O(Objective)는 질적?도전적?공격적으로! 대신 KR(Key Results)은 명확하게 사후적으로 측정 가능하도록!

그동안 기업 조직에서 문제를 해결하거나 기회를 탐색하거나 어떤 우선순위가 되는 제목들을 정할 때 흔히 쓰는 방식은 ‘프로젝트 제목쓰기’였다. 하지만 통상적으로 프로젝트는 기간이 길다.

일례로 현대자동차는 신차를 개발하는 기간이 보통 2년 반이 걸린다고 한다. 그렇다고 ‘신차 개발 프로젝트 2년 반’ 이렇게 하면 실행이 안 일어나게 된다. 그래서 프로젝트를 세울 때에는 반드시 3개월 단위로 쪼개서 최초 3개월 동안 무엇을 할 건인지에 대해서 반드시 소제목을 잡아야 한다.

OKR 방식에서는 아주 명확하다. 3개월 이내의 목표(Objective)를 먼저 잡으면 된다. 그래서 OKR의 첫 글자인 O(objective)는 구체적인 목표를 의미하는 것이다. 3개월 이내의 목표를 잡고 KR은 3개월 이후의 결과를 이야기 하는 것이다.

이제 O(목표)와 KR(결과)를 규정하고 어떤 방법으로 할 것인지는 애자일(Agile) 방식으로 변해가면서 매주 단위로 실행해가면 된다. OKR이 갖는 특징은 제목을 설정을 할 때 ‘해결 과제’이거나 ‘기회를 실행 하는 것’ 등을 힌트로 삼으면 된다는 점이다.

그러니까 그냥 제목을 안 잡으면 실행 안 할 것 같은데 제목을 잡아서 경영자와 실무자와 계속 만나면서 ‘이것은 우리가 포기하지 말자’ 하는 반드시 해결해야 하는 ‘해결제목’이 되는 것이다. 예를 들어 회사가 원가를 맞추는 문제가 있다고 하자. 그러면 ‘원가를 얼마 이하로, 이번 3개월 동안 맞춰보자’ 이게 해결 제목이 된다.

제목이 사업기회 탐색이나 기회를 실행하는 것 일 수도 있다. 예를 들어 우리 회사가 신제품을 개발하면 잘 될 것 같기는 한데 혹시 잘 안 될지 모르겠고, 기존 제품 팔기도 바쁜 상황이다. 그러면 신제품 중에서 특정 신제품 하나만 이정도 수준으로 테스트해 보는 것이다. 이런 것들이 OKR의 제목들이 될 수 있다.

물론 이런 이야기를 하면 기존의 콜센터나 재무팀이 와서 말한다. “저는 그냥 정해진 것을 제대로 수행하는 것이 제 과업인데요?” 그럴 수 있다. 하지만 그렇게 3개월 동안 루틴(Routine)한 일을 한다 하더라도 그것을 ‘제목화’ 시킬 수 있다.

예를 들어 콜센터 전화를 받는 AS상담실이고 한달에 보통 100콜의 전화를 받는다고 치자. 그러면 3달이 지나면 300콜을 받는 것이다. 그럼 아주 굉장히 낮은 수준의 OKR이지만 [300개 문제없이 받기] 이런 게 O가 될 수 있다는 뜻이다.

그런 식으로 목표를 묶어가면서 적극적으로 하면 어떤 새로운 기회, 혹은 문제 해결의 제목을 가져서 3개월 동안 해결하는 것이고, 소극적으로 하면 내가 기왕에 하는 일을 3개월 동안 목표화 시켜 가는 것이다. 결국 모든 업무에서 OKR의 O를 만드는 것이 가능하다는 관점을 가지는 것이 좋다.

미팅시간에 OKR 잡을 때는 전사적인 방향성 먼저, 그 다음 부서?팀?개인으로 내려가는 것이 좋아…‘급한 것’ 무시하면서 ‘중요한 것’ 잡겠다는 자세 안 되도록 주의해야

두번째로 OKR 제목은 정리(Alignment)가 잘 되어야 한다. OKR의 ‘핵심 효익’은 우선순위가 정렬된다는 것이다. 그래서 전사가 가지고 있는 우선순위와 부서 혹은 팀과 개인이 가지고 있는 우선순위가 달라져 버리면 ‘너 그거 바꿔’. ‘그게 우선순위였어요?’ 이런 고통스러운 대화가 오고 갈 수 있다.

회사 미팅시간에 OKR을 잡을 때는 전사적인 방향성을 먼저 이야기 하고 그 다음에 부서, 팀, 개인으로 내려가는 것이 좋다. OKR 제목이 탑다운(Top-down)이냐 바텀업(Bottom-up)이냐 하는 질문이 많은데, 기본적으로는 순환적이다. 전사적으로 방향을 잡고, 개인이 목표를 잡은 다음에 다시 소통하고, 그러면 그걸로 우선순위를 정해서 간다. ‘이거 좀 바꾸자.’ ‘적극적으로 해 보자.’ ‘소극적으로 해보자. 너는 좀 참아.’ ‘너는 좀 적극적으로 해’ 이런 식으로 바텀업과 탑다운을 순환적으로 검토하는 것이다.

다음으로 제목을 잡을 때 ‘하이라키(hierarchy)를 어디까지 갈 것인가’ 하는 문제가 있다. 우선 조직의 전 직원이 목표관리와 방법론이 다 정립됐다면 개인 별 OKR까지 다 잡는 것이 좋다.전사OKR, 부서OKR, 개인OKR 다 있는 게 좋다. 그런데 초기에는 이런 게 좀 어렵다. 그러면 팀장급까지만 OKR을 정하면 된다. 물론 팀장 OKR은 구성원들과 연관이 있다. 당연히 그 정도 선까지 잡으면 된다. 아니면 일단 경영자 OKR만 잡고 직원들은 기존의 방식대로 갈 수도 있다.

마지막 OKR을 잡을 때 주의할 점은 ‘급한 것’을 무시하면서 ‘중요한 것’만 잡겠다는 자세로 하면 안 된다는 것이다. 비즈니스에서는 통제의 변수가 외부에 너무나도 많기 때문에 급한일이 항상 등장한다. 그래서 급한 일을 놔두고 중요한 일을 하기가 쉽지 않다. 그리고 당장 급한 일이 중요한 일일 가능성이 매우 높다. 그래서 급한 일을 무시하면서 중요한 일만 잡겠다는 방향으로 가면 안 된다. 우선 몇 가지 정도의 우선순위를 적어보고 우선순위에 맞게 끔 OKR을 작성한 다음 KR부분을 생각하면 된다.

‘KR과 기존의 KPI가 통상 어떻게 다른가’라는 질문도 있다. 우선 KPI는 ‘관리 지표’다. 원래 KPI의 의미는 Key Performance Indicator, 즉 ‘핵심성과지표’다. ‘이 지표를 관리하면 결과적으로 성과가 난다.’ 하는 사전적 지표를 의미한다. 그런데 KPI가 역사적으로 흘러오면서 주로 ‘평가 지표화’ 되어 버렸다.

그래서 KPI가 사전 예고적 지표라면 KR은 결과적 최종적 지표를 의미한다. 예를 들어 만약 설렁탕집의 팀장이라면 우리 설렁탕이 3개월동안 고객들로부터 사랑받는 설렁탕집, 이 인근 상권에서 가장 유명한 설렁탕집 되기. 항상 점심 저녁시간 줄 서는 설렁탕집 되기. 이런것을 O로 설정할 수 있다. 또한 KPI는 원가율?대기시간?고객만족도?응답시간?객단가 이런 것이라고 한다면 KR은 3개월간 누적 판매량, 프랜차이즈 신청하러 온 가맹점 신청자의 수, 최종적인 영업이익 등이다.

이런 식으로 KPI는 사전?예고적 지표라면 KR은 결과?최종적 지표에 해당된다. 이렇게 구별하면 되지만 사실 많이 섞이는 경우가 많다. 사실은 KPI냐 KR이냐 하는 것이 중요한 것이 아니라 컨셉을 가지는 것이 중요하다. 우리 조직이 최종적 결과적으로 어떤 결과를 얻고 싶은가. 그때의 모습은 어떤가. 이런 것이 구체적으로 나와야 한다. 왜냐하면 OKR에서는 O가 약간 질적으로 표현 돼서 맘껏 적을 수 있기 때문이다. 원래는 목표 이야기하라고 하면 SMART한 목표라야 측정이 가능하고, 구체성이 있어야 하고 이런 이야기를 하지만 OKR에서는 그걸 두개로 나눠 버린 것이다.

그래서 O는 그냥 맘대로 적어보라는 것이다. 질적으로, 도전적으로, 용기가 느껴지게 끔, 공격적으로. 그러나 대신 KR을 명확하게 적어야 한다. 이게 OKR의 취지다. 그리고 KR을 적을 때 너무 KPI를 의식하지 말고 결과의 모습에 집중하라는 것이다. ‘이게 정말 잘 됐다’ 그러면 그 결과가 너무 추상적이면 안 되고, 누가 보더라도 ‘이렇게 되면 그게 된 거야.’ 동의 할 만 해야 하니까 지표화 되야 한다. 그래서 KR과 KPI가 통상 혼용이 되기 쉽지만 KPI는 사전적, KR은 사후적, 이렇게 해서 결과에 집중하는 지표다.

필진 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장

전) CBMC 중앙회 사무국 / 지도교수
전) 이랜드 그룹 경영자 연합회 사무국장
전) 이랜드 그룹 지식 경영 관리자

저서
가인지경영 <2018, 가인지북스>
성공의 숨겨진 비밀, 피드백 <2012, 뷰티풀휴먼>