“명령어보다 의문형, 말 잘 듣는 사람보다 질문하고 생각하는 인간이 더 큰 성과를 이룰 수 있다!”

“모든 문제의 핵심적인 원인은 한두 가지뿐이죠. 그래서 나머지 것들은 ‘문제’라고 하지 않고 ‘바람직하지 않은 결과(UDE, UnDesirable Effects)’라고 부릅니다. 그것들은 핵심 문제들로부터 파생된 필연적인 결과일 뿐이죠.”

TOC(제약이론, Theory Of Constraints)의 창시자이자 <포춘>으로부터 ‘비즈니스 업계의 대가’라는 칭호를 받은 역사상 유례가 드문 사상가이자 교육자?철학자?과학자?작가?경영학자인 엘리 골드렛은 2002년 출간된 그의 저서 ‘The Goal(더 골). 2’를 통해 이같이 말하며 “100가지 문제 뒤에 숨은 단 한 가지 핵심 문제를 찾아라. 일단 고정관념에서 벗어나라 그때부터 문제 해결의 실마리가 풀린다!”고 조언하고 있다.

자, 여기 위기에 처한 한 회사가 있다고 가정해 보자. 갑자기 시장 상황이 악화되어 물건이 팔리지 않게 되자 회사의 자금 사정이 급격히 나빠졌다. 기업의 첫 번째 목표는 당연히 ‘돈을 버는 것’이다. 이 목표에 따르면 이 회사는 바로 직원들을 해고해야 한다. 그러나 기업의 또 다른 목표는 ‘직원들에게 만족을 주는 것’이다. 이 목표를 이루기 위해서는 직원들을 해고하면 안 된다. 그렇다면 어떻게 해야 하는 걸까?

사실, 기업의 목표는 또 한 가지가 더 있다. 그것은 바로 시장, 즉 ‘고객들에게 만족을 주는 것’이다. 기업, 고객, 그리고 직원들. 이 세 가지 그룹이 모두 이기는 전략. 이것이 바로 TOC 이론의 핵심 메시지다. 이 이론의 창시자인 엘리 골드렛은 “문제의 해결책을 찾기 전에 목표가 무엇인지를 명확하게 정의하라”고 강조하며 “우리는 겉으로 드러나는 단편적인 증상을 치료하는 데 급급할 게 아니라 그 모든 다양한 문제들을 양산하는 핵심 문제 하나가 뭔지 찾아내고 그것을 해결하는 데 에너지를 집중해야 한다”고 강조한다.

"사람들의 잘못된 행동 방식은 모든 조직에 있는‘규칙’ 때문에 일어나…역발상이 새로운 아이디어를 창출하는 데 매우 중요하다!"

“당신이 저를 어떻게 평가할 것인지 알려주십시오. 그러면 제가 어떻게 행동할 것인지 알려드리겠습니다. 옳지 않은 방식으로 저를 평가하신다면 제가 옳지 않은 행동을 하더라도 문제 삼지 말아주십시오.”

엘리 골드렛이 남긴 명언 중 하나다. 그는 모든 조직에는 ‘규칙’이 있으며 사람들의 잘못된 행동 방식은 대개의 경우 이 ‘규칙’ 때문에 일어난다고 설명했다. 즉, 눈에 보이는 현상으로만 사람들을 평가할 때 큰 오류가 일어날 수 있다는 것을 경고한다. 그는 “명령어보다는 의문형이 좋으며, 말 잘 듣는 사람보다는 질문하고 생각하는 인간이 더 큰 성과를 이룰 수 있다”고 주장한다.

예를 들어 협상을 할 때 내 생각이 옳고 상대방이 고집불통에 비논리적이라고 단정 지으면 과연 문제가 풀릴까? 회사가 몇 년째 적자를 기록하고 있는데 단지 대차대조표를 보면서 적자를 내는 부서의 인원만 감축하면 모든 것이 해결될까? 최신 설비를 구축하고 나면 생산성이 올라 매출이 오를까? 직원들이 야근과 주말 근무를 마다하지 않고 열심히 일하면 회사의 미래가 밝은 걸까? 이러한 질문 속에는 우리가 여태까지 상식 혹은 관행, 관습이라고 불렀던 원칙들이 고정관념일 수도 있다는 ‘답’이 들어 있다.

즉. 숫자로 가득한 대차대조표 안에는 그 기업의 진짜 자산인 전문 인력, 회사의 시장 점유율, 회사의 브랜드 가치와 명성 등은 들어 있지 않기 때문에 그것으로만 기업의 가치를 평가할 수 없으며, 최신 설비를 구축하거나 직원들이 쉼 없이 일하는 것은 오히려 생산 과잉으로 이어져 재고만 쌓이고 결국에는 매출 하락이라는 결과를 불러오기도 한다는 것이다. 엘리 골드렛은 TOC 이론을 통해 “역발상이 새로운 아이디어를 창출하는 데 매우 중요하다”고 말한다.

'사고 프로세스' 통해 진짜 문제점 발견하고 개선해 ‘이익 추구’ +‘시장 만족' + '직원의 안정 보장' 의 세 마리 토끼몰이 방식(3 win-win) 을 추구하라!

“우선 ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 돈을 번다’에 동의했고, ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 직원들에게 안정되고 만족스러운 환경을 제공한다.’ 또 ‘지금도 그렇고 앞으로도 그렇고 고객을 만족시킨다’고 했습니다. 한 기업의 고위 경영자로서 우리는 우리 회사들이 이 세 가지를 모두 달성하게 할 책임이 있습니다... 시장의 여러 부분에서 완전히 경쟁 우위를 장악할 때까지는 여전히 안전하지 않다고 생각해야 합니다. 왜냐하면 경쟁사들이 계속 쫓아오기 때문입니다. 완벽한 경쟁 우위는 없습니다. 언제든지 그 기회의 창이 닫힐 수 있습니다.”

급변하는 현대 4차 산업혁명 시대는 과거의 승자가 오늘의 패자가 되고, 새로운 사업이 어느새 대세가 되었다가 다시 역전 현상이 벌어지는 글로벌 무한 경쟁 시대다. 엘리 골드렛은 책‘The Goal(더 골). 2’에서 이제 막 어려움에서 벗어나 한 단계 도약하려는 회사를 현재 적자를 낸다는 이유만으로 헐값에 매각해야 하는 비극적인 상황에서 이런 위기를 어떻게 극복해 나가는지를 TOC이론을 통해 설명한다.

엘리 골드렛은 지난 2004년 한국 TOC 컨퍼런스에서 “현재의 매출액을 4년 후 순이익과 동일하게 만들 수 있는 것이 바로 TOC”라며 GM의 캐딜락 사업부를 폐쇄 직전의 위기 상황에서 흑자 기업으로 살려낸 사례와 GE, 포드, 보잉사, 필립스, 미군, P&G, 델타항공, HP, BHP 등 미국의 수많은 기업들이 TOC를 도입한 이후 1년 만에 평균 순이익 73퍼센트 성장을 이뤄낸 점 등을 근거로 들었다.

그 중에서도 미국의 한 은행의 성공사례는 눈에 띈다. 악명 높은 고객 응대와 느린 서비스로 존폐 위기에 놓였던 이 은행은 현상분석체계도(Current Reality Tree)를 통해 문제의 핵심 원인이 ‘직원들의 평가 제도’라는 것을 알아냈다. 친절 교육을 시키고, 신속한 업무 처리를 위해 프로세스를 바꾸고, 조직을 개편하고, 창구 인원수를 늘리는 것도 물론 중요하지만 객관적인 ‘평가 제도’가 구비되지 않으면 직원들의 동기 부여를 떨어뜨리고, 결국 그것 때문에 수만 가지 문제가 파생된 것이다.

TOC 이론 중에서도 특히 이같은 ‘사고 프로세스’는 과거 기업의 목표였던 ‘이익 추구’에 ‘시장 만족’과 ‘직원의 안정 보장’까지 동시에 추구하는 세 마리 토끼몰이 방식(3 win-win)이다. 원래 시장을 만족시키고 직원 안정까지 보장해주다 보면 기업 이익은 줄어들게 마련인데, 사고 프로세스는 이 같은 딜레마를 가장 합리적으로 극복할 수 있다. 오늘 우리의 기업에도 TOC이론과 사고 프로세스 적용을 통해 진짜 문제점을 찾아내고, 이를 개선해 조직의 운명을 바꿔보자.