월요일엔 1대1 미팅으로 계획을 말하고, 금요일엔 온라인으로 결과를 나누라!

이제 OKR제목을 설정하고 3개월 단위 OKR을 시작했다고 하자. 바야흐로 12주 동안 무엇을 하기로 했는지에 대해 결정이 된 것이다. 통상적으로 OKR은 3개를 정하도록 돼 있다. 3-3-3의 원리다. 3개의 제목을 3개월 동안 각각 3개의 결과물로 관리를 한다. 정확히는 3-3-9의 원리다. 3개월 동안 3개의 O를 9개의 KR로 관리를 하는 것이다. 관리의 방식에는 두 가지가 있다.

첫 번째 방식은 월요일에 계획을 말하고 금요일에 결과는 이야기하는 방식이다. 예를들면 OKR을 ‘최고의 설렁탕집 되기’로 잡았다면, 월요일에 이번 주에 ‘뭘 할건지’를 이야기하고 금요일에 ‘이번주에 뭐했다’를 이야기하는 것이다. 이걸 계속 반복하는 것이다. 그래서 OKR 책에서는 ‘월요일날 결의를 다지고 금요일날 축제를 해라’ 이런 표현을 한다.

하지만 실제로 경영 현장에서 금요일에 축제가 되는 경우는 많지 않다. 계획했던 것이 다 되지는 않기 때문이다. 그렇지만 적어도 ‘축제’라는 컨셉이 있기 때문에 가능하면 ‘지적질’이 되지 않기 위해서 서로 노력하는 면이 있다. 그래서 이런 ‘월-금 시스템’으로 OKR 관리를 잘 할 수 있다.

그러면 경영자분들은 다시 질문한다. “‘주간 피드백 미팅’이랑 ‘주간회의’랑 ‘OKR’이랑 뭐가 다릅니까?” 일단 미팅이 너무 많아지는 것이 조직에 좋지는 않다. 그래서 주간회의가 월요일에 세팅돼 있는 조직이라면 이렇게 해 볼 것을 권한다. 일단 월요일에 주간회의를 그대로 하라. 그리고 주간회의 마무리 뒤에 OKR미팅을 붙여서 1대1로 할 것을 권한다.

예를 들면 우선 주간회의를 각 부서장들이랑 한다. 회의가 끝난 다음 경영자가 영업부 부사장이랑 OKR 미팅을 하고 생산부 부사장과 OKR 미팅을 나가고 다시 기획부랑 OKR 미팅을 나가는 식이다. OKR 미팅은 이런 식으로 전부 다 모여서 하기보다는 1대1로 하는 것이 효과적이다. 특히 작은 조직은 더더욱 그렇다.

금요일의 경우는 OKR 미팅을 추가적으로 한번만 해도 되지만 보통 온라인으로 결과를 브리핑하는 형태로만 하는게 좋다. 금요일을 오프라인 미팅으로 또 만나서 하면 직원들이 너무 힘들어한다. 물론 그 정도 실행력이 되고 ‘조직 근육’이 형성 됐다 하면 그래도 좋다. 그런데 그렇기 하기보다 ‘월요일 이렇게 하기로 했다’ 그러면 금요일에는 온라인으로 공유하는 형태로만 가고 다음주 월요일에 또 미팅하고 이런 방식이 굉장히 좋다.

두번째는 매일 아침에 스크럼 미팅을 하는 방식이다. 실제 구글이 하는 방식이다. 구글은 월요일에 계획을 세우고 화?수?목 세 번을 매일 아침에 ‘스크럼 미팅’을 한다. 이 스크럼 미팅은 ‘스탠딩 미팅’이다. 그날 하루의 계획을 이야기하는 것이다. 실행에 집중하는 것이다. ‘난 이거 할 거다.’ ‘이렇게 하자 저렇게 하자.’ 선 상태로 팀이 모여서 이야기하는 것이다. 금요일의 축제 미팅도 물론 이렇게 할 수도 있다. 온라인으로 일을 하는 팀이거나, 팀이 함께 하는 OKR을 정했을 때에는 이렇게 ‘스탠드 미팅’을 하시는 것이 도움이 된다.

OKR 장점은 주간 단위로 ‘같은 주제’로 계속 얘기하도록 만들어 준다는 것…결과적으로 ‘실행을 해 나갈 수 밖에 없는 시스템’을 만들자

Design Thinking을 공부하면 포스트잇으로 오늘 할일을 붙이고 외근이면 외근이라고 붙이고 색깔을 달리하고 하는 이런 방식이 있다. 쪽지 색깔로 구분해서 협업은 노란색, 개인이 하는 것은 핑크색, 외근은 파란색 등 이런 식으로 할 수 있다. 이런 식으로 아침마다 스크럼 단위 미팅을 하는 경우도 있다. 팀장이 팀원들과 OKR을 함께 하는 경우에 효과적이다.

경영자와 팀원간의 OKR을 매일 아침에 스크럼 미팅으로 해버리면 너무 힘들어지게 된다. 그래서 우리나라 상황에서는 경영자와는 월요일 1대1 OKR 미팅, 금요일에 OKR 브리핑, 가능하면 온라인으로 이렇게 실행 관리해가는 것이 효과적이다. 특히 언더백(Under100, 직원 100인 이하의 조직)상황에서 효과적이다. 그리고 OKR의 장점이 계속해서 주간 단위로 같은 주제를 얘기하도록 만들어 준다는 것인데, 하기 싫어도 할 수 밖에 없는 시스템을 만들어 준다.

다양한 기업들에서 OKR을 직접 실행할 때 아직 기업 인트라넷이 없는 기업들이 많다. 주로 오프라인 상이나 파일로 관리하는 곳이 많은데, 간단한 관리 카드 양식으로 실행할 수도 있다. 카드의 위쪽에는 O 1개, 아래쪽엔 KR 3개, 1대3의 원칙이다. 그리고 그 밑에 플랜 리뷰 칸이 있다. 그래서 만날 수 없다면 카드에 작성해서 제출 받으면 된다. 그리고 경영자가 밑에 코멘트를 해 주는 방식이다.

플랜 칸 쪽에는 주간일 경우 ‘이번 한 주의 어떤 구체적인 실행을 하겠다.’ 그리고 리뷰는 금요일에 하는 것이다. ‘이번주는 이렇게 이렇게 됐다.’ 이건 주간회의와는 별도로 OKR 주제에 대해서만 이야기를 나누는 목적이다. 그래서 OKR 실행카드를 받으면 이걸로 주간이나 일 단위로 관리하시던 매일 관리 하면 됩니다. 오늘 하루 플랜 오늘 하루 리뷰 이렇게 작성을 하도록 하면 됩니다.

많은 경우 OKR을 디지털 방식으로 많이 하는데, 먼저는 오프라인상으로 아날로그상에서 뭔가 작성을 하고 디지털로 넘어가야 실행력이 좋다. 실물로 OKR 카드를 작성하면 그걸 여러장 받아 OKR 하나당 12장을 작성하면 된다. 그래서 주간 실행관리, 일간 실행관리, 혹은 경우에 따라서는 격주간 실행관리 방식으로 진행할 수 있다. 어떤 경우는 한달에 한번씩 만날 수도 있다. 그렇게 OKR 주간 실행카드를 관리하면 된다.

결론적으로 월요일에 1대1 미팅, 금요일에 온라인상에서 브리핑이다. 이 브리핑을 할 때 OKR 카드로 사진을 찍어 공유해도 되고, 온라인상으로 넣으면 더 좋다. 아니면 사무실 게시판에 OKR 실행카드가 매주 업데이트 돼 스토리가 관리될 수 있게 끔 할 수도 있다. 결과적으로 OKR 실행을 해 나갈 수 밖에 없는 시스템이 된다.

사실 OKR 자체가 뭔가 놀라운 경영의 새로운 방법론으로 여겨지지는 않는다. 그동안 해왔던 프로젝트의 일환이다. 다만 OKR의 훌륭한 점은 다른 이야기를 하지 않고 중요한 우선순위에 대해 계속 이야기 하게 된다는 점이다. 그 우선순위가 해결되던지 담당자들이 열 받아서 어떻게 되든지 둘 중에 하나다. 그런 점에 있어 OKR은 실행관리를 하는데 매우 효과적인 방법론이라고 여겨진다.

필진 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장

전) CBMC 중앙회 사무국 / 지도교수
전) 이랜드 그룹 경영자 연합회 사무국장
전) 이랜드 그룹 지식 경영 관리자

저서
가인지경영 <2018, 가인지북스>
성공의 숨겨진 비밀, 피드백 <2012, 뷰티풀휴먼>