1년 반 동안 수십 개의 언더백 기업에 OKR을 컨설팅하며 발견한 OKR 초기 도입 핵심 포인트

스타트업과 언더백에게 매우 효과적인 목표관리 방법론인 OKR. OKR이 국내에 본격적으로 도입된 지 1년 반이 지났다. 그동안의 시간 동안 OKR은 경영 현장에서 어떻게 적용되고 진행되어 왔을까?

언더백 중심 전문 경영 컨설팅 회사인 가인지캠퍼스에서도 현장에서 스타트업과 언더백들에게 OKR 보급을 지속적으로 해왔다. 1년 반 동안 수십 개의 언더백(U-100) 기업에 OKR 컨설팅을 하면서 담당자가 가보기도 하고 워크샵도 해보고 자문 미팅, 경영자 그룹코칭 등 다양하게 시도해보았다. 그 과정에서 발견한 OKR을 도입하는 초기에 주목해야 하는 포인트 3가지를 나누고자 한다.

첫 번째, 처음 OKR을 도입할 때 전 직원들이 이 방향으로 이동해야 된다는 공감대가 굉장히 중요하다. 이러한 사전 과정 없이 제도만 들어가면 직원들은 OKR을 새로운 평가제도 정도로만 인식하게 된다. 이렇게 인지가 되는 순간 OKR은 KPI와 똑같아 진다. 보통 목표를 설정하고 관리해가는 과정에서, 직원들은 목표를 낮추려는 경향, 경영자는 목표를 높이려는 경향, 그 안에서의 권력 관계가 발생하곤 한다. 이것을 피하자고 OKR을 하는 것이기 때문에 직원들과의 공감대 형성이 아주 중요한 역할을 한다.

두 번째, OKR 담당자가 필요하다. OKR 담당자라고 해서 꼭 전담 요원을 별도로 투입하라, 컨설턴트를 불러오라는 것이 아니다. (물론 규모가 있는 조직이라면 하실 것을 권해드린다.) 그러나 꼭 그럴 필요 없이 경영자가 지원 실장 중에 한 명, 혹은 기획실에 있는 주니어급의 한 명을 OKR 담당자로 세울 수 있다. 또는 인사팀장이 OKR 담당을 겸한다거나 하는 방법으로 여러 가지 겸임의 형태로 진행할 수 있다.

일반적으로OKR을 도입하며 스프린트 미팅은 일주일에 한 번씩 돌아가기에 (3개월에 12번) 이 미팅을 꾸준히 진행하고 점검해줄 수 있는 컨트롤센터가 반드시 필요하다. 그런 사람이 있어야 목표를 잊어버리지 않고 관리도 된다. 뿐만 아니라, 목표가 달라지고 현장이 달라져야 하는 상황이 왔을 때 적절하게 제목도 바꿔주고 목표도 재설정해 주고 하는 방향으로 달라질 수 있다.

그 다음으로 중요한 포인트는 팀장들에 대한 역량이 굉장히 중요하다는 것이다. OKR의 본질이 무엇인가, ‘위에서 시키는 대로 하지 말고 직원 스스로가 고객을 향해서 주도적으로 목표도 세워 보고 현장을 부딪히면서 KR을 달성해가보자’ 아닌가. 그렇다 보니, OKR은 스스로 주도적이 되지 않으면 굉장히 어렵다.

그렇기에 OKR을 도입하기 앞서서 무엇을 보아야 하냐면, 우리 조직의 스크럼장, 하나의 OKR을 책임지고 달려갈 책임자들의 역량을 살펴보아야 한다. 통상 팀장급들의 주도성 역량이나 그들이 문제를 해결할 수 있는 역량이 어느 정도 되는 가 고려하면서 가야 한다.

그 역량이 낮은데 열심히 달려서 “성과 내자”, “상 주겠다”, “못하면 벌 주겠다” 이렇게 가면 힘들어 한다. 그냥 목표를 포기해버리게 되고 안주하게 된다. 물론 주도적인 팀장들이 있다면 바로 그들에게 도전적인 목표를 주고 KR을 규정한 후 과감하게 위임해 주어야 한다. “내가 도와줄게 열심히 해 봐” 이렇게 하는 거다. 팀장들의 눈높이를 보면서 속도를 움직이는 것을 중요하게 관리해야 한다. 이것이 OKR을 도입할 때의 초기 포인트이다.

직원들이 스스로 주도적으로 목표를 세워서 점점 배우고 성취하고 자기성장을 이루어내는 것. 직원들이 행복하고 기쁘고 즐겁게 일하는 그런 조직문화를 만들고 싶지 않은가. 그렇다면 이 OKR 방법론, 초기에 삐걱거린다고 포기하지 말고 계속해서 실행하며 조금씩 업그레이드 해보자.