[경질사답] 중소기업에서 임원급 직책들의 ‘역량기준’은 어떻게 잡아야 합니까
[경질사답] 중소기업에서 임원급 직책들의 ‘역량기준’은 어떻게 잡아야 합니까
  • 편집국
  • 승인 2019.06.28 12:00
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경영자의 질문, 사례로 답하다 : “먼저 직무의 ‘과업정의’와 ‘우선순위’를 생각하십시오. 즐거움‧의미‧성장 등의 요소가 활발히 움직이면서 ‘춤추는 회사’를 만드세요.”

경질사답 - '경영자의 질문, 사례로 답하다' : 경영자가 실제 경영현장에서 고민하는 문제들에 대해 함께 고민하고 사례 중심으로 실질적 도움이 될 수 있는 대안을 제시합니다.

[이미지 출처=픽사베이]
[이미지 출처=픽사베이]

 

[질문] 중소기업에서 COOCMOCTOCSOCFO 등 임원급들의 내부 승진과 외부인력 재수급 과정에서 해당 직책에 대한 명확한 역량 기준을 잡기가 어렵습니다. 각 직책의 역량 기준은 무엇입니까?

 

[답변] 역량은 직무와 연결됩니다. 사실 역량이라는 단어가 사용된다는 것은 회사가 직무에만 너무 집중하고 있는 상황일 수 있습니다. ‘고객가치가 아닌 수행과업에만 집중하고 있는 것이 아닌가를 의심해 봐야 합니다.

 

예를 들어 지역교회 담임목사라면 과업이 영혼구원하여 제자삼는 것이라 할 수 있는데, 그것에 집중을 하다보면 때로는 상담을 안 할수도 있고, 설교를 안 하고 전도와 양육에만 집중할 수도 있습니다. 과업을 위해서는 특정시점에 꼭 필요한 것을 하면 됩니다.

 

회사가 역량을 먼저 들고 나오면 불필요한 평가방법등에 더 치중하는 분위기가 조성될 수도 있습니다. 이 부분에서 관점을 다시 환기시킬 필요가 있습니다. “CMO는 왜 존재하는가? 그래서 CMO의 과업은 무엇인가?”를 다시 물어봐야 합니다.

 

예를들어 한 회사의 CTO가 있다면, CTO가 회사와 사회에 기여하는 봐가 무엇이고 그렇게 될려면 무엇이 필요한지를 논의해야 한다. 조직 내에서 역량이야기가 나왔다면, 약간 조직이 고객가치 중심적으로 가지 않고 내부지향적인 수행에 더 관심이 가 버린 것입니다. 일단 이걸 다시 생각해야 합니다. 직무의 과업정의우선순위를 먼저 생각해야 하는 것입니다.

 

그리고 사실 임원급에 대한 표준적 역량을 평가하는 툴은 없습니다. 경력직인 경우 입사할 때 상호합의한 수준에 비해 지금 얼마만큼 달성하고 있느냐가 기준이 됩니다. 이들의 성과에 대한 것은 주로 연봉재계약 시점 때 다시 재정의하면 됩니다. 경영계기판 등의 경영도구를 참고하면 좋습니다.

 

과업->직무->역량->평가->보상의 5가지 개념은 어떤 이슈가 나오든지 간에 연관 됩닏다. ‘보상이야기가 나와도 과업부터 이야기 됩니다. ‘과업이야기가 나와도 끝은 보상이 됩니다. 보상의 경우 '무엇이 성과를 이끄는가'라는 책에서 나오는 것처럼 즐거움의미성장정서적 압박감경제적 압박감타성 등 6가지 요소를 활발히 움직이면서 춤추는 회사가 되어야 합니다.

 

그런데 자꾸 아랫쪽 3가지(정서적 압박감경제적 압박감타성)가 움직이는 형태로 조직문화가 돼 있으면 분위기가 어렵워 집니다. 이랫쪽 3가지 요소들은 한번만 실시해도 부정적중독성이 생기기 때문입니다. 가능하면 위쪽 3가지 요소인 즐거움의미성장이 보상으로 작동하는 문화를 만드는 게 중요합니다.

 

영업부는 자주자주 보상하고 칭찬하고”, 디자인부서는 비 금전적비 경쟁적 보상 해 줘야

[이미지=픽사베이]
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물론 부서와 업무의 특성상 차별화가 필요합니다. 예를들어 영업부는 지표가 비교적 명확한 부서입니다. 성과의 주기도 짧습니다. 어떤 회사 영업부는 일일평가가 가능한 조직입니다. 영업부는 가능한 보상의 주기, 칭찬의 주기를 짧게 해 주어야 한다. 짧게 갈수록 보상의 대상도 개인화해 주는게 좋습니다.

 

디자인 부서의 경우는 성과의 체인이 깁니다. 그래서 전체 판매량을 보거나, 긴 기간을 보고 평가해 줘야 합니다. 특히 다른 부서도 잘 해 줬어야 결과가 나오기 구조이기 때문입니다. 당연히 포상을 할 때도 비 금전적, 비 경쟁적으로 해 주는게 좋습니다.

 

직원들이 일이 즐거워지려면 첫 번째로, 설계 자체가 즐거워야 합니다. 업무의 시스템과 도구와 환경이 중요합니다. ‘위계 조직에서는 디자이너개발자부장님이 있고, 의사결정을 부장님이 합니다. 디자인에 대해서도. 개발에 대해서도. 경험이 많다는 명분으로. 전체를 본다는 명분으로. 물론 이것을 꼭 부정적이라 볼 수 만은 없습니다.

 

반면 역할조직에서는 디자이너와 개발자와 매니저가 있습니다. 매니저는 전체를 조율하는 역할만 할뿐, 최종결정은 개발에 관한 것은 개발자가, 디자인에 대한 것은 다자이너가 결정합니다. 이럴 경우 최종 의사결정을 스스로 했기 때문에, 자기가 한 일이 자기의 레퍼런스가 됩니다.

 

직원들이 일이 힘들다, 즐겁지 않다고 느끼는 것은 일이 진척되지 않을 때입니다. 그래서 경영자는 직원들의 그 일이 잘 되게끔 환경을 만들어 주는 것이 중요합니다. 회사가 직원들에게 줄 수 있는 최고의 혜택은 성장과 교육입니다. 자꾸 리더가 결정해서 따라가는 것이 아니라, 내가 결정해서 직접 따라가게 되는 마음이 들게 해야 합니다. 사람은 누구나 내가 한 일을 내가 볼 때기분이 좋아집니다. 경영자는 부서나 팀 안에서 그런 요소들을 많이 만들어 보는 것이 중요합니다.

 

 

 

답변 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장

전) CBMC 중앙회 사무국 / 지도교수
전) 이랜드 그룹 경영자 연합회 사무국장
전) 이랜드 그룹 지식 경영 관리자

저서
가인지경영 <2018, 가인지북스>
성공의 숨겨진 비밀, 피드백 <2012, 뷰티풀휴먼>


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