경영학의 대부 피터 드러커는 “측정할 수 없는 것은 관리할 수 없다. 관리할 수 없는 것은 개선할 수 없다”고 말했다. 그러므로 조직을 효과적으로 관리 하기 위해서는 ‘측정 기준’을 만들어 관리해야 한다.

 가인지캠퍼스 김도희 센터장은 조직을 ‘경영계기판’으로 측정하고 관리하라고 제안한다. ‘경영계기판’이란 조직원이 원하는 목표와 전략, 그리고 집중과제가 어떻게 진행되고 있는지 알 수 있게 하는 도구이다. 운전 시 속도를 측정하려면 핸들 앞에 속도계기판을 보듯이 조직도 조직의 속도를 확인하기 위해 ‘경영계기판’을 봐야한다. ‘경영계기판’은 목표를 측정할 수 있는 지표를 찾아야 한다. 지표를 찾은 후 주기를 정해 관리해야 한다. 그렇다면 우리 조직의 목표를 측정할 적합한 지표는 어떻게 찾는가? 정답이 있는 것은 아니다. 그러나 다양한 관점으로 피드백하고 지속해서 발견해야 한다. 현재 회사의 경영 상태를 확인하기 위한 도구로 기존의 몇 가지 방법들을 제안한다.

 첫째로 BSC가 있다. BSC 는 Balanced Score Card의 약자로 균형성과표를 의미한다. 가인지캠퍼스 김도희 센터장은 “BSC 관점 별 분류와 로직모델에 따른 과정 별 분류로 생각한 후 핵심지표를 찾아야 한다”고 말했다. 지표를 찾으면 현장에서 측정해보고 피드백 해야 한다. 지표는 언제든지 고객과 현장에 따라 달라질 수 있다.

 BSC는 과거의 성과에 관한 재무적 측정지표에 고객, 공급자, 종업원, 프로세스 및 혁신 등의 미래성과를 창출하는 측정 지표가 합쳐진 것으로, 미래가치를 창출하도록 조직을 관리하는 시스템이다. 경영에서 변화를 이끌 때 [직원의 변화 - 프로세스의 변화 - 고객의 만족 - 재무 성과의 향상]은 합리적인 흐름이다. BSC에 의한 겨영 계기판은 지표가 많아지는 단점이 있지만 균형잡힌 경영 활동을 하는데 안목을 제공하며 활동과 활동간의 연결과 단절을 쉽게 파악할 수 있다. 이를 통해 어느 부분에 개입이 필요한지 한 눈에 볼 수 있다. 

 둘째로, KPI계기판이 있다. KPI는 Key Performance Indicator의 줄임말이며, 우리말로는 핵심성과지표다. 경영자가 전략적인 목표를 관리하는데 적합한 방식이다. KPI가 제대로 작동하기 위해서는 조직의 전략적인 목표가 뚜렷해야 한다. 또한 경영자가 초점을 맞추고 있는 계기판을 조직원 모두가 인식하고 있어야 하며, 조직원들이 전략적인 목표로써 KPI의 현재와 목표 수준을 암기하고 있어야 한다. 그리고 모두가 책임감을 가져야 한다. 

 3M의 경우 '신제품의 판매비율이 전체의 20% 이상이어야 한다'는 확실한 KPI를 갖고 있다. 국내의 E그룹은 매장당 매출 성장을 핵심 성과 지표로 두고 각 매장마다 매출 성장율 지표를 보고하게 했다. 그 결과 신규 매장 오픈에 신경을 쓰던 브랜드 책임자들은 기존 매장 매출 성장률에 집중을 했고 매장주들의 만족도가 증가했을 뿐 아니라 브랜드의 상품의 질이 향상되었고 브랜드 가치도 함께 향상되는 결과를 낳았다.

 마지막으로 로직 모델이 있다. 로직 모델의 기본 취지는 현재 하고 있는 활동이 계획한 결과물이  집중하고 있느냐를 점검하는 것이다. 로직 모델에는 투입, 활동, 산출, 결과의 네 가지 지표가 있다. 그 중 경영자가 핵심적으로 관리해야 하는 지표는 결과 지표다. 지금 하고 있는 활동이 어떤 투입과 활동으로 진행되고 있고, 활동 이후에 어떤 산출결과를 얻을 것인지 관리하는 것이 중요하다. 

 직원이 신규 거래처를 만나서 매출을 올리는 것을 목표로 했다면, 그 직원이 효과적으로 활동할 수 있도록 투입-활동-산출-결과의 모델에 따라 스스로 관리할 수 있도록 지표를 정해주는 것이 좋다. 

 위의 방법들을 사용하여 현재를 측정하는 것도 중요하지만, ‘경영계기판’의 핵심은 경영자가 자주 보는 것이다. 전략적으로 경영자가 봐야할 지표를 세팅해야 한다. 그 지표로 ‘경영계기판을’ 완성했다면 경영자가 관심을 갖고 그 계기판을 확인해야 한다. 그래야 우리 조직이 빠른지, 느린지 알 수 있다. 확인하는 만큼 조직은 안정적으로 관리될 것이다.