무엇이 성공적인 요소였나? 성과가 아닌 ‘지식’에 집중하자!
OKR 마무리는 곧 새로운 OKR의 시작! ‘성과확대’와 ‘전장 재정렬’을 잘 하자!

OKR 제목 작성하기와 OKR 실행관리 이후, 이제 OKR도 끝이 다가왔다. 사실 ‘끝이 있는 일하기’, ‘연역적으로 일하기’, ‘프로젝트 방식으로 일하기’ 이런 것을 하기 위해 OKR이 있는 것이다. OKR은 늘 하던 방식대로 하는 게 아니라 어떤 관점을 가지고 일을 하기 위한 것이다. 그러니까 OKR도 마무리가 있어야 한다.

하지만 시중에 나와 있는 책이나 가르침들을 보면 OKR을 어떻게 완료하고 이것을 어떻게 다음번 계획으로 연결할 것인가에 대한 이야기는 많지 않다. 현장을 다녀보면, 실제 기업들 OKR 관리에서 어떻게 OKR을 마무리 하느냐가 직원들의 에너지와 자신감, 도전의지와 관련해큰 연관성이 있었다.

일례로 필자가 속한 가인지캠퍼스에서 하고 있는 가인지(가치?인재?지식) 경영에서는 지식경영에는 ‘지식토크’와 ‘지식 페스티발’이라는 컨셉이 있다. 지식경영에서 어떤 관점을 가지고 일을 하고, 일의 결과를 본 다음 그 지식을 서로 발굴?공유?확산 발굴 공유 확산하는 걸 굉장히 중요하게 생각하는 것이다. OKR의 경우도 가만히 들여다보면 그와 비슷하다.

일단 OKR을 작성해서 12주 동안 실행관리를 했다고 치자. 12주 동안 열심히 달려왔다. 그러면 10주~12주 차에는 뭘 준비해야 하냐면, 이 OKR을 ‘어떻게 마무리 해야겠다’라는 것을 점검해야 한다. 무엇보다 경영자 입장에서 책임을 다른 사람한테 미룰 수 없다. 바꿔 말하면 잘되도 경영자 책임, 못 되도 경영자 책임이다. 모든 회사가 그렇다.

OKR을 마무리 할 때는 우선 ‘무엇이 성공적인 요소였는가’를 잘 발굴하자!

그럼 역설적으로 경영자는 어떻게 할까. 결론적으로 내가 의사결정을 했다면, 팀장이 제안해서 내가 동의했거나 내가 제안해서 팀장이 동의했거나 12주 동안 달려왔다면 결과가 의미가 있어야 한다. OKR이 잘 됐을 수도 있고 부족할 수도 있지만 리더쉽 차원에서 구성원들이 이 일을 바라볼 때 우리 경영자를 믿고 따라온 것이다. 조직이 가진 어떤 자원을 열심히 사용했다. 그러면 그 결과는 어떠해야 할까. 사실 당연히 성공적이여야 한다.

그래서 OKR을 마무리 할 때는 ‘무엇이 성공적인 요소였는가’를 잘 발굴해야 한다. 이것을 다른말로 하면 “성과가 아닌 지식에 집중해라”다. 구글의 경우는 실패한 사례에도 보상을 해 준다. 왜냐하면 일반적으로는 실패지만 내적 관점에서는 의미있는 노하우가 발견된 것이기 때문이다.

예를 들면 구글이 했던 프로젝트 중 채소 등의 식물 에너지를 전기 에너지로 전환해서 사용하는 프로젝트가 있었다. 아주 거금을 들여 시행 했지만 결과적으로는 생산성이 안 맞아 프로젝트를 폐기했다. 그런데 그 프로젝트를 담당했던 사람들은 다 보상을 받았을 뿐 아니라 더 중요한 프로젝트를 담당하기도 했다.

왜 그런가. 대외적?재무적 관점에서는 이런 것이 실패지만 구글이 진행하고 있는 미래 에너지를 찾아간다는 관점에서는 중요한 지식을 발견한 것이었기 때문이다. “아 이렇게 하면 안 되는구나.” “아, 이 쪽은 우리가 가지 말아야 될 길이구나”를 발견한 것이 ‘재무적 성과를 얻는것보다 더 큰 지식이다’라는 해석을 내재적 관점에서 해 준 것이다.

OKR 마무리 2~3주 전에 어떻게 이번 과정의 지식을 확보할 수 있을 것인가를 고민하라!

정리하자면 첫번째로는 OKR을 마무리 할 때 경영자와 팀장, 그리고 실행자들은 마무리 2~3주 전에 어떻게 OKR 지식을 확보할 수 있을 것인가를 질문해야 한다. 그리고 그걸 확보해야 한다. 구체적 양식이 필요하다면 가인지캠퍼스의 ‘지식나눔카드’를 사용할 것을 권한다. 지식나눔카드는 ‘처음에 계획한 게 뭐였고 결과가 뭐다. 그런데 이 결과가 나오기 위해 중간에 어떤 지식들이 작동했다. 도구는 뭐였고 어떤 프로세스가 어떻게 바뀌었고 어떤 상품과 지식이 새로 들어갔다’ 하는 등등의 내용이다.

이처럼 내가 했던 일을 ‘지식’이라는 관점, ‘노하우’라는 관점에서 이해하고 해석해서 그것을 다른 구성원들에게 정리해서 설명해주는 경험은 중소기업에게는 너무나 중요하다. 언더백 기업들이 반드시 채택해야 하는 학습과 성과를 위한 방법론이다.

이렇게 OKR이 마무리 된 시점에서 ‘지식토크’ 혹은 규모가 좀 있는 기업이라면 ‘지식 페스티벌’을 통해 마무리 하는 것이 좋다. 이것이 OKR을 마무리 하는 단계에서 경영자들이 꼭 잊지말아야 할 포인트다. 12주 동안 OKR을 열심히 하면서 그 과정에서 발견된 얼마나 수많은 정보와 지식이 많은가. 여러 방법을 통해 반드시 공유하라.

OKR의 마무리는 곧 새로운 OKR의 시작…‘전장 재정렬’로 ‘부상당한 병사’?‘떨어진 실탄’ 살피고 다음 3개월의 OKR을 고민하자!

두 번째로 OKR의 마무리는 곧 새로운 OKR의 시작이다. 나는 군 생활을 장교로 했다. 군 생활 중 굉장한 인사이트를 발견했던 작전 지침이 있었는데 ‘성과 확대 및 전장 재정렬’ 이런 단어였다. 리더쉽에 대해 배울 때, “어떤 전투를 하고 어떤 고지를 점령을 했습니다” 그러면 승리한 전투에서 가장 먼저 지휘관이 선택해야 될 것이 성과확대다. 고지 하나를 점령했다면 그 고지가 우리 것이지만, 이 고지를 점령함으로 인해 우리의 영토와 우리의 작전 범위하에 넣을 수 있는 곳이 어디까지인지를 파악하고 거기에 경계병을 내 보내게 하는 것이 소대장 업무 지침에 나와있는 이야기였다.

그러니까 이번 회차 OKR을 진행한 다음 진도가 나간 부분을 확실히 인식하는 게 중요하다. 설렁탕집을 예로 들어, OKR을 ‘최고의 설렁탕 맛집되기’로 정했다고 치자. 그런데 결과적으로는 우리 동네에서 최고는 되지 못했다. 그렇지만 단골고객을 이전보다 200명을 더 확보했다면 그만큼의 성과를 인식하는 것이다. 그리고 그 200명 확보한 단골고객을 통해 추가적으로 내가 할 수 있는 게 무엇일까를 확실히 파악하는 것이다. 이런 성과인식이 굉장히 중요하다.

‘전장 재정렬’은 전투를 했기 때문에 병사들 중 부상당한 병사도 있고, 실탄도 많이 없고 사용했던 보급품도 다 사라졌고 이런 부분을 먼저 감안해야 한다. 그런 후 지휘관은 전장을 재정렬해야 한다. 분대에서 두명이 죽고 두명이 살아남았다면, 그 분대도 재편하고 새로운 분대장도 임명해야 한다. 우리가 수류탄을 다 써버렸다면, 본부에 더 달라고 요청도 하는 것이다.

일례로 3개월 동안에 이 OKR을 위해 영업부서의 5명이 최선을 다했다고 치자. 그럼 첫번째 생각해야 될 것은 ‘너무 너무 고생한 사람은 없을까’, ‘이 과정에서 정말 격려 해 줘야 되는 사람은 없을까’ 혹은 ‘조금 시상해 줘야 될 사람은 있는가’ 아니면 ‘약간 자극을 줘야되는 사람은 없는가’ 그리고 ‘팀장에게는 어떤 피드백을 내가 해 줘야 되는가’ 이런 관점이 OKR의 전장 재정렬이다.

그래서 성과도 확인하고 이 OKR의 진행했던 사람들이 어떤 상태에 있는지도 확인하고 격려해야 될 직원들을 돌봐야 한다. 그리고 결과적으로는 다음 3개월 동안의 OKR을 무엇으로 해야 될지를 생각해야 한다. 통상 구글의 경우 12주가 되면 한 4주 전 정도에 그 다음 3개월 동안 어떤 OKR을 해야될지 고민을 시작한다.

필자의 개인적인 판단으로는 한 2주 전 정도부터는 진행해 오던 OKR이 어떻게 마무리될지 살짝 예상을 해 봐야 한다. 그리고 다음번 3개월 OKR을 어떻게 해야될지 팀장과 대화를 시작하는 등의 절차를 진행해서 그 다음번 OKR을 이 전 OKR이 마무리될 시점에 발표를 하는 것이 좋다. 그러니까 TV 드라마에 비유하자면 해당편을 마무리할 때 다음번 예고편이 딱 나오는 것과 같다. OKR도 사전에 미리 이야기를 해야 가능하다. 구글의 경우 이런 의미에서 ‘OKR 파티’라는 표현을 쓰기도 한다.

이번 OKR로 얻은 지식?노하우 나누기+다음번 OKR 고민해 발표하기…두개가 붙어서 중단됨 없이 바로 넘어갈 수 있도록 하자!

결론을 정리하자면 OKR을 마무리 할 때는 먼저 사전에 잘 준비를 해서 OKR을 통해 얻은 지식과 노하우를 나누는 일, 그리고 다음번 OKR에 대한 발표를 하는 일, 이 두개가 붙어서 중단됨이 없이 바로 넘어갈 수 있게 끔 하는 것이 중요하다. 1년이니까 3개월단위 OKR이 4번이다.

그래서 보통은 1월부터 시작하는 기업들이 많이 있는데 3월 중순 정도가 되면 4~6월에 어떤 OKR을 갈 건지 미리 이야기를 해서 3월말에 ‘OKR 클로징 미팅’, ‘OKR 파티’를 하게 될 때에 ‘이걸 통해서 얻은 지식이 뭐다.’, 그리고 ‘다음 번 3개월 동안 갈 OKR은 뭐다’ 이렇게 나누는 형태가 된다.

OKR 방법론은 사실 제목 찾고, 실행 관리하고, 클로징 미팅하고, 이 3가지로 굉장히 단순하다. 그런데 OKR을 해 본 사람은 알겠지만 실행이 굉장히 중요한데 막상 실행하다 보면 막 힘들다. 그러고 이거하기도 바쁜데 저거해야 되고, 이거 하기로 했는데 못하고 그런 경우가 생긴다. 어떤 회사에서는 팀장이 OKR 제목을 잊어버리기도 하고, 기억도 못하기도 한다. 그러면 경영자는 화가 날 것이다.

하지만 그런 과정이 다 기업의 근육을 쌓는 과정이라고 생각해야 한다. 반드시 이 단계를 넘어야 한다. 그래서 OKR을 통해 우리 조직의 시스템도 갖추고 일하는 방식도 경쟁력 있게 가야 한다. 그래서 이후에 들어오는 후배들이 우리 회사로 들어오면 자연스럽게 이 문화에 동화돼 그들도 근육있게 조직에 적응하고 회사도 함께 성장해 가기를 원한다.

필진 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장