기업, 사례를 만나다: 인퓨처컨설팅

유정식 대표가 설립한 인퓨처컨설팅은 기업들에게 기업 컨설팅, 자문, 경영 코칭, 워크샵 등을 제공하는 컨설팅 회사이다. 전략 분야의 교육으로 시나리오 플래닝, 경영전략 수립 방법론, 수익모델과 수요창출 등을, 인사 분야의 교육으로 과학적으로 문제 해결하기, 평가를 버려라, 전략적 인력 계획의 실제 등을, 조직 관리 분야의 교육으로 밀레니얼 세대 직원들을 업무에 몰입시키기, 리더가 알아야 할 직원의 심리, 평가 스킬 및 코칭 등의 프로그램을 운영하고 있다.

유 대표는 <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝> 등 저서 8권과 <피터 드러커의 최고의 질문>, <최고의 팀은 왜 기본에 충실한가> 등 역서 13권을 출간하였다. 2005년에 설립된 인퓨처컨설팅은 지금까지 현대자동차, 현대산업개발, 대림산업, SK 계열사, 한라건설, 풍림산업, 동부제강, KT&G, 울산MBC, LG투자증권, 하이닉스 반도체 등의 기업들에게 경영 컨설팅을 제공하였다.

“저는 과거를 답습하는 컨설팅 관행은 과감히 버리고 고객의 성공을 위한 파트너로서 미래지향적인 솔루션을 제공하기 위해 노력하고 있습니다. 단순히 보고서만 던져주는 컨설팅은 하지 않습니다. 지속적인 자문과 교육 위주로 기업이 실제적으로 성장하도록 도와드립니다. 그 결과 직원들이 자유롭고 자발적으로 일하여 성과를 내는 기업들이 많아지고 있습니다.”

“컨설팅을 하고 싶다는 막연한 소망을 갖고 있다가 계기가 생겼습니다.”

유 대표의 첫 직장은 기아 자동차였다. 회사의 부도로 인해 LG CNS 기업으로 이직해서 프로그램 개발자로 일을 했다. 직장 생활 초기에 그는 대기업에서 경력을 쌓고, 임원으로 성장하고 싶었다. 대기업 내에서 살아남기 위해서 노력을 하는 과정에서 그는 심한 스트레스를 받았다. 자신이 조직 생활과 맞지 않는 않는다는 사실을 점차 깨닫게 되었다. 그는 개발자로 코팅하는 업무가 적성에 맞지 않았고, 컨설팅 분야에서 일하고 싶다는 막연한 소망이 생겼다. 바람대로 그는 컨설팅 회사인 Watson Wyatt, Arthur Andersen 에서 컨설팅 경력을 쌓았다. 2005년 그는 벤처기업을 창업하려다 무산되었고, 그 일을 계기로 오랜 기간 꿈꾸던 컨설팅 회사를 창업하기로 결심했다.

“Not plus but minus” 

인퓨처컨설팅의 모토는 ‘not plus but minus’, ‘플러스가 아니라 마이너스’이다. 유 대표는 ‘기업은 더하려고 하지 말고 빼야 한다’고 강조했다. “기업은 시간이 지날수록 시스템이 복잡해지는 경향을 가집니다. 효율을 높이기 위해서 도입한 시스템이 시간이 지나면서 직원들의 자유를 옥죄고 통제하는 방식으로 작동하게 됩니다. 점점 관리를 위한 관리, 시스템을 위한 시스템이 되어가더군요. 지식경영의 의도는 암묵지(개인에게 체화되어 있지만 겉으로 드러나지 않는 지식)를 형식지(언어로 표현된 지식으로 문서화, 데이터화된 지식)화해서 더 많은 가치를 창출하자는 것입니다. 그런데 현재 지식경영의 현실은 깡통에 쓸데없는 지식만을 잔뜩 담아 놓는 모양새가 되었습니다. 시스템은 쓰레기 지식으로 가득 차게 되었고, 지식을 생산하지 않는 직원에게는 벌을 주는 방식으로 작동하게 되었습니다. 결국 직원들이 성과를 내는 일을 하도록 지원하는 것이 아니라 불필요한 정보를 입력하는 방식으로 돌아가고 있습니다.”

그는 평가 시스템에 대해서도 불필요하다고 말했다. “평가 시스템에서도 불필요하게 기록하고 입력해 하는 정보들이 많습니다. 직원들이 불필요한 일에 매달리느라 기업이 원래 하고자 하는 일을 오히려 못하게 되는 상황에 빠지기도 합니다. 그래서 저는 ‘이것 안 해도 됩니다. 저것도 할 필요가 없습니다’라는 방식으로 컨설팅을 많이 합니다. 실제로 그렇게 때문이고, 할 필요가 없는 일은 하지 않아도 조직은 충분히 돌아갑니다.”

“예를 들어 인사 업무 쪽에서는 대표적으로 ‘평가 제도’가 직원들을 괴롭힙니다. 저는 경영자들에게 평가가 필요 없다고 많이 조언합니다. 그러면 경영자들은 보통 대안은 무엇인가를 묻습니다. 사람들은 보통 무언가를 하면서 자신의 존재가치를 증명하려는 오류에 빠집니다. 평가의 경우 하지 않는 것이 대안입니다. 직원들에게 충분한 자유와 시간을 줘야만, 직원들은 자율성을 가지고 실제적인 성과를 창출할 수 있습니다.”

“다양한 소스에서 경영의 시사점을 발굴합니다.”

유 대표는 강의나 자문, 컨설팅 일정이 없는 날에는 매일 원고지 20매(A4 기준 3페이지)의 원고를 쓴다. 오전에는 책을 쓰거나 블로그를 관리하고, 오후에는 국내외 논문도 읽고 책을 읽으면서 연구하고 있다. 그는 책과 논문뿐만 아니라 다양한 소스에서 경영 인사이트를 발굴하고 있다고 밝혔다.

“저는 영화나 드라마를 보더라도 현재 경영 현장의 이슈와 연결해서 보는 습관이 있습니다. 최근에는 ‘보헤미안 랩소디’를 보았습니다. 영화 후반부에 프레디 머큐리가 팀을 이탈해서 솔로 활동을 하다가 실패하고 다시 퀸에 합류하는 장면이 나옵니다. 프레디는 팀을 나가 솔로 활동할 때 스탭들이 자기 말을 잘 들었지만, 말 잘 듣는 것이 팀이라는 생각이 들지는 않았다고 말했습니다. 프레디는 팀원들에게 ‘너희들은 내가 이렇게 하자고 할 때 반대하고, 수정하고, 다른 아이디어를 내더라’고 말하면서, ‘팀워크라는 것은 누가 명령하면 빨리 수행하는 것이 아니다’고 말했습니다. 다툼은 발전을 위해 필요하다고 생각하는 것이 건강한 팀워크입니다. 내가 이렇게 말해도, 저렇게 비판해도 서로 상처받지 않고 받아들일 수 있다는 심리적 안정감이 높아야만 진정한 팀워크를 이룰 수 있습니다.”

유 대표는 여행을 가더라도 경영 인사이트를 찾는다고 말했다. “전국 10대 빵집을 투어한 적이 있습니다. 대전 성심당, 군산 이성당, 광주 궁전제과, 부산 백구당 등 유명 빵집을 돌아다니면서 느낀 점들을 블로그에 썼습니다. ‘이 빵집에서 내가 배울 것은 이것이다. 이 빵집은 이것이 문제다’라고 썼습니다. 블로그 방문자들의 호응이 많았고, 조회수도 높았습니다.”

“가장 높게 평가한 빵집이 부산 백구당이었습니다. 백구당에는 특정 빵이 유명했습니다. 저는 그 빵을 먹으러 갔습니다. 가게에 그 빵이 안보이길래 그 빵이 어디있느냐고 물었습니다. 점원은 더 이상 그 빵은 만들지 않는다고 답했습니다. 사람들이 유명한 그 빵만 찾기 때문에, 다른 좋은 빵들이 많은데 외면 받는 것이 싫기 때문에 안 만든다고 했습니다. 고객들이 다양한 빵을 즐기도록 하고 싶다는 뚜렷한 경영 철학을 엿볼 수 있는 대목이었습니다.”

유 대표는 ‘삶 자체가 경영이라고 생각한다’며, 다양한 소스에서 경영 인사이트를 발굴해서 경영자들에게 전달하고, 기업에 적용할 수 있도록 돕는 것이 자신의 역할이라고 말했다.

“저서와 역서를 바탕으로 자체 세미나를 개최하고 있습니다.”

유 대표는 기업의 경쟁력을 높이고자 자체적으로 중요 이슈를 주제로 강좌를 개설하고 있다. 각 주제별로 4-6명으로 구성된 소수의 참가자들이 심도 깊게 토론하는 방식으로 진행하고 있다.

그는 자신의 역서 <피터 드러커의 최고의 질문>, <최고의 팀은 왜 기본에 충실한가?>와 저서 <시나리오 플래닝>, <전략가의 시나리오>를 바탕으로 전략수립기법, 의사결정 방법, 인사 전반에 대한 평가보상채용 설계 방법 등의 세미나를 개최하고 있다. 일방적인 전달 위주의 강의가 아니라 질문을 던지고 참석자들이 토론하는 방식으로 진행하고 있다.

그가 가장 중요하게 여기는 컨설팅의 원칙은 직원들의 행복이다. 그는 직원들을 행복하게 만드는 방법으로 제도가 만들어 져야 하고, 그 일을 돕는 것이 컨설턴트의 역할이라고 생각한다. 인퓨처컨설팅의 직접적인 고객은 경영자이지만 최종 고객은 직원들이며, 회사의 제품을 사는 고객들이다. 유 대표는 그들의 만족과 행복에 집중하고 있다.

유 대표는 전통 용어로 주류의 경영학자들이나 컨설턴트들의 이론에 의문을 던진다. “저는 주류 경영 이론에 의문을 제기하고, 그들과 다른 화두를 던집니다. 그 이유는 경영자가 맹목적으로 기존 경영 이론을 따라가지 않고, 스스로 생각하고 결정하도록 도와 주기 위함입니다. 그래서 저를 찾는 고객들은 스스로 고민하는 경영자, 기존 시스템을 점검하려는 경영자, 다른 대안을 찾는 경영자, 가벼운 시스템을 만들고자 하는 경영자들입니다. 또한 새롭게 시작하는 기업들도 제게 자문을 많이 구합니다. 전통적인 경영툴이 맞는지 스스로 질문을 던지는 경영자들이 많아지고 있습니다.”

심지어는 대기업 인사담당자들 또한 기존 경영학에서 주장하는 인사 이론과 시스템에 대한 반성이 일어나고 있다고 유 대표는 말했다. 대기업 인사담당자들 중에 기존 인사 시스템의 한계를 느끼고 어떤 대안이 있는가 자문을 요청하는 이들이 많아지고 있다.

“1년에 1권 이상의 신간을 출간하는 것이 목표입니다.”

유 대표는 인퓨터컨설팅을 운영하기 위한 장기적인 계획은 없다고 밝혔다. “회사를 운영하면서 지금까지 계획대로 된 것은 없었습니다. 외부 상황에 맞게 적응해 가는 방식으로 운영해 왔습니다. 하지만 일관된 원칙은 지켜왔습니다. 다양한 소스를 통해 지속적으로 새로운 경영 인사이트를 찾아내서 경영자들에게 저만의 해석과 적용 방안을 더해 전달해 왔습니다.”

유 대표는 1년에 신간을 1권 이상 발간하는 것이 단기 계획이라고 밝혔다. “경영 도서를 1년에 1권 이상 발간하는 작가가 되는 것이 목표입니다. 그 책을 토대로 강의, 자문, 컨설팅을 하고 싶습니다. 지금 준비하고 있는 아홉 번째 책의 주제는 경영의 용어 즉 전략, 의사결정, 조직문화, 의사소통, 혁신 등 자주 쓰는 단어들을 한 문장으로 정의하고, 왜 그렇게 정의했는지 설명하는 내용입니다. 열 번째 책은 기업의 성장 단계와 시장 상황에 따라 필수적으로 체크해야 할 요소들을 경영자, 팀장, 직원의 입장에서 정리한 내용입니다. 이 책은 매뉴얼처럼 곁에 두고 언제든지 찾아볼 수 있는 내용으로 구상하고 있습니다. 세스 고딘, 말콤 글래드웰과 같이 학문적인 백그라운드를 기반으로 경영 인사이트를 발굴하고 기업에 전하는 책을 계속 쓸 계획입니다.”

유 대표는 경영자들에게 ‘뭘 자꾸 하려고 하지 말라’고 조언했다. “오히려 하루에 하나 정도 회사에서 없애야 할 것이 무엇인가를 생각하시기 바랍니다. 저는 이것을 일일일폐(一日一廢)라고 부릅니다. 가급적 직원들을 자유롭게 해 주는 것이 경영자가 할 일입니다. 통제하면 통제할수록 직원들을 믿지 않는다는 신호를 그들에게 보내는 것과 같습니다. 통제하면 할수록 직원들은 앞에서 다르고 뒤에서 다르게 행동합니다. 실수가 있으면 숨기고, 혁신적인 아이디어를 내지 않습니다. 결국 관리하는 몇 가지 지표는 괜찮은데 회사는 성장하지 않는 함정에 빠지게 됩니다.”