우선순위를 확실히 하게 하며, 프로젝트 방식으로 문제가 해결될 때까지 다루게 해 준다!

OKR은 기존에 목표를 관리했던 MBO 방식이나 KPI 방식, 등에 비해 매우 단순하고 강력하면서도 효과적인 방식임에는 틀림없다. 그런데 OKR의 핵심은 뭐니뭐니해도 3개월동안 우선순위를 정해서 바꾸지 말고 해결될 때까지 집중하는 것이다.

사실 아직까지 OKR 방식을 도입하기에 어려운 조직들도 있다. 비즈니스 통제력이 너무 약해서 ‘갑님’이 한마디 하면 전사적으로 현재의 우선순위가 다 달라지는 조직이거나, 3개월의 목표를 세우기에는 해야 하는 일들이 너무 많아 다음 달에 도무지 뭐를 먼저 해야 될지 모르는 조직들도 있다.

또 직원들이 3개월 동안 동일한 목표를 관리해야 되는데 직원들의 목표관리 능력이나 실행 ‘근육’이 그 정도가 안 되고 그냥 시키는 일을 매일매일 수행하는 단계에 있는 조직은 OKR을 바로 실행하면 굉장히 힘들어 진다. 심지어 조직이 망가져버릴 가능성도 높다. 그래서 OKR을 실제 조직에 도입할 때 주의사항도 있고, 어떤 조직부터 해야 되고, 시작할 때는 어떻게 해야 되는지에 대한 ‘디테일’을 아는 것이 중요하다.

실제로 경영 현장을 돌아다녀 보면, 이전에 OKR 이야기가 나오기 전부터 유행하던 ‘프로젝트로 일하기’나 ‘애자일 방식’으로 일하기 등에 그 조직이 아직 준비가 안 된 상태에서 진입했다가 실패한 경우가 있었다. 그래서 OKR도 “우리한테 안 맞어” 이렇게 단정짓는 경우가 있는데 도입에 순서가 있다는 것이다.

실행력 있는 조직이 되게 하는 OKR 도입은 몇 가지 단계를 거쳐야만 한다!

문제는 우선순위도 안 잡히고, 3개월 단위 목표관리도 안되고, 직원들이 실행과 목표관리에 대한 근육도 없다고 계속 ‘시키는 일만 하겠다. OKR 우리는 안 하겠다’고 나오면 조직의 발전이 있겠는가. 그러므로 조직에 OKR을 도입하되 몇 가지 단계를 거쳐 조직이 정말 실행력 있는 조직이 되게 하는 방향성을 가지는 것을 추천한다.

OKR이 기존 경영방식들보다 탁월한 점은 첫 번째로 일단 우선순위를 합의하게 만들어 준다는 것이다. 최소 3개월이 됐든 더 작은 기간이 됐든 경영자와 실행자간 “우리 만났을 때 이런 이야기를 가장 먼저 하자”라고 하는 우선순위를 잡도록 해준다는 점이 매우 효과적이다.

두 번째는 프로젝트 방식으로 일하게 만들어 준다는 것이다. 시키는 일만 반복적으로 계속 하는 것이 아니라 ‘관점’을 가지고 일하게 만들어 준다. 일의 목표가 무엇이고 이 기간 동안 내가 우선적으로 고민해야 될 상황이 무엇인지를 명확하게 만들어 준다. 그래서 문제를 해결하거나 기회를 실행하는 등에 대해 새로운 에너지를 준다.

마지막으로 OKR 방식이 효과적인 건 최소한 일주일에 월요일?금요일 두 번 미팅을 하든지 구글처럼 매일 아침에 스크럼 단위 미팅을 하든지 동일한 주제를 계속해서 다룬다는 점이다. 그러니까 한마디로, 뭐 죽든지 해결되든지 둘 중에 하나가 되는거 아니겠는가. 이런 관점에서 OKR은 특히 작은 기업이 단순하고 강력하게 실행력을 높이는데 매우 효과적이라 할 수 있다.

필진 : 김경민 가인지캠퍼스 대표 / (사)바른경영실천연합 이사장