'컨틴전시 플랜(Contingency Plan)'을 당장 준비하고, '단기간 목표수립'과 '롤링플랜(Rolling Plan)'?적용하며, 모든 초점을 '시장'과 '고객'에게 집중하라!

[이인석의 비상경영] (1)

며칠 전 아침의 뉴스들은 매우 충격적인 타이틀을 달고 나왔다.

1.호주, 코로나19 충격에 14조원 경기부양책 발표…취약층에 현금지급

2.세계 경제 ‘퍼펙트 스톰’ 조짐…대규모 경기부양책 쏟아낸다.

3.제2의 IMF 위기 온다고? “이번엔 차원이 다르다”

4.전주시, 재난 기본소득 취약 계층에 52만원씩 지급 확정

나는 중국에 코로나가 발생하던 1월부터 지속적으로 비상경영을 얘기해 왔다. 당시는 한국에서 코로나 사태가 잘 관리 된다는 가정 하에 9월까지가 어려울 것으로 예측을 했는데, 이제는 내년 상반기까지 계속 어려울 것으로 예상을 하고 있다.

이러한 비상시국에서 경영자들이 해야 할 일들에 대해 지면을 빌려 큰 관점으로 1차 정리하고, 액션 아이템 들은 추가로 공유하고자 한다. 모든 경영자님들께서 위기를 지혜롭게 극복하고, 멋지게 웃으면서 만나길 기대한다.

경영자의 역할을 이야기 할 때 늘 강조하는 것들이 있다. 그 중에 하나가 혁신문화를 만들고 성과를 내는 것만큼, 통찰력을 가지고 내·외부 변수를 잘 파악해서 '리스크를 잘 관리하라'는 것이다. 아마 나와 함께 공부하는 분들을 귀가 따가울만큼 들었을 것이다.

리더는 공부를 통해 세상에 대한 통찰력을 가지고, 미래의 기회와 미래의 위기를 대응할 준비를 해야 하고, 언제든 영역에서 발생할 리스크를 대응할 수 있는 위기대응 프로그램인 '컨틴전시 플랜(Contingency Plan)'이 있어야 한다. 그것도 한가지가 아닌 Plan A,B,C 방안은 준비해 놓아야 한다. 

시나리오에는 큰 그림부터 시작해서 직원·고객과의 소통방법까지 아주 디테일한 액션 아이템이 구체적으로 정리되어야 한다. 위기가 닥쳤을 그 때에 대응하기보다는 사전에 리스크를 예방하는 '리스크 헷징(Risk Hedging)'을 선제적으로 준비해야 하고, 피드 포워드(Feed Forward) 방식으로 예측하고, 피드백(feedback)으로 시행착오를 최소화하는 조직문화를 만들어야 한다.

미래의 계획을 중장기적으로 잡기보다는 짧게 잡고, '상황대응형'으로 롤링 플랜(Rolling Plan)을 적용해나가는 것이 좋다.

지금은 불확실성이 크고, 외부환경 요인의 비중이 커서 중장기적인 플랜을 잡는 것도 현실적으로 어렵다. 그러므로 학습하는 문화, 유연한 문화, 주도적인 문화를 가진 조직을 만들어 격변의 시대에 어떠한 상황이 오더라도 넘어지지 않는 강하고 튼튼한 조직을 만들어 나가야 한다.

위기를 극복하기 위해서는 답을 찾아야 한다. 상품, 컨텐츠, 서비스의 고도화로 독과점적인 시장을 만들고, 적중도를 통해 생산성을 높이고, 결국은 경쟁력을 확보하는 것이 경제상황에 상관없이 지속가능구조를 만드는 가장 핵심적인 경영활동임을 깨달아야 한다.

위기는 기회를 동반하기에, 반드시 기회로 만들어야 한다. 그러므로 불황과 비상시국에는 역으로 공격적인 영업과 마케팅 활동을 하는 것이 주요한 포인트다. 모든 경쟁자들이 움추려 들었을 때, 영업과 마케팅에 집중하는 것은 경쟁자와의 경주에서 이길 수 있는 또 다른 '히든카드'를 준비하는 것과 같다. 

결국 어려울수록 시장과 고객만 바라보아야 한다. 비상시국일 때 상품, 컨텐츠, 서비스를 고객에게 완전히 초점을 맞추는 기업문화를 만들어야 한다. 그리고 모든 일하는 기준과 프로세스를 고객에게 최단거리, 최단시간에 맞추는 리빌딩을 해야한다.

아무리 좋은 기업도 2년에 한번은 리뉴얼(renewal), 4년에 한번은 리셋(reset)해야 한다. 그것만이 시장에서 고객이 우리를 버리지 않을 가장 큰 이유를 만들어 줄 것이다.

경영자의 역할을 얘기할 때 강조하는 것이 있다.
그중에 하나가 혁신문화를 만들고 성과를 내는 것만큼,
내외부 변수를 잘 파악해서 리스크를 관리하라는 것이다.

나와 함께 공부하는 분들을 귀가 따가울만큼 들었다.
리더는 공부를 통해 세상에 대한 통찰력을 가지고,
미래의 기회와 미래의 위기를 대응할 준비를 해야 하고,

언제든 영역에서 발생할 리스크를 대응할 수 있는
위기대응 프로그램인 컨틴전시 플랜이 있어야 한다.
그것도 한가지가 아닌 Plan A,B,C는 준비해야 한다.
시나리오에는 큰 그림부터 직원,고객과의 소통방법까지
아주 디테일한 액션 아이템이 구체적으로 정리되어야 한다.

위기가 닥쳤을 때 대응하기보다는 사전에 리스크를
예방하는 리스크 헷징을 선제적으로 준비해야 하고,
피드포워드 방식으로 예측하고, 피드백으로
시행착오를 최소화하는 조직문화를 만들어야 한다.

미래의 계획을 중장기적으로 잡기보다는 짧게 잡고,
지속적으로 롤링 플랜을 적용해나가는 것이 좋다.
지금은 불확실성이 크고, 외부환경 요인의 비중이 커
중장기적인 플랜을 잡는 것도 현실적으로 어렵다.

학습하는 문화, 유연한 문화, 주도적인 문화를 가진
조직을 만들어 격변의 시대에 어떠한 상황이 오더라도
넘어지지 않는 강하고 튼튼한 조직을 만들어야 한다.

위기를 극복하기 위해서는 답을 찾아야 한다.
상품, 컨텐츠, 서비스의 고도화로 독과점적인 시장을 만들고,
적중도를 통해 생산성을 높이고, 결국은 경쟁력을
확보하는 것이 경제상황에 상관없이 지속가능구조를
만드는 가장 핵심적인 경영활동임을 깨달아야 한다.

위기는 기회를 동반하기에 기회로 만들어야 한다.
불황과 비상시국에는 역으로 공격적인 영업과
마케팅 활동을 하는 것이 주요한 포인트다.
모든 경쟁자들이 움추려들었을 때 영업과 마케팅에
집중하는 것은 경쟁자와의 경주에서 이길 수 있는
또 다른 히든카드를 준비하는 것이다.

R&D 비용을 평시에 당기순이익의 2자리수 수준으로
투자하는 것이 위기에 강할 수 있는 조건이다.
R&D 투자가 많아 망한 기업은 극소수에 불과하다.
미래를 위한 시스템과 사람에 대한 투자는 원천적으로
경쟁력을 확보하는 최고의 방법이다.

어려울수록 시장과 고객만 바라보아야 한다.
비상시국일 때 상품, 컨텐츠, 서비스를 고객에게
완전히 초점을 맞추는 기업문화를 만들어야 한다.
그리고, 모든 일하는 기준과 프로세스를 고객에게
최단거리, 최단시간에 맞추는 리빌딩을 해야한다.

아무리 좋은 기업도
2년에 한번은 리뉴얼,
4년에 한번은 리셋해야 한다.
그것만이 시장에서 고객이 우리를 버리지 않을
가장 큰 이유를 만들어 줄 것이다.필진 : 이인석 이랜드서비스 대표