“두려움 없이 구성원들이 아이디어나 의견, 실수까지도 피력할 수 있을 때 조직은 혁신과 성장을 거듭할 수 있다”

“‘실패하면 나는 어떻게 될까? 사람들이 비웃지는 않을까? 해고될까?’ 대담하고 거시적인 동시에 위험이 도사리는 프로젝트에 직원들을 참여시키면서 가장 중요한 문제부터 해결하도록 독려하는 유일한 방법은 그들이 저항하지 않는 방식으로 프로젝트를 운영하는 것입니다. 구글 X에서 소위 ‘안전한 실패’를 보장하는 것도 바로 이러한 맥락입니다. 가능성이 없어 보이는 아이디어는 증거가 확실해지면 곧바로 싹을 자릅니다. 그래야 보너스를 받으니까요. 더구나 상사들은 잘했다며 하이파이브를 하고 안아줍니다. 실패의 결과로 승진도 하죠.”

구글 X의 CEO이자 문샷 프로젝트의 수장인 아스트로 텔러는 지난 2016년 테드 강연에서 ‘안전한 실패 전략’에 대해 위와 같이 말했다. 최고의 글로벌 기업인 구글은 왜 실패한 팀에 보너스까지 줄까? 그 비밀은 바로 최강의 팀에만 존재하는 특별한 힘인 ‘심리적 안정감’에 있다.

세계 최고의 리더십분야 구루로 불리는 에이미 에드먼슨 하버드 경영대학원 종신교수는 그의 책, [두려움 없는 조직]에서 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’에 대해 ‘인간관계의 위험으로부터 근무 환경이 안전하다고 믿는 마음’이라고 정의했다. 이는 어떤 조직에서 어떤 의견을 말해도 무시당하지 않고 질책당하거나 징계받지 않을 때, 구성원 모두가 동료들의 눈치 따윈 보지 않고 자기 생각이나 질문, 우려 사항을 자유롭게 말할 수 있다는 것을 의미한다.

에드먼슨 교수는 “심리적 안정감은 구성원이 서로를 신뢰하고 존중하며 자기 생각을 솔직하게 나눌 때야 비로소 생긴다”며 “심리적 안정감이 흐르는 조직에서는 ‘아주 짧지만 결정적인 침묵의 순간’이 발생하지 않는다”고 주장한다. 대신 누구나 주저 없이 자기 생각을 이야기하고 상대방의 의견에 귀 기울이며 각종 문제나 실수에도 쉽게 대처하는 조직이 된다는 것이다. 또한 이러한 과정을 통해 내부 발전을 이뤄 나간다.

“누가 팀원으로 있는지는 조직의 성과에 크게 중요하지 않았다!”

세계 최고의 지성이 모인 기업 구글은 자사 성장의 주요한 요소인 ‘팀워크’에 대해 조사를 실시했다. 코드네임 ‘아리스토텔레스(Project Aristotle)’라 불리는 이 프로젝트는 사회학자, 조직심리학자, 엔지니어, 통계학자가 모여 ‘무엇이 팀을 더 효율적으로 만드는가?’에 대한 답을 찾는 실험이었다. 연구자들은 구성원의 학력이나 성비 균형 등 다양한 가설을 두고 조사를 진행했지만, 결과는 의외였다.

결론적으로 누가 팀원으로 있는지는 조직의 성과에 크게 중요하지 않았다. 더 중요한 것은 팀원 간의 커뮤니케이션 방식, 그리고 ‘자신의 의견이 중요하게 받아들여진다’는 믿음이었다. 구글이 발표한 ‘성공한 팀의 특성’ 중 첫 번째가 바로 ‘심리적 안정감(Psychological Safety)’이었다.

에드먼슨 교수는 책, [두려움 없는 조직]에서 “오늘날 기업 대부분은 역량 있는 인재를 영입하는 일에 많은 힘을 쏟지만 구성원이 심리적으로 안정된 상태에서 자유롭게 문제를 제기하는 여건이 보장되지 않는 한, 이들의 뛰어난 역량은 낭비되고 만다”며 “업무와 관련해 그 어떤 말을 하더라도 보복당하지 않고, 수치심을 느끼지 않으며, 인정받는다고 느낄 때 구성원은 활발하게 자신의 아이디어를 제안하고, 실수나 문제를 빠르게 드러내 더 큰 손실을 예방한다”고 말한다.

실제로 구글은 실패한 팀에 보너스를 주는 특단의 조치로 심리적 안정감을 강화했다. 구글 X의 CEO 아스트로 텔러는 “발전 가능성이 전혀 없는 프로젝트에 몇 년씩 질질 끌며 돈을 퍼붓느니 그 실상을 정확히 파악하고 중단시킨 직원에게 그만큼 보상을 해주는 편이 낫다”라고 말한다. 이처럼 리더가 나서서 안전한 실패를 할 수 있는 환경을 조성하고, 구성원들이 자유롭게 문제를 제기하고 개선해갈 수 있는 기회를 얻는 것는 조직의 문화가 최고의 팀을 만들 수 있다.

생산적 조직 환경은 리더가 심리적 안정감을 토대로 위계질서를 어떻게 다루는가에 달려 있어

“최고의 자동차를 만드는 방법을 알려드리죠. 엔지니어를 비롯해 모든 임직원을 회의실로 소집합니다. 그러고는 이렇게 선포하세요. ‘형편없는 구닥다리 모델은 이제 지겨워! 앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적인 수준의 디자인을 뽑아오도록! 6주 후에 제대로 된 게 안 나오면 모두 쫓겨날 각오해!”

 승승장구하던 폭스바겐을 한순간에 나락으로 떨어뜨린 건 CEO 마틴 빈터콘의 ‘공포 정치’였다. 그는 절대 실현 불가능한 목표를 직원들에게 강요하며 기어코 ‘디젤게이트’(배기가스 조작 사건)의 주범이 됐다. 이처럼 ‘관료제’로 대표되는 산업화 시대의 성장 전략은 이제 더 이상 통하지 않는다. 오늘날 지식 경제 사회에서는 ‘민첩성’과 ‘혁신’만이 기업을 성공으로 이끈다. 그리고 이런 생산적인 조직 환경은 리더가 심리적 안정감을 토대로 조직 내 위계질서를 어떻게 다루는가에 달려 있다.

책, [두려움 없는 조직]에서 에드먼슨 박사는 조직에 심리적 안정감을 구축하기 위한 세 가지 구체적인 지침을 아래와 같이 소개하고 있다.

▲1단계 [토대 만들기] : 업무를 바라보는 틀을 새로이 짜는 것을 말한다. 더 직접적으로는 ‘실패’라는 틀을 재정의하는 작업이다. 혁신을 통해 획기적인 기술을 개발해야 하는 기업에서는 ‘실패’가 ‘절대 일어나서는 안 되는 일’이 아니라 ‘성공하기 위해 반드시 겪어야 할 일’로 인식되어야 한다.

▲2단계 [참여 유도하기] : 리더가 ‘겸손함’과 ‘적극적 질문’을 무기로 구성원에게 다가가는 방식이다. 과거에 그러했듯 리더가 모든 정답을 안다는 양 군림해서는 조직이 성장할 수 없다. 리더의 겸손이 구성원에게 베푸는 ‘혜택’이 아니라 회사의 ‘생존’을 위한 필수적인 마음가짐이란 것을 리더 스스로 깨달아야 한다. 또한 ‘반대되는 생각은 늘 존재한다’는 태도로 구성원이 다른 의견을 제안할 수 있도록 적극적으로 독려해야 한다.

▲3단계 [생산적으로 반응하기] : 진심으로 실패를 축하해줄 용기를 갖는 일이다. 안전한 조직 환경을 만드는 리더의 마지막 임무는 ‘기꺼이 위험을 무릅쓰고 자신의 목소리를 낸 구성원에게 생산적인 반응을 보여주는 것’이다. 구성원의 생각이 결과에 영향을 미치지 못할지언정 감사함을 표현해야 하고, 실패를 숨겨 문제를 키우지 않도록 실패에 대한 인식을 ‘당연한 과정’이라고 변화시켜야 한다.

책은 “누구나 목소리를 낼 수 있는 조직을 만들고 싶다면 위의 세 단계를 통해 심리적 안정감을 조직에 체계화해야 한다”며 “침묵하는 조직은 위험하다”고 경고한다. 자신의 의견이 곧 정답이며, 공포가 동기를 부여할 거라 믿는 리더는 눈을 가리고 손을 묶은 채 경영을 하는 것과 같다. 우리 회사에도 ‘뭉칠수록 더 강력한 위력을 발휘하는 팀’, ‘늘 아이디어가 감돌고 생명력 있게 논의가 오가는 팀’, ‘조직 전체와 구성원 개개인이 함께 성장하며 성과를 내는 팀’을 만들고 싶다면, ‘심리적 안정감’을 먼저 구축하기를 추천한다.