경영자의 질문, 사례로 답하다 : “먼저 직무의 ‘과업정의’와 ‘우선순위’를 생각하십시오. 즐거움?의미?성장 등의 요소가 활발히 움직이면서 ‘춤추는 회사’를 만드세요.”

[질문] 중소기업에서 COO?CMO?CTO?CSO?CFO 등 임원급들의 내부 승진과 외부인력 재수급 과정에서 해당 직책에 대한 명확한 역량 기준을 잡기가 어렵습니다. 각 직책의 역량 기준은 무엇입니까?

[답변] 역량은 직무와 연결됩니다. 사실 ‘역량’이라는 단어가 사용된다는 것은 회사가 ‘직무’에만 너무 집중하고 있는 상황일 수 있습니다. ‘고객가치’가 아닌 ‘수행과업’에만 집중하고 있는 것이 아닌가를 의심해 봐야 합니다.

예를 들어 지역교회 담임목사라면 과업이 ‘영혼구원하여 제자삼는 것’이라 할 수 있는데, 그것에 집중을 하다보면 때로는 상담을 안 할수도 있고, 설교를 안 하고 전도와 양육에만 집중할 수도 있습니다. 과업을 위해서는 특정시점에 꼭 필요한 것을 하면 됩니다.

회사가 ‘역량’을 먼저 들고 나오면 불필요한 ‘평가방법’ 등에 더 치중하는 분위기가 조성될 수도 있습니다. 이 부분에서 관점을 다시 환기시킬 필요가 있습니다. “CMO는 왜 존재하는가? 그래서 CMO의 과업은 무엇인가?”를 다시 물어봐야 합니다.

예를들어 한 회사의 CTO가 있다면, 이 CTO가 회사와 사회에 기여하는 봐가 무엇이고 그렇게 될려면 무엇이 필요한지를 논의해야 한다. 조직 내에서 ‘역량’ 이야기가 나왔다면, 약간 조직이 고객가치 중심적으로 가지 않고 내부지향적인 수행에 더 관심이 가 버린 것입니다. 일단 이걸 다시 생각해야 합니다. 직무의 ‘과업정의’와 ‘우선순위’를 먼저 생각해야 하는 것입니다.

그리고 사실 임원급에 대한 표준적 역량을 평가하는 툴은 없습니다. 경력직인 경우 ‘입사할 때 상호합의한 수준에 비해 지금 얼마만큼 달성하고 있느냐’가 기준이 됩니다. 이들의 성과에 대한 것은 주로 연봉재계약 시점 때 다시 재정의하면 됩니다. 경영계기판 등의 경영도구를 참고하면 좋습니다.

과업->직무->역량->평가->보상의 5가지 개념은 어떤 이슈가 나오든지 간에 연관 됩닏다. ‘보상’이야기가 나와도 ‘과업’부터 이야기 됩니다. ‘과업’ 이야기가 나와도 끝은 ‘보상’이 됩니다. 보상의 경우 '무엇이 성과를 이끄는가'라는 책에서 나오는 것처럼 즐거움?의미?성장?정서적 압박감?경제적 압박감?타성 등 6가지 요소를 활발히 움직이면서 춤추는 회사가 되어야 합니다.

그런데 자꾸 아랫쪽 3가지(정서적 압박감?경제적 압박감?타성)가 움직이는 형태로 조직문화가 돼 있으면 분위기가 어렵워 집니다. 이랫쪽 3가지 요소들은 한번만 실시해도 ‘부정적’ 중독성이 생기기 때문입니다. 가능하면 위쪽 3가지 요소인 즐거움?의미?성장이 보상으로 작동하는 문화를 만드는 게 중요합니다.

영업부는 “자주자주 보상하고 칭찬하고”, 디자인부서는 “비 금전적?비 경쟁적 보상 해 줘야”

물론 부서와 업무의 특성상 차별화가 필요합니다. 예를들어 영업부는 지표가 비교적 명확한 부서입니다. 성과의 주기도 짧습니다. 어떤 회사 영업부는 일일평가가 가능한 조직입니다. 영업부는 가능한 보상의 주기, 칭찬의 주기를 짧게 해 주어야 한다. 짧게 갈수록 보상의 대상도 ‘개인화’ 해 주는게 좋습니다.

디자인 부서의 경우는 성과의 체인이 깁니다. 그래서 전체 판매량을 보거나, 긴 기간을 보고 평가해 줘야 합니다. 특히 다른 부서도 잘 해 줬어야 결과가 나오기 구조이기 때문입니다. 당연히 포상을 할 때도 비 금전적, 비 경쟁적으로 해 주는게 좋습니다.

직원들이 일이 즐거워지려면 첫 번째로, 설계 자체가 즐거워야 합니다. 업무의 시스템과 도구와 환경이 중요합니다. ‘위계 조직’에서는 ‘디자이너’와 ‘개발자’와 ‘부장님’이 있고, 의사결정을 ‘부장님’이 합니다. 디자인에 대해서도. 개발에 대해서도. 경험이 많다는 명분으로. 전체를 본다는 명분으로. 물론 이것을 꼭 부정적이라 볼 수 만은 없습니다.

반면 ‘역할조직’에서는 디자이너와 개발자와 ‘매니저’가 있습니다. 매니저는 전체를 조율하는 역할만 할뿐, 최종결정은 개발에 관한 것은 개발자가, 디자인에 대한 것은 다자이너가 결정합니다. 이럴 경우 최종 의사결정을 스스로 했기 때문에, 자기가 한 일이 자기의 ‘레퍼런스’가 됩니다.

직원들이 ‘일이 힘들다, 즐겁지 않다’고 느끼는 것은 일이 진척되지 않을 때입니다. 그래서 경영자는 ‘직원들의 그 일’이 잘 되게끔 환경을 만들어 주는 것이 중요합니다. 회사가 직원들에게 줄 수 있는 최고의 혜택은 성장과 교육입니다. 자꾸 리더가 결정해서 따라가는 것이 아니라, 내가 결정해서 직접 따라가게 되는 마음이 들게 해야 합니다. 사람은 누구나 “내가 한 일을 내가 볼 때” 기분이 좋아집니다. 경영자는 부서나 팀 안에서 그런 요소들을 많이 만들어 보는 것이 중요합니다.

답변 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장

전) CBMC 중앙회 사무국 / 지도교수
전) 이랜드 그룹 경영자 연합회 사무국장
전) 이랜드 그룹 지식 경영 관리자

저서
가인지경영 <2018, 가인지북스>
성공의 숨겨진 비밀, 피드백 <2012, 뷰티풀휴먼>