“2019 하반기 전략 준비는 이렇게!”, '브랜드혁신전략세미나' 성료
“2019 하반기 전략 준비는 이렇게!”, '브랜드혁신전략세미나' 성료
  • 강하룡 기자
  • 승인 2019.09.19 21:50
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제16회 '언더백 기업'과 '카테고리 챔피언'을 위한 9월CC클래스…최복이 본죽대표·최형욱 이랜드전무·김경민 가인지캠퍼스 대표 등 강사로 나서

제16회 CC클래스가 2019년 9월 19일, 100여명의 경영자가 참석한 가운데 위워크 역삼역점에서 열렸다. ‘가인지캠퍼스’ 김경민 대표와 ‘본아이에프’ 최복이 대표, ‘이랜드’ 최형욱 전무가 경영자들과 인사이트를 나누었다.

가인지캠퍼스 김경민 대표
가인지캠퍼스 김경민 대표

첫번째 시간에는 김경민 대표가 “최상의 브랜드 전략 수립하기 위한 ABCD 메트릭스의 비결”이라는 제목으로 강의했다. ABCD의 메트릭스는 전략관점, 기존사업, 신규사업, 마케팅 관점 4가지 축에 따라 고객관계지도(Customer), 12가지 이익모델(Account), 4최1유 자기다움(Different), BPF 고객가치(Branding)로 구성되어 있다.

12가지 이익모델은 조직이 시장·상품·단기·장기 관점으로 수익을 내고 있는 12가지 이익구조를 말한다. 이익모델을 통해 조직의 이익모델을 4가지의 관점으로 이익모델의 현황을 파악할 수 있고, 현재 조직의 이익구조를 기반으로 강화하고 확장해야 하는 영역을 발견하여, 조직이 미래 지향적인 수익 구조에 대한 전략을 세울 수 있다.

전략 실행 방법은 다음과 같다.

- 다양한 이익 모델 사례를 제시하여 아이디어를 발견한다.

- 사례를 통해 우리 조직의 이익모델을 확인한다.

- 다음으로 시장·상품·단기·장기 4가지 관점으로 우리 조직의 이익모델 현황을 파악한다.

- 이익모델 전략 매트릭스를 활용하여 우리 조직의 이익모델의 전략을 수립한다.

- 이렇게 수립한 매트릭스를 통해 우리 조직이 강화하고 확장해야 할 영역이 어디인지 발견하고 전략을 세운다.

 

 

본아이에프 최복이 대표
본아이에프 최복이 대표

두번째 시간에는 ‘본아이에프’ 최복이 대표가 “‘죽’으로 연간 매출 2,000억원 돌파, 위기 상황 때도 R&D로 사업 다각화 성공” 사례를 나누었다. 최 대표는 본죽의 성장 비결을 섬김과 영성으로 꼽았다. 영성이 좋아지면 바른 결정을 할 수 있다. 바른 결정을 하면 바른 경영이 가능하고, 바른 성과를 얻을 수 있다. 바른 성과를 통해 고객들과 비즈니스 세계에 선한 영향력을 흘려보낼 수 있다.

마켓 1.0 시대에 맞게 양과 질이 중요하다. 맛 있는 음식을 푸짐하게 주면 고객들을 사로 잡을 수 있었다. 마켓 2.0에서는 서비스 시대이다. 본죽은 소비자 맛춤 죽으로 판매했다. 소금을 빼 달라면 빼 주고, 반만 넣어 달라면 반만 넣었다. 마켓 2.0 시대를 관통하는 섬김코드였다. 마켓 3.0 시대는 기업가 정신, 브랜드 스토리를 중시한다. 본죽은 IMF를 극복하고 성장했다. 그것이 본죽의 스토리가 되었다. 죽은 한끼 식사로 부족하다는 인식을 극복하고 브랜드화에 성공한 것이 성공 스토리가 되었다. 지금은 마켓 4.0시대이다. 마켓 4.0 시대는 기업의 가치, 기업의 진성성, 고객의 참여를 중시한다. 고객이 죽 한 그릇을 먹으면 기아를 해결하는데 도움이 된다. 본죽은 아이들과 홈리스들을 살리는데 수익금을 사용한다.

최 대표는 사실 그때 모든 것을 알고 계획한 것이 아니라고 말했다. 성경을 읽고 묵상하면서, 어떻게 이웃을 섬길까를 고민하다보니 여기까지 왔다고 밝혔다. “죽 한 그릇에 ‘섬김 정신’이 좋은 열매를 맺으며 여기까지 왔습니다. 이것이 저의 결론입니다”라는 말로 강의를 마쳤다.

 

이랜드 최형욱 전무
이랜드 최형욱 전무

세번째 시간에는 ‘이랜드’ 최형욱 전무가 “브랜드 혁신 전략, 그 비결은 무엇일까?”라는 제목으로 강의하였다. 최 전무는 7년간 단 한 번도 순익을 내지 못하던 브랜드를 250억원 순익을 만들어낸 브랜드 혁신 전략을 나누었다.

창업자들은 창업 초기에 고객의 필요를 많이 물어본다. 충족되지 않은 고객의 니즈가 많다. 하지만 기업이 성장하고 규모가 커지면 고객의 니즈로부터 점점 멀어진다. 고객에게 물어보기를 중단하고 내부에 집중하거나 외부 반응에 급급하게 된다. 과부하에 걸리고 엣지가 없는 상태가 된다. 경영자는 왜 힘들어지는지 알지 못한다. 고객들은 “저 기업은 변했다, 초심을 잃었다, 다른 기업과 똑 같다”라고 평가한다.

사업이 순항하고, 규모가 커지면 업무가 복잡해지고, 대응이 느려진다. 중소기업에서 중견기업이 되면 더욱 힘들게 된다. 만년 적자 패션 브랜드를 맡은 적이 있었다. 처음 갔을 때 1년 후 판매할 옷을 미리 만들어 둔 상태였다. 적자일 수밖에 없는 상황이었다. 복잡하고 느리다는 문제를 극복해야 했다. 고객의 니즈, 환경은 계속 변한다. 경쟁자는 더욱 빠르다. 결국 기업은 성장을 멈추게 된다. “우리가 문닫으면 고객들이 뭐라고 말할까? 우리는 고객에게 무엇인가?” 질문을 해 봐야 한다. “우리는 무엇하는 회사인가?” 30초 안에 초등학교 3학년에게 설명할 수 있어야 한다. 그렇지 않으면 망한다.

기업이 위기에 빠지는 이유 3가지와 핵심 원인은 첫째, 과부하(Overload)이다. 내부적으로는 기능 장애가 발생하고, 외부적으로는 추진력이 저하된다. 둘째, 속도 저하(Stall-Out)이다. 조직의 복잡성이 증가하고 기업의 사명이 퇴색된다. 셋째, 자유 낙하(Free Fall)이다. 핵심 시장에서 성장이 멈춘다. 사업 모델 경쟁력을 상실하게 된다.

이를 한 마디로 말하면, 창업자 정신이 약화되고, 죽는 것이다. 창업자 정신을 살릴 수 있는 유일한 방법은 고객에게 묻는 것이다. 기업은 이 일에 에너지의 99%를 투자해야 한다. 기업 내부에는 내부 총질하면서 방해하는 힘이 존재한다. 이 일을 해결하느라 고객에게 물어볼 수 있는 여력이 없어진다. 이것이 현실이다. 사람은 본성적으로 다른 사람에게 물어보기 보다 자기 마음대로 하려는 자기 중심성이 있다.  

보고서 쓰고, 회의하는 시간을 최소화해야 한다. 창업 직후에는 보고서 쓰지 않아서 성공한다. 현장에 있는 직원들에게 권한을 주어야 한다. 현장에 있는 사람들이 시키는 대로 일해서는 성공할 수 없다. 현장 직원이 고객에게 가장 많이 물어보고, 문제가 무엇인지 가장 잘 안다. 현장 직원이 권한을 가져야 변화가 생긴다.

최 전무는 패션 회사에서 초기 3개월 동안 현장 직원들과 식사하며 친해지는 데 대부분의 시간을 보냈다. 의견을 말해 달라는 요청에 직원들은 반품을 받아달라는 요청을 했다. 현장에서 안 팔리는 물건을 반품을 해야 잘 팔리는 물건을 팔 수 있다. 잘 안 팔리는 제품이 만악의 근원이다. 안 팔리는 제품이 왜 안팔리는 지 보고서를 제출하고, 회의를 한다. 물류 센터에서 반품을 받아 주지 않는다고 했다. 물류센터를 깨끗하게 유지하고, 물류비를 줄이기 위해서 반품을 받지 않는다고 했다. 물품이 적정 수량이 되자 결품을 해결하고 매출이 60% 늘었다. 이후 진열권을 현장 직원들에게 주었더니 매출이 2배가 올랐다. 현장에 권한을 주기 시작했다. 6개월 정도 지나니 현장 직원들이 주도적이로 사장처럼 일했다.

창업자 정신을 회복하기 위해서는 첫째, 반역적 사명을 가져야 한다. 대담한 임무를 가지고 비타협적으로 무한한 지평을 열어간다. 둘째, 현장을 중시해야 한다. 고객을 옹호하고, 고객에게 물어보아야 한다. 현장 직원들에게 권한을 부여하고 끊임없이 실험한다. 셋째, 주인의식을 가져야 한다. 관료주의를 배척하고, 행동을 지향한다. 강력한 비용절감을 위해 노력해야 한다.

 

10월 CC 클래스는 10월 17일 오후 7시, 위워크 역삼점에서 열린다. 김경민 대표가 <순간의 힘>을 중심으로 고객이 우리 상품을 기억하게 만드는 4가지 전략을 나눈다. 다다스튜디오 김승환 법인장(베트남)이 “어떻게 하면 우리 상품과 서비스를 구매하고 싶은 콘텐츠로 만들 수 있을까?”라는 주제로 인사이트를 나눌 예정이다.

매달 세번째 목요일 저녁 7시에 열리는 CC클래스는 각 산업 카테고리의 강자인 카테고리 챔피언들의 모임이다. 이 모임을 통해 산업의 카테고리를 창조하고, 각 카테고리에서 최고를 지향한다. 산업에서 경쟁하지 않고 협력하며, 산업 카테고리를 확장해 간다. 세계적인 카테고리 챔피언들과 연대하며, 철학을 다음 세대에 전수한다는 사명을 가지고 있다.

 

 



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