편집인 칼럼：이명철 사례뉴스 편집국장

"션, 이 분과 함께 일하고 싶습니다!"

JY그룹에서 컨설턴트로 일하고 있는 제이크가 반가운 목소리로 션에게 전화를 했다. 채용 절차 중 마지막인 견습평가에서 한 지원자가 합격한 것이다. 경영컨설팅 회사 가인지캠퍼스에서는 지원자가 서류심사, 실무진 인터뷰, 실무진 과제, 경영자 인터뷰를 통과하면 견습평가를 보게 되어 있다. 견습평가는 말 그대로 3시간 정도 (예비) 동료와 함께 일을 해보면서 '함께 일하고 싶은 사람인지, 아닌지'를 알아보는 시간이다.

에어비앤비는 일이 아무리 급해도 적합한 사람이 오지 않으면 채용을 하지 않는다고 한다. 심지어 6개월 동안 채용을 보류한 적도 있다. 그만큼 조직의 문화에 적합한 사람을 뽑는 것이 중요하기 때문이다.

작은 기업에게 채용을 보류한다는 것은 대단한 결심이 아닐 수 없다. 그 일을 대체할 사람조차 없기 때문이다. 하지만 적합하지 않은 사람을 채용할 경우 발생하는 '채용 실패' 비용은 훨씬 더 비싸다. 잘못 채용한 사람은 맡겨진 일을 잘 수행하지 않을 뿐더러, 일을 잘 하고 있는 동료의 몰입도까지 떨어뜨릴 수 있기 때문이다. 적합하지 않다면 차라리 뽑지 않는 것이 나을지도 모른다.

"진짜로 알고 뽑고 있습니까?"

20년 이상을 서로 모르고 지내던 사람을 어떻게 몇 번의 만남으로 100% 알 수 있을까? 지원자와 회사의 '썸타는' 기간이 필요한 것은 아닐까? 인공지능을 써서 사람을 단번에 파악해 버릴 것만 같은 구글도 인재를 '더 잘 알기 위해서' 첫 만남부터 채용까지 10번이나 되는 미팅을 가지기도 한다. 어떻게 하면 짧은 기간 내에 '이 사람이 우리가 원하는 사람인지 아닌지' 알 수 있을까? 5가지 노하우를 소개한다.

"깃발을 명확히 드는 '의미채용공고'가 필요하다!"

'해외운송의 슈퍼솔루션 메이커'를 지향하는 리함의 채용공고 상단에는 리함에서 추구하는 미션, 비전, 경영자의 인사말이 가장 먼저 적혀 있다. 올해 5월 이 채용공고를 만들어 올리자 입사를 지원하는 사람들이 사용하는 언어가 달라졌다. "저는 리함이 미국 지사를 만들 때, 지사장이 되고 싶습니다", "저는 리함의 7가지 목표에 함께 하고 싶어서 지원하게 되었습니다"

채용공고에 우리 회사는 어떤 고객가치를 위해 일하고 있는지, 어떤 꿈을 가지고 있는지, 어떤 문화를 가지고 있는지, 어떤 인재상을 있는지 정확하게 표현이 되어야 거기에 맞는 사람이 지원하게 된다. 이것이 첫번째 '필터링'이다.

"면접보다 덜 무거운 미팅이 필요하다!"

가인지캠퍼스에는 'C라운지'라는 미팅이 있다. 입사하고 싶은 사람이 가인지캠퍼스의 인사팀장에게 전화하면 인사팀장은 최대한 시간을 내어 1시간 정도 지원자와 만난다. 이 때, 인사팀장은 미리 세가지 질문을 준비해 달라고 요청한다. 지원자는 미팅에서 질문을 던지고, 인사팀장이 답변한다. 면접에 앞서 회사에 대해 좀더 편하게 알아볼 수 있는 시간이다. 장소도 주로 회사 근처의 카페에서 진행한다.

온라인쇼핑몰에서 결재 단계가 어렵고 복잡할수록 이탈율이 증가한다는 사실은 모두가 알고 있다. 채용도 마찬가지이다. 단계가 복잡할수록 입사 포기자는 늘어난다. 물론 의도적으로 '어려운 채용단계'를 설계할 수도 있다. 하지만 아직 지원자들에게 많이 알려져 있지 않은 경우는 일단 회사를 알릴 기회를 얻어야 한다. 'C라운지' 같이 지원자들이 더 쉽게 접근할 수 있는 채널이 필요하다.

"입사지원서는 조금 어려워도 괜찮다!"

인사팀장과의 만남을 통해 회사의 맛을 보았고, 아직도 지원해야겠다는 생각이 들면, 입사지원서를 작성하게 된다. 이제부터는 조금 어려워도 된다. 가인지캠퍼스의 지원서에는 '인생의 꿈 3가지는 무엇입니까?', '살아오면서 성취한 것 3가지를 적어주십시오', '후배에게 추천하고 싶은 책 3권과 그 이유를 적어주십시오'와 같은 다소 어려운 질문들이 있다. 의미채용공고를 보았고, 인사팀장과의 미팅을 가졌고, 이 어려운 입사지원서를 성실히 작성했다면 적어도 가치관은 비슷한 사람일 가능성이 높다.

"주장에 대한 '증거'를 구체적으로 질문해야 한다!"

지원자는 '나는 이런 사람이라고' 주장한다. 면접에서 면접관이 집중해야 할 것은 '증거'이다. 영업을 잘 한다고 말하는 지원자가 있다면, 면접관은 이렇게 물어봐야 한다. "물건을 팔거나 남을 설득해 본 경험이 있다면, 구체적인 사례를 2가지 정도 말씀 부탁드립니다." 면접에서 이런 증거 수집에 성공해야 한다. '주장에 대한 증거'가 있는 사람을 뽑아야 한다. 반대로 주장만 화려한 사람은 뽑지 말아야 한다.

하지만 면접 질문을 즉흥적으로만 하기보다는 준비가 필요하다. 면접관 스스로 놓치지 말아야 할 질문들을 리스트로 가지고 있다면, "아, 죄송한데, 하나만 더 물어보겠습니다!"라고 말할 가능성을 줄일 수 있다. 가인지캠퍼스에서는 이것을 '인재진단표'라고 부른다. 인재진단표에는 신체, 지식, 정서, 사회, 영성에 대한 점검 질문과 더불어, 전문성을 알아볼 수 있는 질문들이 나열되어 있다.

"마지막으로 '동료'가 평가한다!"

미국에 본사를 둔 '유기농 식품 슈퍼마켓 체인' 홀푸드에서는 실무자가 'yes'를 하지 않으면, 인사팀에서 뽑고 싶은 사람이라도 채용할 수 없다. (물론 항상 그런 것은 아니겠지만!) 가인지캠퍼스도 '견습평가'라는 제도를 통해 직원들을 채용에 참여시키고 있다. 실제로 경영자 인터뷰까지 통과했는데도 견습평가에 불합격해 채용이 안 된 경우도 10% 정도에 달한다.

같은 입장에 있는 사람의 눈이 더 정확하다. 그래서 어떤 회사에서는 여성 지원자가 면접에 오면, 반드시 면접관으로 여성 임원이 참석하게 한다. 같은 원리이다. 실무자는 실무자가 알아본다. 채용의 주도권을 현장에 주고, 의사결정에 참여하게 해야 한다. 주도권을 현장을 줄 때, 채용한 사람에 대한 책임을 서로 공유할 수 있다는 이점도 있다.

사람을 잘 알아보기 위한 5가지 원리를 소개했다. 하지만 그래도 채용은 어렵다. 많은 사람을 '모집'하는 것은 또 다른 문제이기 때문이다. 하지만 위의 5가지 원리를 사용한다면, 모인 사람 중에서 믿고 맡길 수 있는 '한 사람'을 발견하게 될 것이다.
 

이명철 기자 / 사례뉴스 편집국장
(주)가인지캠퍼스 시니어 컨설턴트