제7회 언더-100과 스타트업을 위한 CC클래스

제7회 CC클래스가 2018년 12월 20일 신촌역에 위치한 히브루스 까페에서 열렸다. B부는 인퓨처컨설팅 유정식대표가 ‘시나리오 플래닝, 승리하는 조건을 만드는 우리 조직만의 이기는 경영 전략’이라는 주제로 강의하였다.

다음은 유정식 대표의 강의를 요약한 내용이다.

먼저 시나리오 플래닝을 위해 중요한 질문을 몇가지 하고자 한다. “불확실성이란 무엇인가?” 불확실성은 나쁜 것이라는 생각을 쉽게 할 수 있다. 그렇다면 확실성은 좋은 것일까? 내일 모래 회사가 망할 것이 확실하다고 한다면 확실성이 꼭 좋다고 할 수 있을까?

다음 중에서 가장 불확실한 것은 무엇인가?

- 내일 서울 지역에 비가 올 확률은 90% 입니다.

- 우리가 만날 인연의 확률은 바늘 하나가 떨어져 내가 가지고 있는 사방 1cm의 주사위 위로 떨어져 꽂힐 확률과 같습니다.

- 내일 우리 팀이 경기에 이길 확률은 50%입니다.

파스칼은 수학과 과학에 천부적인 능력을 보였지만, 사생활은 문란하고 방탕했다. 친구들이 파스칼에게 교회를 다니라고 여러 차례 충고했다. ‘신을 믿어야 하나, 말아야 하나?’ 그래서 파스칼이 시나리오를 만들었다. ‘신이 존재한다 – 신을 믿는다’일 경우 파스칼이 얻을 유익은 무한대이다. ‘신이 존재한다 – 신을 믿지 않는다’일 경우 마이너스 무한대이다. ‘신은 없다 – 신을 믿는다’일 경우 유익은 100으로 판단했다. ‘신은 없다 – 신을 믿지 않는다’일 경우 유익은 0이다. 파스칼은 ‘신을 믿는다라’는 전략이 가장 유익이 크다고 판단했다. 파스칼은 내가 선택할 수 있는 것과 선택할 수 없는 외부 환경을 두고 시나리오 플래닝을 하였다.

시나리오 플래닝의 절차는 다음과 같다. 고민 정의 –> 변화 동인 –> 핵심 변화 동인 –> 시나리오 –> 대응 전략의 절차를 따라 플래닝할 수 있다.

[고민 정의]

해태 제과 경영자의 고민, “허니 버터칩을 증산해야 하나, 말아야 하나?”

[변화 동인]

고민 이유 – 불안 요소

“경쟁사들이 유사제품을 출시하지 않을까?” - “경쟁사의 공격적 대응”

“희소성이 떨어지면 사람들이 싫증 낼까?” - “희소가치 하락 여부”

“사람들이 단맛 나는 감자칩을 계속 좋아할까?” - “단맛 선호 여부”

“자사의 타 제품 매출을 갉아먹지 않을까?” - “제살깎아먹기?”

[핵심 변화 동인]

[시나리오]

중요도와 불확실성이 높은 2가지 요인으로부터 4가지 시나리오가 나올 수 있다.

 [대응 전략]

4가지 시나리오 중에서 어떤 쪽으로 흘러갈 지는 확실하지 않다. 최악의 시나리오에 대비하는 것이 옳은 방향이다. 최악의 시나리오는 1번이다. 증산하더라도 신규 라인 증산은 하지 말고, 기존 라인을 활용하는 방향으로 선택하라.

결과적으로 해태는 허니버터칩 증산을 선택했다. 대부분의 사람들이 전략에 실패했다고 생각하는 이유는 브랜드 가치가 하락했다는 이유 때문이다.

미래는 예측할 수 없다. 직원이 필요한 이유가 미래를 예측할 수 없기 때문이다. 예측 도구가 있다는 것과 예측할 수 있다는 것은 다른 이야기이다. 주식 분석가들이 하는 일이 주가를 예측할 수 없기 때문이다.

시나리오 플래닝은 전쟁에서 군수물자를 어떻게 조달하면 전쟁에서 승리할 수 있을까라는 고민에서 시작되었다. 로열더치셀이라는 회사에서 유전 개발을 확충해야 하는지 시나리오 플래닝을 했다. 동시에 OPEC를 설립한다는 시나리오 플래닝도 병행하였다. 공급자가 힘이 세면 공급자를 다변화함으로 공급자 세력을 약화시킬 수 있다. 로열더치셀은 북해 유전 개발을 하였다. 결과 로열더치셀은 업계 7위에서 2위로 상승하였다.

오토네이션은 자동차 딜러 회사이다. 2009년에 GM과 크라이슬러가 파산보호 신청을 했다. AutoNation은 2008~2009년에 주가가 400% 신장되었다. 2006년 업계의 기본적인 가정은 1400만 ~ 1600만대 신차 판매 규모, 3년 마다 차량 교체, 저리의 주택 담보 대출이었다. CEO 마이크 잭슨은 ‘만일 소비자들이 5년마다 차를 교체한다면 어떻게 될까?’ ‘차량 구입비를 마련할 방법이 사라진다면 어떻게 될까?’라는 가정으로 4개의 시나리오를 개발하였다. 그래서 AutoNation은 재고를 감축하고 서비스에 집중하였다.

2008년 3분기에 휘발류값이 급등하였다. 거리에 차들이 줄어들 정도로 큰 영향이 있었다. 골드만삭스가 곧 배럴당 200달러가 된다고 예측하였다. 결과적으로 GS칼텍스는 순이익이 -2,724억원, SK에너지는 순이익이 4,712억원이 되었다.

GS는 ‘유가 급등, 환율 급등’이라는 시나리오를 선택하였다. SK는 ‘유가급등, 환율급등’이라는 시나리오와 ‘환율 안정, 유가 급락’이라는 시나리오도 고려하였다. 배가 출항할 때 유류비의 절반을, 배가 도착하고 나서 나머지 절반을 지급한다는 방법으로 위험을 분산했다. 시나리오 플래닝에서 양다리 걸치면 비용이 많이 든다. 전략 리스크를 헷지하는 비용이 든다.

“시나리오 변수를 정하는 것이 어려울 것 같다. 지금 수 많은 사건 중에서 어떻게 우선순위를 정할 수 있을까요?”

“예술의 영역에 속하는 부분이다. 쉽지 않은 문제이다. 예를 들어 팀원이 5명 이라면, 영역을 나누어 키워드를 선택하여 벽에 붙이도록 한다. 실무에서는 150개에서 300개 정도의 변화 요인을 뽑는다. 최종적으로 2개를 뽑아서 시나리오를 짠다. “전략가의 시나리오”란 책에서 구체적인 방법을 상세하게 서술하였다.”

미래는 예측할 수 없다. 언제 어떤 변수가 돌고 돌아서 우리의 뒤통수를 칠 수 알 수 없다. 하지만 시나리오 플래닝을 잘 세워놓고도 실행하지 않는 경우도 있다. 전략을 세우는 것보다 실행하는 것이 더욱 중요하다.

대표적인 사례가 코닥이다. 코닥의 연구원인 스티븐 새슨이 디지털 카메라의 시제품을 1975년에 최초로 개발하였다. 경영자는 새슨을 비판하였다. 덩치가 크고 멋지지 않다는 이유였다. 코닥은 디지털 카메라가 필름 카메라를 밀어 낼 것이라는 시나리오를 고려했을 것이다. 하지만 그런 일은 일어나지 않을 것이라는 희망에 더욱 크게 기대었다. 희망을 필름 카메라에 걸었다.

코닥은 다음과 같이 오판하였다. 디지털 이미지는 광학사진보다 질이 낮아 소비자들이 좋아하지 않을 것이다. 디지털 기기는 사진을 직접 만지고 벽에 거는 소비자의 욕구를 채워줄 수 없다. 전자 시스템(카메라를 TV에 연결)은 대중화되기에 가격이 매우 높을 것이다. 결과적으로 코닥은 카메라 시장에서 도태되었다.

마지막으로 다음 세 가지를 꼭 기억하자.

1. 예측전문가의 예측을 절대 믿지 말자!

2. 불확실성이 큰 변화동인 2개를 찾자!

3. 시나리오별로 대응전략을 미리 생각해 두자!