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“새로운 길 개척하는 선구자 되려면 오랫동안 오해받을 의지가 있어야 한다!”
“새로운 길 개척하는 선구자 되려면 오랫동안 오해받을 의지가 있어야 한다!”
  • 곽성규 기자
  • 승인 2019.12.11 11:19
  • 댓글 0
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[책만나] 디지털 경제 시대를 압도하는, ‘아마존처럼 생각하라’
아마존의 CEO 제프 베조스. [출처=꿈꾸는 섬]

아마존을 창업하고 처음 2년간 내가 배운 교훈 하나는, 발명하고 새로운 길을 개척하는 선구자가 되려면 오랫동안 기꺼이 오해받을 의지가 있어야 한다는 것입니다. 이런 오해를 잘 보여주는 아마존 초창기의 사례들 중 하나는 고객 리뷰입니다. 나는 이런 편지를 받은 적도 있습니다. ‘당신은 자신의 비즈니스를 이해하지 못합니다. 당신은 무언가를 팔아야 돈을 벌 수 있습니다. 그런데 도대체 무슨 생각으로 부정적인 고객 리뷰를 허용하는 겁니까?’ 그 편지를 읽었을 때 나는 아마존은 무언가를 팔 때 돈을 버는 것이 아니라고 생각했습니다. 오히려 아마존은 고객들이 구매결정을 하도록 도와줄 때 돈을 버는 기업입니다.”

 

아마존의 창업자 제프 베조스는 아마존 고위 임원 출신의 경영컨설턴트인 존 로스만의 저서, [아마존처럼 생각하라]의 서문에서 이같이 밝히고 있다. 아마존이 설계하고 운영해 온 사업 방식들은 비즈니스에서는 오직 결과로만 이야기하라!’는 베조스의 말처럼 익히 검증된 바 있다. [아마존처럼 생갂하라]의 저자 존 로스만은 최근 글로벌 컨설팅 시장에서 전 세계 경영진들이 가장 많이 던지는 질문은 바로 ‘WWJD(What would jeff do)? 제프 베조스라면 어떻게 할까요?’이다라고 말한다.

 

일례로 아마존에는 126Lab’이라고 불리는 특수 팀이 있는데, 그 팀은 오직 자사가 생산하는 기기들과 관련하여 혁신을 이루어내는 일에 오롯이 집중한다. 126의 사무실은 회사의 본사가 있는 워싱턴 주 시애틀에서 약 1,400킬로미터 떨어진 캘리포니아 주에 위치한다. 이런 지리적인 거리가 랩126의 자율성과 독립성을 상징적으로 보여준다.

아마존 홈페이지 랩126 관련 영상들. [출처=아마존]

존 로스만은 126의 경우처럼 물리적으로 분리되는 것이 중요할 수도 있다그러나 분리는 전통적 비즈니스에서의 독립성, 그리고 회사의 CEO나 고위 리더와의 직접적이고 자유로운 소통 및 협업과 더 깊은 관련이 있다고 설명한다. 때문에 랩126의 완전한 독립성을 보장해주면서도 고위 리더들과의 세밀하고 긴밀한 협업과 유연한 소통을 유지하는 것이 아마존의 CEO 베조스의 임무다. 베조스도 특정 팀에게 비즈니스를 이끄는 동시에 전혀 다른 새로운 비즈니스 방식들을 창조하도록 요구하는 것이 얼마나 어려운 일인지 명심해야 한다고 강조한다.

 

“‘우리가 이 책상의 전 주인을 해고할 수밖에 없었던 이유는 그 친구가 회사에서까지 개인 프로젝트에 매달렸기 때문이라네. 여기 지도들은 그 사람 물건이고.’ 그 관리자가 대답했다. 내 친구가 책상에 앉자 관리자는 해고된 전 직원의 명패를 치우고 내 친구의 명패를 올려놓았다. 수년 후 온라인 지도 서비스 맵퀘스트, 전기차 생산업체 테슬라, 우주개발업체 스페이스엑스 등으로 그 사람의 이름은 누구나 알 만큼 유명해졌다. 그러나 당시에는 특이해서 기억에 남는 이름에 불과했다. ‘일론 머스크였어. 이름도 희한하고 사람도 희한한 괴짜였지.’”

아마존 CEO 제프 베조스(왼쪽)와 테슬라 CEO 일론 머스크. [출처=글로벌 이코노믹]

존 로스만은 테슬라의 현 CEO인 일론 머스크의 이야기를 들려준다. 수십 년이 흐른 오늘날에도 일론 머스크는 시간의 80퍼센트를 설계와 엔지니어링 관련 업무에 쓴다고 알려져 있다. 로스만은 글로벌 비즈니스에서 가장 강력한 리더 중 한 사람이 사람들을 관리하는 데 겨우 20퍼센트의 시간만 쓴다니, 정말 놀랍다이는 머스크에게 제품이 얼마나 중요한지를 단적으로 보여주는 사례다고 말한다.

 

전 세계를 통틀어 컴퓨터 수요는 기껏해야 5대 정도일 것?혁신 이루려면 기꺼이 오해받을 각오하고 무슨 말 들어도 의연할 수 있어야

 

사람들은 온라인 경험과 오프라인 경험을 비교하며 저울질하지만, 우리 매장에는 인공지능 ‘AI’가 필요하지 않다. 우리에게는 진짜 지능 ‘I’가 있기 때문이다. 우리 매장에는 살아 숨쉬는 4,500명의 패션 조언자들이 활동한다.”_마크 메트릭(미국의 고급 백화점 체인 삭스 피프스 애비뉴 사장)

 

도대체 클라우드 컴퓨팅이 뭐라고 이렇게 난리야? 내가 보기에는 과장되고 제정신이 아닌 뜬구름일 뿐이구만.”_래리 엘리슨(세계 최대 기업용 소프트웨어회사 오라클의 회장 겸 최고기술책임자)

 

업계 기성 기업들의 리더들이 공개적으로 내놓았던 이런 발언은 IBM의 회장 토머스 왓슨이 1943년에 했던 유명한 말을 상기시킨다. “전 세계를 통틀어 컴퓨터 수요는 기껏해야 5대 정도일 것이다.”

전 IBM의 회장 토머스 왓슨. [출처=인재그룹]

아마존이 연이은 혁신으로 현상을 뒤엎고 편안한 비즈니스 전통들을 연거푸 파괴하는 동안 기성 기업들은 조롱과 비난과 무시로 반격했다. 베조스는 이것이 오해받는 것이라고 생각했다. 그는 혁신을 이룰 생각이라면, 기꺼이 오해받을 각오를 해야 하는 것은 물론이고, 시쳇말로 얼굴에 철판을 깔고 무슨 말을 들어도 의연할 수 있어야 한다고 말한다. 실제로 많은 경쟁자들의 눈에는 아마존이 논리와 상식이 통하지 않는 기업으로 비춰졌었다. 로스만은 이런 아마존의 사례를 두고 누군가를 불쾌하게 만들지 않는다면, 당신은 그 무엇도 크게 파괴하지 못할 것이다고 설명한다.

 

일례로 아마존은 지난 2018필팩을 새 가족으로 맞아들였고, 덕분에 이제는 처방약을 조제하고 배송할 수 있는 역량을 갖추게 되었다. 필팩은 처방약을 일일 복용량 별로 사전에 분류해 개별 포장 형태로 배송한다. 따라서 고객은 약을 복용할 때마다 일일이 약을 찾아 정확한 복용량을 챙기는 번거로운 수고에서 해방된다. 이는 고객의 삶이 조금은 더 편해진다는 뜻이다. 로스만은 주문 후 두 시간 안에 집에서 편안히 식료품과 처방약을 받아본다고 생각해보라나라면 주문 목록에 책도 한 권 끼워 넣겠다고 말한다.

아마존이 인수한 필팩(왼쪽)과 홀푸드마켓(오른쪽). [출처=각사 홈페이지]

미국 전역에 400개가 넘는 매장을 운영하는 홀푸드마켓과 앞에서 언급한 필팩을 인수함으로써 이제 아마존은 온라인 약국까지 개업할 위용을 갖췄다. 안 될 이유가 있을까. 어차피 의약품을 소매로 판매하는 기존의 기업형 약국들은 누구 하나, 스스로 재창조하지도 스스로 파괴하지도 못할 것이다. 로스만은 “‘소매 제일주의조직들은 기술 제일주의기업을 상대로 이길 수 없다대부분의 기업들은 자신들의 비즈니스를 진실로 파괴하는 대담한 비전을 실현시킬 수 있는 공급사슬이나 전문지식이 없다하지만 아마존은 다르다. 아마존은 작년 한 해에만도 공급사슬과 관련하여 76건의 특허를 출원시켰다고 설명한다.

 

“2012년 아마존은 키바 시스템을 77,500만 달러에 인수했고, 아마존 로보틱스로 이름을 바꾸었다. 그로부터 2년 후인 2014년 키바가 생산한 로봇들이 새로운 노동력으로 아마존의 물류창고에 본격 투입되었다. 그리고 2017년 기준으로, 아마존은 일명 창고로봇을 전세계에 걸쳐 10만 대 이상 배치했고, 이후에도 로봇 직원 수는 계속 증가하고 있다. 오늘날 창고로봇은 아마존이 익일 배송이라는 지극히 야심찬 약속을 지키게 해주는 일등공신이다.”

아마존 물류창고의 키바 로봇들. [출처=아마존]

로스만은 [아마존처럼 생각하라]에서 이처럼 혁신적인 로봇 직원에 대해 설명하며 이게 다가 아니다. 로봇들은 물류창고에 서 가장 지루한 일을 담당하고, 대신에 정신적 노력이 필요한 일들은 피와 살이 있는 동료들에게 바통을 넘김으로써 인간 노동자들의 지루함을 달래준다고 말한다. 로봇이 인간 노동자들의 일자리를 빼앗을 거라는 우려도 사실이 아니라고 주장한다. 로스만은 아마존은 키바 로봇을 배치한 후, 미국에서만 창고 직원으로 8만 명을 추가로 채용했고, 전체 창고 직원 수가 125,000명이 넘는다고 반론을 제시한다.

 

슬라이드 프레젠테이션 금지하고, 가상 보도자료FAQ 포함 6쪽 문서 요구하는 아마존차별화된 혁신 위해 엄격한 습관에 헌신할 의지가 있는가?”

 

아마존과 제프 베조스 말고도, 문서 작성이 아이디어든 제안이든 무언가를 명확하게 만들기 위한 강제함수로서 혁신의 핵심 비결이라는 사실을 이해하는 대기업과 경영자들이 있다. 나는 JP모건과 이런 아이디어에 대해 많은 이야기를 나눌 기회가 있었는데, 이 기업도 아마존처럼 서술형 문서를 작성하기 위한 다양한 방법 가운데 하나로 에세이를 활용하고 있다.”

아마존은 슬라이드 프레젠테이션을 금지하고, 가상의 언론 보도자료와 FAQ까지 포함하는 6쪽짜리 문서를 작성해 이를 토대로 회의를 진행한다. [출처=게티이미지뱅크]

지난 2019<월스트리트 저널>은 한 기사에서 베조스는 아마존이 성장가도를 달리는 동안에도 회사를 스타트업 형태로 유지하기 위해 슬라이드 프레젠테이션을 금지하고, 대신에 직원들에게 가상의 언론 보도자료와 FAQ까지 포함하는 6쪽짜리 문서를 작성하라고 요구한 것으로 유명하다고 보도한 바 있다. JP모건도 이 행렬에 동참했다. JP모건은 2017년 하반기부터 거의 1년 반 동안 공동 사장이자 공동 최고운영책임자인 고든 스미스의 주도하에 소비자 사업 부문에서 비슷한 관행을 도입하여 실행하고 있다.

 

존 로스만은 [아마존처럼 생각하라]에서 이런 사례들을 소개하며 당신은 어떤가? 문화를 변화시키고 속도와 민첩함을 끌어올리며 차별화된 혁신을 달성하기 위해, 에세이를 작성하는 것과 같은 엄격한 습관에 헌신할 수 있고 헌신할 의지가 있는가?”라고 독자들에게 묻고 있다. 전통 방식을 유지해온 거대 기업과 유통소매업들이 쇠락하고, IT와 디지털 문화로 무장한 업체들이 무섭게 세상을 바꿔나가고 있는 지금, 우리 언더백 기업 경영자와 직원들도 이런 아마존 웨이를 통해 적극적으로 적용해 보면 어떨까.

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