사실 이러한 주제는 중국 뿐 아니라 한국에서도 흔히 있는 일이다. 특히 작은 조직에서는 중간관리자가 세워져 있지 않은 경우도 많아, 경영자와 직원간 직접적인 소통이 상대적으로 잦기 때문에 경영자가 겪는 스트레스는 훨씬 더 직접적이고 크다.

흔히 리더가 팀원에게 같은 건으로 여러 번 지적을 했음에도 팀원의 행동변화가 끝내 보이지 않을 경우에는 두 가지 양상을 보인다. ‘팀원에게 결국 화를 쏟아내거나’, ‘팀원의 행동 개선을 아예 포기해 버리는’ 경우다. 물론 처음부터 사람을 잘 뽑는 게 중요하겠지만, 이미 채용을 한 직원과 일을 하면서 겪는 이러한 종류의 어려움에 대해서는 리더로서 몇 가지 피드백 원칙을 가지고 있는 것이 도움이 된다.

GE의 전설적인 경영자였던 잭 웰치는 리더의 피드백에 대해서 이렇게 이야기한 바 있다. “리더들이 하기 어려운 일 중 하나가 사람을 질책하는 것입니다. 질책을 즐기는 사람이 리더가 될 수 없듯, 질책을 할 수 없는 사람도 리더가 될 수 없지요.” 팀원에게 피드백을 주는 일은 실제로 해보면 알지만 어렵다. 시간과 에너지가 생각보다 많이 들어가는 일이기 때문에 그렇다.

특히 팀원의 잘못을 지적하고 행동에 대해 개선을 요청하는 ‘교정적 피드백’은 심적 에너지가 더 들고 힘들다. 하지만 팀원에게 피드백을 하는 일은 리더가 반드시 해야 할 리더의 주요 역할 중 하나임을 잊지 말아야 한다. 리더가 팀원의 행동을 관찰하고 조직에 미치는 영향에 대해 리더의 감정, 생각, 기대사항을 팀원에게 전달하는 것은 실로 중요하기 때문이다.

어느 연구조사에서 약 2만 2천명의 리더들을 대상으로 팀원들에게 얼마나 솔직하게 피드백을 하는지 측정하고 팀원들의 업무 몰입도를 조사했다. 솔직한 피드백을 가장 못하는 하위 10퍼센트 리더의 경우, 직원들의 업무 몰입도가 100점 만점에 25점에 불과했고, 반대로 솔직한 피드백을 잘하는 상위 10퍼센트의 리더를 둔 직원들은 77점의 업무 몰입도를 보였다. 이 조사만 보더라도 리더의 솔직한 피드백이 얼마나 중요한지 알 수 있다. 업무 몰입도가 성과와 직결되기 때문이다. 따라서 리더는 팀원의 바람직한 행동에 대해서는 더 잘 할 수 있도록 격려를 아끼지 말아야 하고, 잘못된 행동에 대해서는 개선할 수 있도록 인내를 가지고 가르쳐야 한다.

그렇다면 특히 팀원에게 책임을 물어야 할 때 리더는 어떻게 해야 할까? 이에는 몇 가지 리더가 따를 수 있는 피드백 원칙이 있다. 이 원칙들을 사전에 숙지하고 활용하려 노력한다면 분명 도움이 될 것이다.

정대리는 일처리에 정말 책임감이 없어서 문제야. 한두번도 아니고 도대체 왜 예고도 없이 지각과 결근을 밥 먹듯 하는 겁니까? 다같이 하는 프로젝트인데 이래서 진도가 제대로 나가겠어요?

 

이렇게 감정적으로 시작하면 이미 대화 시작부터 꼬인 것이다. 팀원이 리더의 메시지를 제대로 들을 리 만무하다. 리더가 교정적 피드백을 해야 할 때 흔히 하는 실수가 ‘감정적으로 팀원을 나무라는 경우’다.

물론 오죽하면 그랬을까 이해를 못하는 것은 아니다. 사실 처음부터 감정적으로 피드백하는 사람은 없다. 대부분 팀원의 반복되는 전례가 있기 때문에 리더가 화를 내는 경우가 많다. 그런데 이렇게 감정적으로 팀원을 나무라면 두 가지 측면에서 문제가 생긴다. 첫째, 관계가 나빠진다. 그렇게 나무라는 리더도 마음이 좋지 않고, 듣는 팀원도 감정이 상한다. 감정이 상하면 관계에 좋지 않은 영향을 준다.

 

둘째, 궁극적으로 기대했던 팀원의 행동변화에 도움을 주지 못한다. 팀원이 설령 이성적으로 자신의 잘못이 있음을 알았다 하더라도 이미 감정적으로 해석하고 불만을 갖게 될 가능성이 크기 때문에 이런 상황에서 리더가 팀원의 행동에 영향을 주기란 어려운 일이다. 교정적 피드백을 할 때 이처럼 상대의 존재(Being)의 문제를 다루면 반드시 감정을 건드리게 된다. 따라서 의도적으로 리더는 처음부터 관찰된 팀원의 행동(Doing)만을 다루려고 노력해야한다.

정대리 이번 달에는 세 번 말없이 지각했고, 한 번은 말없이 결근을 했는데 혹시 무슨 일이 있는 것인가요?

 

리더가 보았거나 보고 받은 팀원의 행동, 즉 관찰된 사실(Fact)만을 다루면 팀원의 감정을 건드리지 않으면서도 쉽게 문제가 되었던 행동에 대한 이야기를 시작할 수 있다.

 

둘째, 팀원의 문제가 되는 행동에 대한 리더로서 내가 느끼고 있는 염려를 설명해줘야 한다.

정대리, 예고없이 결근을 하면 여러가지 문제가 생길 수 있어요. 영업부 월간 실적 평가 시간이었는데 정대리 결근으로 정대리가 맡고 있던 컨시어지 서비스 부분을 제대로 다루지 못해서 결국 다음주 2차 미팅을 다시 갖기로 했습니다. 그리고 정대리 담당 고객 문의전화도 처리가 잘 되지 않았구요.

 

팀원의 문제가 되는 행동을 관찰한 사실대로 이야기하고 나서는 이처럼 리더로서 염려가 되는 부분들을 솔직하게 말해주어야 한다. 솔직하게 이야기해야 팀원도 상황 파악이 되고 자기 잘못에 대해 인식할 수 있는 계기가 된다.

대체로 리더가 팀원으로부터 겪는 상황들은 당연히 직장에서 지켜야하는 기본이 아닌가 생각할 수 있다. 이런 것도 내가 일일이 말해 줘야하나 싶을 것이다. 그런데 의외로 현장에서 보면 꼭 그렇지도 않다. 정말 몰라서 실수하는 경우도 있기 때문이다. 그때는 예방적 차원에서 제대로 가르쳐주어야 한다.

 

만약 팀원이 알고 있으면서도 의도적으로 실수를 계획해서 실행한 경우에는 물론 혼을 내야한다. 다만 이 때도 감정적으로 화가 많이 나겠지만, 심호흡을 거듭하고 관찰한 사실을 기반으로 리더로서 나의 염려를 말하고 행동에 대한 개선을 요청하면서 혼을 내야 한다. 그래야 단순히 감정적으로 화내는 함정에 빠지지 않을 수 있다.

 

물론 이 모든 것이 말처럼 쉽지는 않다. 그래서 많은 연습이 필요한 것이 현실이다. 이렇게 리더가 최선을 다함에도 불구하고 질이 나쁘게 의도적으로 행동하는 직원이 있다면 헤어지는 편이 리더나 함께 일하는 멤버들의 정신건강에도 좋고 조직에도 좋을 것이다. 조직은 여러 사람이 모여 목적을 공유하고 함께 최선을 다해 성과를 달성하는 곳이기 때문에 그렇다.

 

셋째, 리더로서 팀원에게 기대하는 바람직한 행동에 대해 구체적으로 요청해야 한다.

 

"그러니 다음에는 예고없이 결근하지 않길 바랍니다." 정도가 아니라 "우리가 연차 사용도 사전 1주일전에는 사용 계획을 세우고 실행하는 것을 알고 있지요? 저는 우리가 팀으로 일하기 때문에 사전 소통이 정말 중요하다고 생각합니다. 앞으로도 사전 소통을 원칙으로 합니다. 불가피하게 결근을 하게 되는 경우 역시 시간의 지체없이 그날 즉시 리더인 김과장에게 꼭 소통을 하기 바랍니다."

 

이처럼 리더는 팀원이 행동해야 할 바람직한 행동이라 생각하는 것을 구체적으로 설명하고 이행할 것을 요청해야 한다. 개떡 같이 말했는데 찰떡 같이 알아듣는 일은 속담에서나 있지 현실에서는 발생하지 않는다. 처음부터 제대로 설명해야 한다. 상대가 이해를 못하는 것은 일차적으로 말하는 사람의 잘못이라고 생각하고 구체적으로 설명해야 한다.

 

아무리 강조해도 지나치지 않는다. 구체적으로 이야기를 했어야 나중에 말한 것이 이행이 되지 않았을 때 뭐라고 말할 자격을 얻을 수 있다. 그때 팀원은 자신의 잘못을 인정하지 않을 수 없게 될 것이다. 처음에 대충 말하고 나중에 피드백을 하려 들면 그 리더는 반드시 고생을 면치못할 것이다.

 

넷째, ‘디브리핑(Debriefing)’을 요청하면서 팀원의 입장을 묻는 질문으로 마무리 한다.

잘 들어주어서 고맙습니다. 방금 제가 요청한 사항들에 대해서 정대리가 이해한대로 다시 한번 설명을 해보세요.

이처럼 구체적인 요청사항을 말한 뒤에는 팀원에게 반드시 디브리핑(Debriefing-일명 '복명복창'이라고 불리는 것으로 주로 부하가 상사의 지시를 제대로 이해했는지에 관해 자신의 언어로 다시 한번 말하는 것을 의미)을 요청하는 것이 좋다. 왜 그럴까? 어느 기관에서 직장에서 팀원이 리더에게 가장 많이 하는 거짓말 1위에 “네 알겠습니다.”가 선정된 것을 볼 때 씁쓸한 웃음이 나오면서도 그리 놀랍지 않은 결과인 이유와 같다.

 

현장에서 너무나도 쉽게 팀원들이 “알겠습니다.” 또는 “이해했습니다.”를 말하는 모습을 이미 경험하지 않았나? 리더의 말이 끝나기 무섭게 자동 반사적으로 나오는 말이 “네, 알겠습니다”이다. 그런데 리더는 이런 상황을 조심해야 한다. 사실 이해를 하지 못했다면 다시 리더에게 물어보는 것이 정상적인 반응인데, 어찌된 이유에서 인지 대부분은 알겠다고 마무리하고 난 뒤 리더의 기대와는 전혀 다른 행동을 하고 있는 경우가 현장에서는 빈번하다. 그래서 구체적인 행동 요청을 하고 나서 리더는 반드시 디브리핑을 팀원에게 요청해야 한다.

 

팀원이 말하는 내용을 들으면서 전혀 다르게 이해하고 있거나 놓친 부분이 있다면 그 자리에서 정정해 주어야 한다. 이렇게 하면 두 가지 효과가 있다. 첫째 리더는 팀원이 정말 잘 이해 했는지를 그 즉시 확인할 수 있으니 안심이 된다. 둘째 변화 요청을 받은 행동에 대해서 팀원은 스스로 말을 하게 되기 때문에 공약을 한 듯한 책임감이 생겨 실천하게 될 가능성이 높아진다.

디브리핑 이후에는 ”그래요. 잘 지켜주세요.” 이렇게만 대화를 마무리하기 보다는 “그래요. 제대로 이해를 했군요. 정대리는 앞서 저의 요청에 대해서는 혹시 어떻게 생각해요? 추가 궁금한 점이나 이행에 있어 지원이 필요한 점이있어요?”

 

이렇게 팀원의 입장이나 생각을 묻는 질문을 하는 것이 도움이 된다. 아무래도 교정적 피드백을 하다 보면 다소 수직적인 분위기로 느껴질 수 있는데, 질문으로 마무리하는 것이 보다 더 수평적이며 상대를 존중하는 분위기로 마무리하는 방법이다.

팀원을 효과적으로 꾸짖는 리더의 4가지 피드백 원칙을 다시 정리 하자면,

1) 문제점은 관찰된 행동 중심으로 말하자. 

2) 문제 행동에 대한 리더의 솔직한 감정을 말하자.

3) 문제 해결을 위한 변화를 요청하자.

4) 디브리핑과 팀원의 입장을 묻는 질문으로 대화를 마무리하자. 정도가 되겠다.

 

리더로서 교정적 피드백을 해야 하는 상황이라면, 앞으로 이러한 네 가지 팁을 활용하여 피드백을 해보기를 권한다. 충분한 연습이 된다면, 분명 생산적인 질책을 통해 팀원을 바른 방향으로 이끌어갈 수 있는 리더로서 발돋움 하는데 도움이 될 것이다. 

 

 

필진 : 박진호 (주)가인지캠퍼스 컨설팅센터장 / (사) 바른경영실천연합 본부장

전) ㈜뷰티플휴먼 컨설팅 팀장
전) ㈜대정 생산관리 팀장

컨설팅 및 출강 기업/기관
이랜드복지재단/이랜드클리닉/서울재활병원/대성산업/월드비전/현대백화점/네오티스/
디자인스킨/NC어패럴/제이시스메티칼/반석기초이앤씨/신성CNS/본느/솔티패밀리그룹/
JY그룹/한만두식품/플레이스엠/썬미트/꿈비/운룡불고기/다이어리트래블/
나사렛대학교/숭의여대/다운교회/지구촌교회/온누리교회 외 다수

저서
인생 추락주의 (2017년, ㈜가인지캠퍼스)