updated. 2019.1.18 금 16:36
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"올 해 목표한 것은 100% 달성해보자!"
2019, 목표한 것들을 어떻게 달성할 수 있을까?


지난 기간을 돌아보니, 목표한 대로 진전이 되었을 수도 있고, 그렇지 않을 수도 있다. 당신의 조직이 후자에 속한다면, 무엇이 문제일까? ‘목표 대비 얼만큼 달성했는지’ 경영계기판을 피드백 해야한다. 피드백을 하면 목표를 향해가는 조직이 있는 반면 경영계획 종합판이 파일로 저장된 채 펼쳐 보지도 못하고 현재 문제 해결에 시급한 조직이 있을 것이다. 당신은 어디 조직에 속하는가?

 바로 ‘실행’의 문제인 것이다. 경영계획은 세웠으나 실행되지 않는 것이다. 경영계획을 ‘실행’하기위해서는 목표를 프로젝트 단위로 쪼개야 한다. 큰 문제 덩어리를 쪼개야 지식을 발견하고 정복할 수 있다. 더 나아가 고객의 소리를 해결하므로 고객가치를 창출할 수 있다.

쪼개서 일하는 것을 '디바이커 방식으로 일한다'라고 한다. ‘디바이커’는 신조어다. 영어로 '분할하다'의 'Divide'와 ' 정복하다'의 'Conquer'의 결합어이다. 사전에 없다. 과업 목표를 달성하기 위해서 필요한 지식을 나누어서 해결하는 업무수행 방식이다. 마치 우리가 고래를 먹는다고 가정할 떄, 어떻게 먹겠는가? 한번에 먹지 못하고, 고래의 부위들을 쪼개서 먹을 것이다. 이와 같이 쪼갠다라는 개념이다. 


디바이커 방식으로 일해야 하는 가장 중요한 이유는 지식을 정복해야 고객가치를 창출 할 수 있기 때문이다. 지식이 없이 사업을 하는 것은 재앙이다. 식당을 창업하고자 사업계획서를 가지고 컨설팅을 받으려고 온 창업 준비자가 있었다. 그에게 매장운영에 관한 지식을 물었다. 그는 제품을 만드는 것 외에 다른지식이 없다는 것을 알게 되었다. 개인적으로 친분이 있는 분이었기에 지식을 발견하기 전에는 절대로 매장을 얻지 말 것을 부탁했다. 다행히 그분은 이후 3년간 더 많은 준비를 했고 그 후에 사업을 시작했다. 사업을 하다가 실패하는 분들이있다. 그분들이 공통적으로 하는 말이있다. 『 수업료 냈습니다.』 그래서는 안 된다. 수업료는 그런 식으로 내서는 안된다. 미리 내야한다. 투자를 받아서 하든 자신이 모은 돈으로 사업을 시작할 때는 사업에 필요한 지식을 충분히 확보하고 시작해야 한다. 

 사업을 준비하는 사람이든 사업을 영위하고 있는 경영자이든 자신의 일에서 해결해야 할 디바이커를 정하고 하나씩 풀어가야 한다. 현장에서 땀을 흘리며 지극히 소소하고 작은 것부터 해 갈때 진정한 지식을 발견 할 수 있다. 성공한 음식점 사장이 밤늦게 쓰레기통을 뒤지며 어떤 메뉴가 남겨 졌는지 보는이유는 바로 이런 점 때문이다.

우리가 디바이커 방식으로 일하는 두 번째 이유는 한꺼번에 모든 문제를 해결할 수 없다는 것이다. 『제품에 불량이 발생했다.』, 『배송이 지연된다.』, 『직원 퇴사율이 높다.』, 『고객의 재구 매가 일어나지 않는다.』, 『신제품 개발이 늦어지고 있다.』 이런 문제가어느한 부서나 개인이 해결 할 수 있을까? 결코 그럴 수없다. 비즈니스 상에서 발생하는 사소한 문제 하나라도 조직 내의 다양한 부서가 얽혀서 결국 그런 문제가 발생한 것이기 때문에 근본적인 문제가 해결되고 재발하지 않기 위해서는 문제를 정확히 진단하고 해결 제목을 찾아야 한다. 문제 하나에 원인만 수십 가지가 넘게된다. 이 원인들 중에서 핵심원인을 잡고 그것을 해결해야 한다. 그러니 하나의 증상을 해결하기 위해서 해결과제가 여러가지일 수 밖에 없다. 그러므로 '디바이커로 일한다'는것은 어려운 문제 앞에서 당황하지 않고 하나씩 문제를 쪼개어서 해결하기 위해 필요한 것이다.

디바이커 방식으로 일 해야 하는 세번째 이유는 지침서나 매뉴얼은 문제해결을 주지 않는다는 점이다. 지침서나 매뉴얼은 그 일을 전혀 모르는 사람이 어떻게 그 일을 해야하는 것까지는 답을 준다. 그러나 디바이커는 실제로 그 문제를 해결하고 정리한 것을 말한다. 흔히 우리는 매뉴얼 신화를 가지고 있다. 매뉴얼이 있으면 문제가 해결되리라고 믿는 것이다. 매뉴얼은 필요하다. 태권도에서 태극 1장이 필요하듯이 매뉴얼이 필요하다. 그러나 태극 1장이 싸움에서 승리를 보장해 주지 않듯이 매뉴얼이 있다고 비즈니스 현장의 문제가 해결되는 것은 아니다.

 그러므로 매뉴얼은 조직의 전략적인 목표와 연결된 지식으로 발전했을 때 의미가 있다. 조직 내에 기초업무수행 매뉴얼이 있어야 한다. 그러나 그것으로 그쳐서는 안된다. 해당 분야에서 전략적인 목표가 달성된 형태의 지식으로 정리되어 있어야 전수와 확산이 가능해진다.

이것을 지식경영에서는 BP(Best Practice)라고 부른다. 예를 들어 대리운전 회사에서는 『고객응대 법』 만 있어서는 안되고 『바쁜 고객을 감동시키는 응대 방법』이나 『만취한 고객 응대법』이 있어야 한다. 문제가 해결되고 그것이 지식으로 정리된 형태를 공유하는 것이 지식이다. 진짜 노하우가 전수되는 것이다.

 디바이커 방식으로 일하는 네번째 이유는 이것이 문제 해결의 핵심 노하우가 되기 때문이다. 디바이커로 일한다는 것은 어떤 과제의 해결을 위해 관련된 멤버가 함께 팀워크를 맞춰가는 것이다. 이 과정에서 디바이커 팀장(담당자)의 지식과 역량이 상승한다. 주도권을 갖게 된다. 의사결정 권한이 현장으로 이동하게 된다. 진짜 지식이 무엇인지 발견하는 것이므로 조직의 관심과 시선이 현장으로 갈수 밖에 없다. 폼잡을 수 없다. 진실하게 조직의 실력과 대면해야 한다. 고객 앞에서 무엇을 준비해야 할지 알게 해 준다. 우리가 고객에게 무엇을 해 줄 수 있고, 무엇을 해줄 수없 는지 알게 해 준다. 그 현장에 문제 해결의 핵심 노하우가 있다. 조직의 구성원들이 무엇에 집중해야 하는지 알게 해 준다. 작은 걸음일지라도 진정으로 구성원들이 함께 모여 해결한 경험을 갖는 것은 매우 중요한 조직 기억이 된다. 조직 구성원은 이 성공 경험을 먹고 성장한다. 물론 고생스럽고 고통이 있다. 하지만 이 방법 밖에 없다.  결국은 해당 조직의 경영자와 리더들이 문제를 인식하고 함께 해결했을 때 조직이 성장하는 것을 경험한다. 그것을 옆에서 도울 뿐이다.

 적자 사업부였던 식품사업부에서 인사팀장으로 일하던 때였다. 당시 최고경영자는 식품사업 자체의 철수를 고려하고 있었고, 사업부의 몇 리더들은 다른 사업부로 이동을 알아 보고 있던 상황이었다. 당시 본부장은 회생 전략을 가지고 최고경영자를 만나러 갔었다. 그 자리에 서 최고경영자의 피드백은 차갑기만 했다. “식품사업부는 지금 외식 매장을 운영할 지식이 없다. 지식이 없으면 아무리 자금과 기회를 주어도 회생이 될 수 없다. ”열정있는 10여명의 청춘이 모여 있었지만 솔직히 “외식매장을 운영 할 지식이 없다” 는 최고경영자의 지적에 동의할 수 밖에 없었다. 9,900원짜리 피자를 출시했고 시장에 선풍적인 인기를 끌었으며 전국에 50여개 매장에 진출했던 사업부의 명성은 어디론가 사라지고 없었다. 이제 남은 것은 20여개 매장이었고 그나마 절반은 적자 매장이었다. 새롭게 준비했던 4층짜리 명동 매장은 아직 기대했던 매출의 50%도 나오지 않고 있었다. 회의실의 분위기는 한없이 무거웠다. 사업부의 존폐가 걸려 있었다. 모두의 어깨에 쇠사슬을 지고 있는 듯했다. 열정이 없었던 것은 아니었다. 어떻게 해야 할지 몰랐다. 
CKO(ChiefKnowledge Officer)가 먼저 입을 열었다.

“지식은 현장에 있습니다. 여기서 이러지 말고 일단 매장으로 가서 내 일 아침에 다시 모입시다.”

당시 사업부는 지식경영을 하고 있었기 때문에 그룹 본부의 CKO실의 컨설팅을 받고 있었다. 다음날 우리는 명동 매장에서 다시 모였다. 이른 아침에 명동은 지난밤의 열기를 식히기라도 하듯 한산했다.

“매장 운영 지식이 무엇일까요?”

회의 시작 기도가 끝나자 마자 CKO의 질문으로 토론이 시작되었다. 기획팀, 제품개발실, 디자인실, 영업부, 마케팅, 인사/교육팀, 상권 개발팀등 핵심멤버들이 모두 참석한 그날회의는12시간이넘는 마라톤 회의로 이어졌다. 그 날 우리 사업부의 핵심멤버들은 처음으로 ‘매장 운영 지식’이 무엇인지 정의를 내리기 시작했다.

정말로 우리의 비전을 달성할 지식은 무엇일까? 어떤 지식을 갖추어야 고객이 만족하고 수익을 유지 할 수 있을까? 그 지식을 갖추기 위해서는 우리는 지금 무엇을 해야 하는가? 확보해야 할 지식을 규정하면 그 일을 스스로 감당해야 한다는 것을 잘 알고있었다. 하지만 사업부의 존폐 문제 앞에서 절박했다. 우리는 24가지의 매장 운영 지식을 정리할 수 있었다.

외식 매장을 운영하는 QSCM(Quality Service Cleanliness Management) 4가지 영역에서 이 24가지의 제목이 해결된다면 매장 매출은 틀림없이 2배로 성장하고 이익은 4배로 성장한다는 결론을 내렸다. 그리고 55개의 제목을 각자 나눠 맡았다. 우선순위도 정하고 일주일에 두 번씩 모여서 토의하기로 했다. 혁신은 거기서부터 시작되었다. 나중에 정의 내린 것이지만 이렇게 나눠 맡아서 절박함 속에서 문제를 해결하는 것이 디바이커의 시작이다.

위와 같이 조직의 디바이커 즉, 핵심지식 제목을 확보하기 위해서 다음과 같은 5가지의 방법을 제안한다. 

1) JJ(짜증)리스트, BB(변비)리스트 적어보기
디바이커 제목을 선정하는 방법은 의외로 쉽다. 이랜드 그룹에는 속어가 하나 있는데 JJ리스트, BB리스트 라는 말이다. JJ리스트는 짜증리스트이고 BB리스트는 변비리스트다. 늘 해결과제로 등장하지만 해결 못하는 제목이다.누군가 해줬으면 하지만 아무 도나서지 않는 제목, 하지만 그것이 해결된다면 혁신이 일어나는 제목이다. 오랫동안 해결하지 못해서 변비처럼 느껴지는 제목이다. 경영계획을 세우거나 전략을 수립할 때 단골메뉴다.

 예를 들어 『기획생산 1/2단축』, 『 건설원가 1/2』, 『A급 판매사 확보』 등과 같은 제목일 것이다. 연관 된 사람에게는 아마 말만 들어도 혈압이 올라가는 제목이다. 우리 조직이 고객가치를 달성하고 성장하기 위해서 반드시 해결해야만 하는 제목이 무엇인가 적어 보아야 한다. 그리고 그것을 해결 가능한 덩어리로 나누어야 한다. 그리고 핵심 인력들이 나눠 맡아야 한다. 

2) 기업의 전략지표로부터 뽑아내는 것이다.
기업마다 있는 전략적인 목표가 있다. BSC에 의한 4단계(학습 성장 – 프로세스 혁신 – 고객만족 – 재무성과 달성)로 설정되어 있든, KPI형태로 존재하든 조직이 가지고 있는 전략적인 목표들이 있다. 그 목표를 달성하기 위한 행동 단계에서 제목을 뽑아 내는 것이 좋다.

예를 들어 B to B사업을 하는 기업이라고 한다면 『고객당 매출 2배』라고 하는 전략적인 목표가 있을때, 그 목표를 달성하기 위해서 필요한 해결제목을 나눠보면 된다. 『A 급 고객 선별하기』, 『최적 상품 포트폴리오』, 『상품 구매력을 2배로 올리 는 셀링포인트』, 『A급 영업사원 확보/유지법』 등이 제목으로 선정될 가능성이 높다.

3) 조직이 가지고 있는 문제해결 제목이나 기회탐색 제목이 모두 있어야 한다.
디바이커 제목을 정할 때는 조직이 가지고 있는 문제해결 제목이나 기회탐색 제목이 모두 있어야 한다. 문제해결 없이 기회만 탐색하면 공허 하게 되고, 문제에만 집중하면 진부해진다. 디바이커는 구성원들의 성 향이나 관심을 고려해서 우선순위를 정하면 된다. 다만, 비즈니스의 실제적인 결과물이있고, 현장에서 직접실험하고 확인해 볼 수 있는 제목 들이어야 한다.  직접적인 성과로 연결되는 것이어야 하고, 길어도 3개월 정도에는뭔가마무리를할수있는것이좋다.제품개발의경우2-3년 이 걸리기도 하지만 그것을 적절한 단계로 나누면 틀림없이 3개월 내외의 단위로 목표수준을 관리 할 수 있을것이다. 나는 컨설턴트들에게 『3 개월이 넘는 프로젝트 관리는 놀겠다는 것이다.』 라고 말하곤 한다. 우리에게는 이른바 학생증후군이 있다. 마감일에 닥쳐서야 그 일을 시작하는 경향이다. 대안은 하나다. 마감일을 쪼개고 당기는 것이다. 디바이커 제목은 3개월이 넘지 않게 마무리 되도록 나누어서 정해야 한다.

4) 디바이커 제목을 정할 때는 부서 단위로 하든지 범부서적으로 하든지 상관이 없다.
컨설팅 할 때, 주로 부서대 범부서의 비율을 7:3정도로 잡으라고 추천한다. 부서단위의 성취감과 전사단위의 성취감을 모두 경험하는 것이 좋기때문이다. 범부서적인 디바이커를 수행할 때는 팀장이 중요한데 원칙은 보다 고객에게 가까운 부서의 책임자가 팀장을 하는 것이다. 그래야 고객 중심적이 되기 쉽기 때문이다. 직급과 조직 내에서의 권력관계 를 고려해야 하겠지만 그보다는 누가 더 고객에게 가까이에 있는가가 팀장 선정의 기준이다.

5) 『BPR; Business Process Reengineering』 의 검토로 부터 나온다.
마지막으로 디바이커 제목은 『BPR; Business Process Reengineering』 의 검토로부터 나온다. 조직을 하나의 공장이라고 볼 때 어느 공정으로 시작해서 어느 공정으로 마무리 되는지 살펴보고 그 각 단계를 규명하고 고객 가치와 연관지어 개선점을 발견하는 것이다.

예를 들어 패션사업에서 샘플링하는 작업이 있다고 치자. 이 작업은 디자이너의 디자인이 어떻게 구현되는지 가봉으로 확인하는 작업이다. 때로는 공장에서 본 생산에 들어가기에 앞서서 한두벌을 미리 만들어서 서로 확인 하는 작업이다. 이 작업이 가진 고객 가치는 무엇일까를 재점검하고 이것을 기본패턴의 상품은 생략하거나 전문 조직에 외주를 주거나, 아니면 원격으로 확인하는 방법을 사용할 수 있을 것이다.

디바이커를 실행하는 방법은 4단계의 프로세스로 할 수 있다. 

1 단계 : 조직화 (Plan)
디바이커가 제대로 실행되기 위해서 가장 중요한 것은 조직화이다. 조직화란 일을 사람과 시간 속에 넣는 것이다. 일, 사람, 시간 이 세가지는 조직화의 필수 요소이다. 어느 것 하나라도 없으면 진도가 나가지 않는다. 회의를 할 때 아무리 일을 정하고 사람을 정해도 시간을 정하지 않으면 진도가 나가지 않는다. 또한 일을 정하고 시간을 정해도 그 일의 책임자를 정하지 않으면 진도가 나가지 않는다.

2 단계 : 피드백미팅 진행 (Do)
디바이커가 진행되게 하는 핵심 요소는 피드백이다. 프로젝트계획표와 간트 차트, 그리고 개인 역할을 규정하고 힘차게 디바이커가 조직화 되었다 하더라도 정기적인 피드백 미팅이 멈추면 통상적인 업무에 치여서 금 방 실행력을 잃게 된다. 구성원들은 자신의 존재감을 이미 현업을 수행 하는데서 느끼기 때문에 디바이커 하나쯤 하지 않아도 자신의 일자리 에 문제가 발생한다고 생각하지 않는다. 인간은 자동적으로 루틴한일을 선호하는 존재이다. 새로운 방식과 자극을 싫어한다. 한번 결심하고 열심을 가져도 금새 원래의 일하는 방식으로 돌아오는 것이 사람이다. 그러므로 디바이커를 진행할 때는 최소한 일주일에 한번은 만나서 피드백하고 관찰하고 실행하기로 한 것들이 현장에서는 실제로 어떠했는 지 돌아보아야 한다. 그리고 그것들을 정리하고 지속가능한 것인지 확인하고 넘어가야 한다. 때로는 급한 일에 치여서 아무런 실행도 하지 못하고 만날 때도 있다.그러나 계속 만나서 서로 지지하면서 문제를 해결해 가야한다.

3 단계 : 시스톰 (Systom) 부여
디바이커를 즐겁게 하는 요소가 있다. 그것은 바로 시스톰(Systom)이다. 톰소여 방식으로 일을 즐겁게한다는 의미를 가진 ‘시스톰’은 일의 재미 요소이다. 디바이커가 진도가 나갈 때 리더는 인정과 칭찬을 아끼지 말아야 한다. 사소한 진보에도 격려가 필요하다. 일이 마무리 될 때에는 디바이커 보고대회를 통해서 공개적으로 그 성과를 발표할 수 있는 공간을 마련해 줄 수 있다. 또한 사내게시판을 통해서 그 팀의 성과를 격려하고 공유할 수 있는 장을 만들어준다. 명예의전당에 사진과 액자를 올려 줄 수도 있다.

4단계 : KMS (Knowledge Management System) 업로드
디바이커가 완료되면 그것을 자료로 정리해서 다른 사람도 따라 할 수 있도록 해둔다. 또한 그 과정에 참여한 멤버들 이 다른 사람을 가르칠 수 있는 기회를 열어 준다. 유명한 교육학자인 하워드 핸드릭스는 『당신이 그것을 가르칠 수 있을 때 진정으로 아는 것이다.』라고 했다. 사람은 가르칠 때 자신의 지식이 정리된다. 그러므로 조직 내에서 서로 가르치고 배우는 관계가 폭발적으로 증가해야 한다. 가르치기 위해서 정리하는 것이다. 그러는 과정에서 조직은 학습조직이 되어 간다. 이런 지식들이 조직 내에 쌓이게 되면 자연스럽게 그것은 KMS(Knowledge Management System)으로 자리잡게 된다. 지식 뱅크와 통조림이 되는 것이다. 필요할 때 누구라도 꺼내어서 볼 수 있게 된다.

디바이커로 일한다는 것은 비즈니스를 제대로 해보겠다는 경영자의 핵심 도구이자 지식근로자로 일하는 사람들 이 갖는 업무 수행 방식이다. 피드백의 핵심 주제이기도 하다. 지금 우리 조직이 해결해야 할 문제가 있는가? 그렇다면 그 덩어리를 쪼개보자. 그리고 하나 씩 해결해가는 것이다. 10개 내외의 제목이 나왔다면 통상 6개월이 걸릴 것이다. 20개 이상의 제목이 나왔다면 1년 이상 잡아야한다.조직의 핵심멤버들이 몇 번 날을 새면서 해야 그정도 기간에 해결이 가능할 것이다.

가인지캠퍼스에서는 디바이커 제목을 정하는 방법과 샘플, 디바이커를 실행 가능하도록 조직화 하는 방법, 디바이커 진행 시 주의할 점 등을 제공하고 있다. 도움이 되길 바란다.

 

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)

 

편집국  case@casenews.co.kr

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