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디지털 시대, "'출시 후 개선'할 수 있는 조직만이 살아남는다!"
디지털 시대, "'출시 후 개선'할 수 있는 조직만이 살아남는다!"
  • 이명철 기자
  • 승인 2020.11.19 10:19
  • 댓글 0
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디지털 시대의 강자들은 빠르게 도전하고 실패에서 배우는 조직
실패를 두려워하지 않는 조직의 전제는 '심리적 안정감'
전통 기업도 애자일 조직, 수평 조직으로 변해야

19일, 가인지경영자클럽(이하 가경클)에서 머서코리아 김성남 상무가  <디지털 시대에 생존하는 조직의 비밀>을 주제로 강연을 진행하였다. 아래는 김 상무의 강의 내용이다.

디지털 시대의 네 가지 비즈니스 모델이 있습니다. '생태계 조직자'는 플랫폼을 장악하고 있고, 고객 데이터를 광범위하게 가지고 있습니다. 협상에서 절대적 우위에 있습니다. 아마존이 그렇습니다. 반대에 있는 위치가 '일반적 공급자'입니다. 공급망에 제품을 공급하거나 특화된 서비스를 제공합니다. 전통적 기업들이 그렇습니다. 가격의 압박을 받게 됩니다. 끊임없이 비용 절감을 하지 않으면 살아남을 수가 없습니다. P&G 같은 회사도 이 위치를 벗어나서 다른 비즈니스 모델이 되기 위해 노력하고 있습니다.

디지털 시대의 네가지 비즈니스 모델
디지털 시대의 네가지 비즈니스 모델

페이팔은 아마존이든 다른 플랫폼이든 어디든 들어갈 수 있습니다. 이것이 '모듈 생산자'입니다. 하지만 아마존은 자체 결제 시스템이 있기 때문에 이 경우 페이팔은 들어가지 못합니다. 모듈 생산자의 반대편에 있는 모델은 '멀티 채널 사업자'입니다. 금융서비스업처럼 고객의 생애주기 전체를 대상으로 하는 비즈니스입니다.

코로나 터지고 가장 많이 했던 질문이 '언제 끝날까?'였습니다. 하지만 지금은 아무도 코로나 이전으로 돌아갈 수 있을 것이라 생각하지 않습니다. 코로나는 '이노베이션' 같은 형태입니다. 온라인 쇼핑의 성장이 '카탈리스트'에 해당됩니다. 코로나19가 종식이 된다고 하더라도 쿠팡, 배민, 마켓컬리에서 쇼핑하는 습관이 없어지지 않을 것입니다.

아마존의 제프 베조스
아마존의 제프 베조스

'일반적 공급자'에게 버티기는 좋은 전략이 아닙니다. 버티기 대신에 다른 시도를 계속 해야 합니다. 아마존이 공룡이 될 수 있었던 이유가 있습니다. 제프 베조스는 "지금 아마존에 가장 중요한 단어는 YES"라고 했습니다. 아마존은 22년간 70여 개 사업에 진출했고, 실패한 10개 정도 외에는 사업을 계속 하고 있습니다. AWS라는 클라우드 솔루션 비즈니스로 확장하기도 했습니다. 제프 베조스는 딱 3가지만 물어본다고 합니다. '독창성이 있느냐', '다른 사업에도 플러스 요인이 되는가', '실리콘밸리의 수익성에 걸맞는 수익을 낼 수 있는가'.

클라우스 슈바프 세계경제포럼 회장이 "큰 물고기가 작은 물고기를 잡아먹는 시대에서 빠른 물고기가 느린 물고기를 잡아먹는 시대로" 가고 있다고 말했습니다. 유튜브도 처음에는 온라인 데이트 매칭 사이트로 시작했으나, 초기 반응은 별로였습니다. 사이트 기능의 일부였던 동영상 공유를 핵심 서비스로 바꿔 성공했고, 구글에 2조원에 인수되었습니다. '출시 후 개선'이 핵심입니다.

'브레인 트러스트' 방식으로 회의하는 픽사 직원들
'브레인 트러스트' 방식으로 회의하는 픽사 직원들

베인앤컴퍼니의 데럴 릴비는 "전통 조직의 팀은 혁신에 성공할 확률이 10-11% 정도이지만, 애자일팀은 40% 정도"라고 말했습니다. 전통 조직에는 전략기획이라는 부서가 있습니다. 하지만 실리콘밸리에는 이런 직무 자체가 없습니다. 실무 하는 사람들이 알아서 권한을 가지고 전략에 대한 의사결정을 하기 때문입니다. 애자일의 중요한 점은 시행착오에서 배운다는 것입니다. 픽사에는 '브레인 트러스트'라는 문화가 있습니다. 프로젝트에 대해 자유롭게 의견을 말하는 시간입니다. 실패나 피드백을 두려워하지 않기 때문에 가능합니다.

실패를 줄이려고 하다보면 시도도 줄어들게 됩니다. 혁신을 반복적으로 잘하는 회사들에는 실패에 대한 올바른 태도가 있습니다. EP모델에서 EM모델로 전환이 필요합니다. '실수는 발생할 수 있다고 생각하고 대응해야 한다'고 생각하는 것입니다. 가장 중요한 전제는 '심리적 안정감'입니다. 실패하면 잘못 될 수 있다고 생각하면 사람은 불안해 합니다.

세계 66개국에서 사업을 영위하는 글로벌 소비재 기업에서 3년 간 작성된 9천 건 이상의 혁신안이 실행되었는지 분석한 적이 있습니다. 보고 단계 하나 당 전달이나 승인된 확률이 10%씩 감소하는 것으로 확인되었습니다. 위계적인 체계가 소통을 방해한다는 것입니다. 피터 드러커는 "지식기반 기업은 수평 조직이 되어야 한다. 위계를 한 단계 거칠 때마다 소통의 잡은 2배, 메시지는 1/2이 된다"고 말했습니다. 애플에서는 한 가지 업무에 대해서는 한 명의 DRI만 지정합니다. DRI가 이야기하는 것이 곧 결정입니다. DRI 아래서는 책임 전가, 업무 지연, 복잡한 R&R이 없어집니다.

two pizzas rule
two pizzas rule

규모를 늘린거나 줄인다고 효율이 꼭 좋아지지는 않습니다. 아마존에서는 프로젝트 팀 규모를 'Two-pizzas Rule'로 관리합니다. 피자 두 판을 함께 먹을 수 있는 인원만 한 팀으로 일하는 것입니다.

애자일, 수평조직으로 가는 것이 마음 먹는다고 바로 되는 것은 아닙니다. 우리나라에서 애자일을 잘 정착시켰다고 하는 오렌자라이프(구 ING생명)도 장시간에 걸쳐 애자일 조직이 되어온 것입니다. 적용하다가 잘 안 되어도 끝까지 도전해 보시기 바랍니다.

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