에 과도한 포상을 해서 역효과를 경험했다는 이야기나 전직원 포상을 하기 위해 제주도 워크샵을 다녀 왔는데 다녀와서 불만이 더 커졌다는 이야기, 혹은 직원들이 좋아할 것 같아서 사내에 최고급 안마기와 휴게실을 들여 왔는데 정작 직원들은 이용하지 않고 먼지만 쌓여 간다는 이야기이다. 

반대로 조직 문화를 형성하기 위한 예산을 전혀 고려하지 않고 있는 경우도 있고, 계획이 없이 즉흥적으로 직원을 불러다가 봉투를 건네주는 경영자도 있었다. 

이런 경우는 대부분 경쟁력 있는 조직 문화가 정착되지 못하고 경영자의 관심 이동에 따라 사라지게 되어 조직이 가진 문화적 차별성을 전혀 알 수 없게 된다.그러므로 문화캘린더를 만들고 나면 이 문화캘린더에 소요되는 예산과 자원을 파악해야 한다. 

너무 과도한 행사를 계획하면 수익 상황에 따라 쉽게 포기하게 된다. 행사 예산, 포상 예산, 복지 예산 등 대략적인 비용을 추정하여 재무나 자금 계획에 반영 해 두어야 비즈니스 상황이 조금 어려워져도 포기하지 않고 시행 해 갈 수 있다.

다섯째 담당자를 임명하고 위임하는 것이다. 문화는 최고 경영자 혼자 만드는 것이 아니다. 오히려 구성원들의 행동에 따라 자연스럽게 형성되는 것이다. 경영자는 핵심가치를 수호하고 전파되도록 하는 최종 책임을 지지만 그것이 실행되게 하는 것은 직원들의 참여로 이루어진다. 

생일축하 담당자는 실무급 사원 중에서 가장 사교적인 사람으로 세우는 것이 좋다. 그가 앞에 서면 모두가 웃을 수 있는 사람이다. 그런 사람이 조직마다 한 명씩은 있다. 인사팀장이라고 그냥 그 사람이 하는 것은 바람직하지 않다. 

문화에 따라 맞는 재능을 가진 사람이 하는 것이 좋다. 아침문화를 운영하거나 독서문화를 운영할 때도 마찬가지이다. 그 문화에 가장 적합한 모델이 되는 사람이 맡아서 하는 것이 좋다. 피드백 회의를 진행하는 것도 꼭 기획부서의 사람이 해야 하는 것은 아니다. 

참여적인 소통을 운영할 수 있는 사회자 역량을 갖춘 사람을 세워 하는 것이 좋다. 물론 이런 역할을 맡은 사람에게는 책임을 부여하는 동시에 일하는 방법을 스스로 결정할 권한도 주어 즐겁게 일할 수 있도록 주도성을 주어야 한다. 비교적 가벼운 행사인 야유회나 문화행사같은 것은 신입사원들에게 맡겨 보는 것도 그들의 조직 적응에 매우 효과적이다.

마지막은 반드시, 반드시 피드백하라는 것이다. BH교육센터에는 버전관리 문화가 있다. 30%가 준비되는 시작하고, 70%일 때 피드백 하는 것이 우리가 가진 문화이다. 그래서 사내에 많은 버전이 존재한다. 

동일한 실행이 하나도 없다. 할 때마다 피드백하고 개선하기 때문이다. 그래서 버전을 잘 관리해야 한다 자료를 남길 때 버전 표기를 안 하면 나중에 자칫 보기에 어떤 것이 더 개선된 것인지 혼란을 주기도 하기 때문이다. 문화캘린더 역시 피드백이 핵심이다. 

처음부터 우리 조직에 맞는 문화가 바로 정착되기란 매우 드문 일이다. 시행 해 보고 잘된 것은 강화하고 잘 못된 것은 개선하는 것이다. 

이런 습관이 조직을 건강하게 만든다. 비판이 아닌 개선점 관점의 대화를 가능하게 하고 서로가 배우는 자세를 촉진시킨다. 그래서 어쩌면 여러 문화 중에서 피드백 문화를 가진조직이 가장 강력한 경쟁력을 가진 것일지도 모르겠다.

조직 문화를 피드백 해 가는 조직은 강력한 브랜드성을 가진다. LED전구를 제조 유통하는 하이전구를 운영하는 주영 대표는 일 년에 한 번씩 비전워크샵을 간다. 이 자리에서 비전에 대한 점검을 하고 피드백 하면서 동시에 조직의 핵심습관과 문화에 대해서 재점검하고 새롭게 업그레이드 하는 시간을 갖는다. 전직원이 함께 하는 이 시간은 이 기업이 가진 조직 문화를 강력하게 하는 엔진이다. 

2016년에 가진 이 기업의 비전워크샵은 대성리에 있는 한 연수원에서 진행했는데 전직원이 파란색 폴로티 유니폼을 바지에 넣어 입고 일사 분란하게 움직이는 모습이
강력한 이미지로 남는다. 평균 나이가 30대 초반인 이 직원들에게 강의를 시작하면서 나는 “마치 용인대학교 태권도학과 엠티에 강의 온 것 같습니다.”라고 말 할 정도였다. 일 순간 박장대소하며 즐겁게 웃는 시간이었다. 

3년 이상 이 기업의 성장을 옆에서 돕고 있는 나로서는 젊고 패기 넘치며 역동적인 이 기업이 앞으로 어떻게 더 성장해 갈지 기대된다.

경험을 통해 얻은 좋은 문화를 가진 조직의 특징

가끔 부러울 정도로 좋은 조직 문화를 가진 기업을 만날 때가 있다. 나는 컨설팅과 교육 조직을 이끄는 경영자이지만 어떤 경우 오히려 고객기업의 조직 문화를 역으로 배워 우리 조직에 적용하는 경우도 있다. 

출판계의 SM타운을 지향하는 라온아시아의 직원들은 사무실에 손님이 왔을 때 모두가 일어서서 인사하는 문화를 가지고 있다. 또한 누구라고 말 하지 않아도 자연스럽게 손님에게 안내하고 차를 내어 주는 것이 생활화되어 있다. 

출판의 영역을 넘어 교육과 브랜드기획의 단계로 사업을 확장하는 이 기업의 직원들을 보면 「보다 많은 사람들이 인생의 새로운 길을 찾게 한다.」는 이 기업의 사명처럼 아마 그들이 먼저 인생의 새로운 길을 가고 있는 것 같다. 나도 이 기업을 방문하면 좀 더 머무르고 싶고 하나라도 더 전수해 주고 싶은 열정이 생긴다. 

가장 중요한 것은 조직 문화에 경영자가 가진 핵심 가치를 녹여야 한다. 기껏 멋지게 문화캘린더를 만들었는데 경영자의 마인드와 씽크로가 안되면 실행 동력을 잃게 된다. 

경영자가 무엇을 중요하게 여기고 무엇에 내적인 욕구를 가지고 있는지를 솔직하게 말하고 그것을 직원들과 소통하는 조직이 지속적인 문화를 만들어 낸다. 

2015년 모 TV 프로그램에서 삼둥이가 맛있게 먹어서 대박을 냈던 갈비만두를 생산하는 한만두식품의 남미경 대표는 직원들을 만날 때마다 「사랑합니다.」 라고 인사해 왔다 무려 3년간 포기하지 않고 혼자서 묵묵히 그렇게 해 왔다. 

그러다가 어느 날 워크샵을 통해 직원들이 스스로 우리도 함께 하자는 결의가 일어났고 결국 이 회사는 모두가 「사랑합니다」 라고 인사하는 문화가 형성되었다. 조직 문화는 최고경영자의 가치와 욕구가 반영되었을 때 지속적인 힘을 갖는다.

둘째는 추구하는 조직 문화가 고객과 직원, 그리고 사회적으로 유익하고 바람직하게 여겨지는 것이어야 한다. 이것을 우리는 영적가치라고 한다. 영적 가치란 나나 내 주변 사람, 혹은 현재에 머무르는 것이 아니라 인류 전체의 유익을 고려하고 현세대 뿐 아니라 다음 세대의 유익을 고려하는 것으로부터 시작한다. 

시간적으로는 순간의 가치가 아니라 영원한 가치를 말하는 것이며 공간적으로는 보다 넓은 공간의 유익을 추구하는 것이다. 시간적으로나 공간적으로 영원한 존재인 신적인 개념을 가지고 접근하는 것이다. 이것을 영적가치라고 한다. 

조직 문화가 내부자의 유익만을 지향할 때 그것을 우리는 「조폭문화」 라고 한다. 그들만의 유익을 위해서 다른 사람들에게 주는 피해는 아랑곳하지 않는 것이다. 

또한 조직문화가 지금 당장의 유익만을 추구할 때 그것을 우리는 「유아문화」 라고 한다. 당장의 이익만을 추구하나중에 누릴 가치를 훼손해서는 안된다. 우리가 자연의 가치를 소중히 여기고 산업 내에서 경쟁자를 존중하는 것은 바로 이런 영적인 욕구와 가치가 우리 마음 속에 심겨 있기 때문이다.

셋째는 모든 문화는 사전적이며 예고적이어야 한다는 것이다. 예측가능성은 문화의 핵심요소이다. 실제로 실행할 것을 계획해야 하고, 계획한 것은 실행해야 한다. 조그마한 비즈니스적인 부침에 흔들려 순간순간 계획을 바꾸는 조직은 민첩한 조직이 될 수 있지만 시스템으로 성장하는데 어려움을 겪는다. 

특공대는 기민하게 움직이는 소수정예가 될 수 있지만 결국 전쟁에 승리하고 지역을 점령하는 것은 정규군이다. 특공대 같은 문화로 움직이는 조직은 전투에는 승리할 수 있지만 전쟁을 지배하고 영토를 확장하기 어렵다. 

조직을 키우고 문화를 만들려면 다소 기민성이 떨어지더라도 정규군이 가진 속성에서 배울 점이 있다. 그것은 바로 전략의 공유화 확산이다. 계획하고 공유하며 그대로 실행하는 힘이 바로 그 힘이다.

넷째는 역사성과 일관성이다. 아무리 작은 행동도 반복하면 역사가 되고 역사는 힘이 된다. 내가 속한 yCBMC 테헤란로 지회는 매 주 조찬모임을 한다. 이 모임은 매우 자연스러운 분위기에서 진행된다. 그래서 이 모임에 참여하는 것이 나도 즐겁다. 책을 나누거나 비즈니스 고민을 나누고 이야기 하면서 자연스럽게 해결책을 찾기도 하고, 「직원님」 원망도 좀 하면서 스트레스도 해소한다. 

하지만 모임이 끝날 때 지회장과 함께 7가지의 공동체 선언을 할 때면 엄숙해진다. 우리가 왜 모여서 이렇게 시간을 보냈는지 이유이기 때문이다. 그리고 지회장이 꼭 이렇게 마무리 한다. “이상으로 제 457회 조찬모임을 마치겠습니다.” 이 마무리 선언을 들을 때 나는 CBMC의 역사성과 지속성에 대한 존경심을 느낀다. 

사소한 모임이라도 기수와 차수를 누적해간다면 그것은 반드시 역사성을 갖고 우배들에게 큰 권위로 인식될 것이다.

마지막으로 조직 문화는 EVP(Employee Value Proposal)와 연계되어 관리되는 것이 유익하다는 것이다. BH센터에서는 4년 전부터 「기독경영 컨설턴트」라는 이름으로 신입 컨설턴트를 채용하여 훈련하고 있다. 

양성된 컨설턴트는 2년에서 4년 단위로 가인지경영을 실천하고자 하는 기업에 상주 파송을 보내어 해당 기업의 가인지 실행을 돕고 조직의 문화로 정착하게 하는 일
을 하고 있다. 현재 20여 명의 컨설턴트가 이 일을 하고 있다. 가인지 경영 컨설턴트를 처음 채용하던 때 우리는 그동안 우리가 어떤 문화를 가지고 일 해 왔는지 채용 사이트에 오픈하고 블로그를 연결해서 누구나 확인할 수 있게 해 주었다. 그 결과 4명 채용하는 TO에 200명이 넘는 지원자가 이력서를 제출했다. 

결국 예정된 인원의 두 배인 8명을 채용하기도 했다. 우리는 대기업 방식의 컨설팅이 작은 기업에 적용되기 어려운 작은 기업에 직접적인 실무를 함께 진행해 주는 방식의 컨설턴트를 통해 기업이 성장하도록 돕는 일을 하고 있다. 조직 문화는 좋은 인재를 확보하고 유지하는데 필수적이다. 

어떤 의미에서 기업이 판매하는 가장 최상위의 상품은 「일자리」 이기 때문이다. 인재가 몰리는 기업이 되고 싶다면 좋은 조직 문화를 만들고 그것이 인재에게 노출되게 하는 것이다.

가인지 경영은 조직 문화를 만드는 것이다.

많은 직원과 경영자는 여전히 기업이란 이윤을 추구하는 것이며, 직장생활이란 월급을 받기 위한 것으로 여긴다. 일터인으로서 우리는 78% 이상의 시간을 일터와 관련된 시간을 보내고 있다. 인생의 대부분의 시간이다. 

그 시간을 단순히 이윤추구나 월급을 목적으로 일한다면 이것은 비극이다. 바른 조직 문화를 만들어 가치 있는 일에 헌신하고 이웃과 사회에 공헌하는 보람을 느끼고, 함께 일하는 사람들과 행복한 관계가 증진되는 즐거움을 경험하며, 문제를 해결하고 자신의 창의성과 재능이 발휘되어 성과를 내는 성취감을 느끼는 조직을 만들어 가기를 희망한다. 일터에서 행복한 사람이 삶에서도 행복하다. 

문화캘린더는 그런 일터를 만들고 서로가 행복한 삶을 살아가도록 돕기 위해 만들어진 것이다.

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)