지식을 나눠 공동체의 발전을 이끄는 '커뮤니티 리더'…함께 소통하고 발전하는 조직 문화 만들어
사티아 나델라의 '성장 마인드셋'…실패는 필수적인 것
좋은 리더는 팀원 모두가 자신의 일을 가장 잘 할 수 있는 환경을 만들고 오늘보다 내일 더 잘 할 수 있도록 조직을 이끌어야 해

4일, <2021경영전략 컨퍼런스>가 드림플러스 강남점 및 온라인 생중계로 진행되었다. MS 아시아 총괄 Region Manager 이소영 이사는 'MS의 애자일 조직 경영방법과 인재경영'을 주제로 사례를 공유했다. 아래는 이소영 이사의 강의 내용이다.

''커뮤니티 리더'가 되어야 한다'

제가 지금 여기서 말하고 있는 한국어는 현존하는 AI번역 기술을 통해 세계 각국의 언어로 즉각 번역이 가능합니다. 이러한 기술들은 굉장히 파격적입니다. 현재 뜨고 있는 다양한 이종간의 기술들이 결합되어 우리 삶에 갑자기 등장하고 있기 때문입니다. 전기자동차의 경우에도 자동차 시장 뿐만 아니라 베터리 시장에까지 영향을 미치면서 점점 시장 간의 벽이 허물어지고 있음을 볼 수 있습니다.

사실 IT시장에서는 이러한 기술 간의 결합이 늘 있어왔습니다. 하지만 아무리 MS에서 일하는 사람이라해도, 구글에 있는 사람이라 해도 이 모든 기술 발전의 속도를 따라가기에는 어렵습니다. 그렇다면 우리는 어떻게 이 기술들을 받아들이고 학습해야 할까요? 조직에는 종종 이러한 발전에 아주 민감하신 분들이 계십니다. 그리고 이분들은, 자신이 가진 지식을 약간의 오지랖을 가지고 남에게 알려주고, 전달하려고 하십니다. 저희는 이러한 사람들이 조직의 발전에 있어 굉장히 중요한 역할을 한다는 것을 알게 되었습니다. 그래서 이런 분들을 '커뮤니티 리더'라 칭하고 귀히 모시게 되었습니다.

이러한 커뮤니티 리더들은 자신의 지식을 널리 알립니다. 이분들이 이렇게 지식을 나누는 것은 '공동체의 성장'을 위한 것입니다. 나 역시 공동체를 통해 성장했기 때문에 나도 공동체의 성장에 기여하고자 하는 것입니다. 사람들이 자발적으로 낸 의견이나 정보에 귀를 기울이게 하는 이 능력을 우리는 '영향력'이라고 부릅니다. 그래서 저희는 이러한 커뮤니티 리더들이 모인 곳을 찾으려고도 하고 육성하기도 합니다. 

커뮤니티 리더에 이어 오늘은 젊은 경영진분들이 어떻게 이렇게 빨리 변화하는 세상에서 적응하는 조직을 만들 수 있는지 말씀드리려고 합니다. 여러분도 모두 'Agile 조직'에 대해 한 번쯤 들어보셨을 것이라고 생각합니다.

이 사진은 제가 속해서 일하던 팀의 사진입니다. 위에서 말했던 '커뮤니티 리더'들이 모여 있었고 일하는 것도 즐거웠습니다. 그런데 갑자기 팀의 절반이 퇴사를 하는 상황이 생겼습니다. 처음에는 주로 비자발적인 퇴사였습니다. 그 뒤에는 자발적인 퇴사가 이어졌습니다. 저 역시 이 팀에서 즐겁게 일을 하고 있었지만 불안감을 가지게 되었습니다. 그러던 중, 제가 이런 메일을 받게 됩니다. Lana라는 친구가 제 매니저가 되었다는 내용이었습니다. Lana는 제가 뽑고, 양성한 심지어 저보다 10살이나 어린 친구였습니다.

이런 과정을 겪으면서 마음을 내려놓고, 제 매니저가 된 10살 어린 이 친구를 관찰하기 시작했습니다. 모든 걸 내려놓고 이 친구를 관찰하다보니, Lana는 제가 기존에 만나던 매니저들과는 다르다는 것을 깨달았습니다. 제가 만났던 매니저들, 회장님들은 보통 굉장히 까다로운 분들이셨습니다. 그런데 Lana와 일하며 보니 이 친구는 인성이 굉장히 훌륭했습니다. 보통 제가 생각하던 '30대 여성'의 모습과 달리, 자신의 민족의 역사와 아픔에 대한 관심, 인류에 대한 사랑이 기본적으로 깔려있었고 저는 이 친구를 보며 마음 깊숙한 곳에서부터 존경심을 가지게 되었습니다. 

커뮤니티 리더십이 뛰어난 매니저는 다른 사람의 말을 많이 듣습니다. Lana 역시 뛰어난 커뮤니티 리더였는데요, 모든 회의가 있을때마다 들은 내용을 잘 정리하고 나아가 그 문제를 공부했습니다. 다음 번 미팅에서 다시 만날 땐 Lana가 잘 정리하고 더 발전시킨 문서를 받아볼 수 있었습니다. 자연스럽게 저희 팀도 Lana가 정리하고 공부한 지식을 흡수할 수 있었습니다. Lana의 리더십이 카리스마 넘치는 스타일은 아니었지만 Lana가 매니저가 되면서 저희 팀은 서로 소통하고, 지식을 나누는 팀, 정말 우리 고객에게 무엇을 줘야하는지 그 본질을 고민하는 문화를 가지게 되었습니다. 

'애자일 조직은 어떻게 운영되는가'

과거에 우리의 리더들은 위에서 아래로, 하향식 지시를 내렸습니다. 다양한 선진국들의 선례가 있었기 때문에 리더가 방향을 정하고 그 예시대로 나아가는 것이 가능했습니다. 하지만 이미 우리나라가 선진국이 된 상황이고, 이제는 리더의 그러한 방식은 조직을 이끌기에 적합하지 않습니다. 

각자가 가지고 있는 서로 다른 특장점이 있습니다. 각자의 특장점을 파악하고 그에 맞는 권한을 주는 것이 필요합니다. 리더는 권한을 분배하고 전체 그림이 옳은 방향으로 나아갈 수 있도록 이끌어가는 것이 중요합니다. 리더는 팀을 혼자 끌고 가는 것이 아니라, 각자 다른 특장점을 가지고 있는 각 팀원들을 서포트하고 큰 그림을 보며 팀이 바른 방향으로 나아갈 수 있도록 돕는 역할을 해야합니다. 

Lana가 매니저로 활동하던 시점에 MS에는 큰 사건이 있었습니다. 바로 사티아 나델라가 MS의 수장이 된 것입니다. 사진에서 사티아 뒤 사람들의 표정을 보시면 아시겠지만 모든 사람들이 이 사건에 놀랐습니다. 왜냐하면 사티아 회장님은 이전에 MS를 이끌어오던 회장님들에 비해서는 초라한 출신, 배경을 가지고 있었기 때문입니다. 하지만 사티아 회장님은 회장직을 맡고 MS를 놀랍게 회생시켰습니다. 눈에 보이는 가장 큰 결과로는 주가가 세 배 가까이 뛰고 이달 3일에는 애플을 제치고 16년 만에 시가총액 1위 기업의 자리를 탈환해냈다는 점을 들 수 있습니다.

회장님이 오시자마자 굉장히 강조하셨던 이론이 있습니다. 사실 이 이론은 새로운 것이 아닙니다. 바로 '성장 마인드셋'이라는 이론인데요. 이는 '사람은 언제나, 어디서나, 성장할 수 있다는 마음을 가지고 있으면 성장할 수 있다'는 것입니다. 이에 반해 '고정 마인드셋'은 나의 성장에 조건을 붙이는 것을 말합니다. '아무리 그래도 강남에서 공부해야지', '좋은 대학을 나와야지' 등의 고정관념이 이에 해당합니다. 

두 번째로 저희는 분기에 한 번씩 자아성찰을 하며 스스로를 평가하는 문화를 가지고 있습니다. 그 기준은 위의 사진과 같습니다.

과거에는 개인의 성과가 훌륭한 것을 높게 평가했습니다. 하지만 이제 개인의 성과는 평가의 1/3을 차지할 뿐입니다. 나머지는 무엇일까요? 다른 사람의 성과에 반드시 기여해야 합니다. 해도 되고 안 해도 되는 것이 아니라 '반드시' 기여해야하는 것입니다. 팀원들에게 대단한 것을 요구하는 것이 아닙니다. 내가 회사의 다른 팀원들에, 다른 팀에 기여하려고 고민해야하는 것입니다. 마지막 기준은 다른 사람이 낸 결과를 보고 그 배움을 내 프로젝트에 잘 적용했는지입니다.

'우리 회사의 리더는 이러해야 한다'

1. Create Clarity 명확성을 창조하는 사람: 해결하기 어려운 문제들이 너무 많고, 너무 빠르게 변화하는 고객의 니즈가 몰아치는 상황에서 리더는 그 상황 속의 규칙을 찾아내야 합니다. 그리고 그 다음 액션이 무엇인지 결정할 수 있어야 합니다.

2. Generate Energy 에너지를 주는 사람: 과거의 매니저들은 위계질서를 가지고 조직을 이끄는 경우가 많았습니다. 사실 그러면 긍정적인 에너지가 생기기 어렵습니다. 좋은 매니저는 모두가 자신의 일을 가장 잘 할 수 있는 환경을 만들고 오늘보다 내일 더 잘 할 수 있도록 조직을 이끌어야 합니다.

3. Deliver Success 성공을 이끄는 사람: 사람들이 사랑하는 혁신을 만드는 것 솔루션을 찾는데에서 boundary가 없으며 옳은 결과를 위해 지속적으로 노력
 
사티아 나델라 회장님 이후로 저희 회사 안에서는 다양성과 포용성이 커지고 있습니다. 고객은 너무나도 다양합니다. 그래서 고객의 목소리를 들으려면 우리가 먼저 다양성과 포용성을 가져야 합니다. 각 직원 한 명 한 명에게 권한을 주고 각자가 회사에 필요한 일을 자발적으로 할 수 있도록 문화를 만드는 것이 필요합니다.