MBO의 운영 주기는 1년인 점에 반해 OKR은 3개월... 어떤 조직에 적합한가
구글, 분기의 마지막 4주를 치열하게 목표를 세우고 합의하는 데 사용해... 조직 내 팀 간의 목표가 연결되었을 때 좋은 점은 '고객가치 달성'과 '안전감'

OKR은 MBO와 완전히 다른가

OKR이라는 경영관리방식이 나오기 전에 혁신하는 기업들이 성과를 달성하던 방식은 이제 더이상 쓸모 없어진 것인가. OKR이 등장하기 전 가장 유명한 경영관리방식으로 MBO^{Management By Objectives}가 있다. MBO는 1954년 피터드러커가 제창한 것으로 많은 기업이 활용했다. 그렇다면 MBO 방식과 OKR은 어떤 차이가 있는가.

1년 vs 3개월

MBO의 주요 특징은 운영 주기가 1년이라는 것이다. 목표를 1년에 한 번 세우므로 시장과 고객의 빠른 변화에 긴밀하게 대처하지 못한다는 단점이 있다. 반면에 목표에 변동이 적은 일에 대해서는 지표를 잘 관리할 수 있다는 장점이 있다. OKR은 3개월마다 새로운 목표를 세운다는 점에서 MBO에 비해 역동적인 성과관리방식이다. 조직 내 팀의 성격에 따라 OKR이 적합한 팀이 있을 수 있고 MBO가 어울리는 팀이 있을 수 있다.

모든 조직에는 공격적인 팀과 수비적인 팀이 공존하고 있다. 영업팀은 주로 공격수 역할을 한다. 그들은 기존 거래처에 크로스셀링, 업셀링 등을 통해 매출을 증가시킨다. 새로운 거래처를 뚫어 신규 매출을 일으킨다. 고객과 경쟁사의 상황과 전략이 다이나믹하게 변하기 때문에 영업팀의 전략 또한 수시로 변동되어야 한다. 연초에 세워 놓은 목표나 전략만으로는 부족하다. 반면에 회계팀, 관리팀과 같은 경우는 수비수 역할을 많이 한다. 회계팀의 경우는 '미수채권 제로'와 같은 연간 지표를 관리한다. '미수채권 제로' 같은 지표의 경우는 전략 변경이 필요할 수도 있지만, 지표 자체에 큰 변동이 필요하지는 않다. 이런 경우는 1년을 운영 주기로 하는 MBO로 관리한다고 해도 큰 문제가 없을 수 있다. 물론, 어느 팀에서나 공격적인 역할과 수비적인 역할이 동시에 존재하기 때문에 "우리 팀은 수비적인 조직이니 OKR은 맞지 않아!"라고 말하는 것은 바람직하지 않다.

100점 만점 vs 70점 만점

MBO방식에서는 목표 대비 달성률이 중요하다. 목표를 얼만큼 달성했느냐에 따라 평가값이 결정된다. 평가는 보상으로 연결되기 때문에 연초 1년의 목표를 정할 때 각 목표의 책임자들은 무난하게 달성 가능한 목표들을 수립한다. 목표를 100% 달성해야 좋은 평가를 받기 때문이다. 하지만 OKR은 '목표를 100% 달성하는 것'보다 '도전적인 목표를 세우는 것'을 중요하게 생각한다. 실제로 구글에서는 목표를 달성할 가능성이 60~70% 정도가 되는지 목표의 책임자들에게 스스로 질문하게 한다. 달성률로 평가나 보상을 하지도 않는다. 오히려 회사에 어떤 '임팩트'를 주었는지 각 팀과 개인을 평가하는 잣대로 삼고 있다. 그래서 각 OKR 팀들은 도전적인 목표를 세우고 그 목표를 투명하게 공유할 수 있는 용기를 얻게 된다.

하향식^Top-down vs 상향식^Bottom-top

MBO 방식의 주요 특징 중 마지막 한 가지는 목표가 하달된다는 것이다. 개인이나 팀의 수준에 따라 '하향식'과 '상향식'은 병행되어야 한다. OKR 방식에서도 모든 목표가 '상향식'으로 진행되는 것은 아니다. 조직 전체의 목표와 팀의 목표가 얼라인^Align되려면 목표는 '오르내려야'한다. 오르내리는 과정에서 조직 전체의 기대와 팀의 도전 가운데 목표의 합의가 이루어진다.

조직에 OKR을 제대로 적용한다면 다음 4가지 파워를 얻을 수 있다.

집중: 우선순위를 갖고 일한다!

첫 번째 파워는 '집중'이다. "3개월의 OKR을 수립했어!"라는 말에는 "우리는 3개월에 다른 건 다 버려도 이것만큼은 달성할거야!"라는 의미가 들어있다. 집중할 일의 우선순위를 정했다는 것이다. 집중할 일^{Key Result}의 수준도 측정 가능해야 한다는 것이 원칙이다. '채용을 많이 하기'가 아니라 '채용을 3명 하기'가 좋은 KR이다. 그렇기 때문에 KR을 달성하는 과정에서 대충 얼버무리면서 지나갈 수 없다. 만약 OKR 외의 일이 침입하려 한다면 OKR에 집중하기 위해 대안을 수립해야 한다.

연결성: 조직이 인정하는 일을 한다!

두 번째 파워는 '연결성'이다. 구글은 분기의 마지막 4주를 치열하게 목표를 세우고 합의하는 데 사용하고 있다. 조직 전체의 목표와 팀의 목표가 양적으로, 질적으로 연결되어 있는지를 점검한다. 이렇게 목표를 '연결'하면 대표적으로 두 가지 마법이 일어난다. 첫째, 팀의 목표를 달성하면 조직 전체의 목표를 달성할 가능성이 커진다. 이로써 달성한 목표를 통해 고객가치를 제공할 수 있게 된다. 둘째, 내가 하는 일이 조직이 인정하는 일이라는 '안전감' 속에서 일을 할 수 있다. 분기마다 조직과 팀 사이의 목표 정렬 작업을 진행하기 때문에 목표에 대한 서로의 인식 차이를 줄여갈 수 있다.

책임: 함께 목표를 향해 간다!

세 번째 파워는 '책임'이다. 각 팀의 OKR은 서로 독립적이어야 한다. 그래야 성과의 책임을 다른 팀에 돌릴 수 없기 때문이다. 하지만 유기적으로 연결되어 있지 않은 조직은 없다. OKR에서는 모든 팀의 목표가 조직 전체의 목표와 연결되어 있다. 각 팀의 OKR 진도가 투명하게 지속적으로 공유된다. 따라서 성과에 대한 책임을 질 수밖에 없다. OKR의 책임은 투명성에 기반하고 있다.

피드백: 스프린트하고 피드백한다!

네 번째 파워는 '피드백'이다. 피드백은 분기가 끝날 때 한 번 진행하는 것이 아니다. 매주 실행 계획을 피드백하고 다음 한 주의 전략을 잘 수립하는 것이 OKR의 핵심이다. 매주 얻고자 하는 것, 달성하고자 하는 목표가 명확할수록 피드백의 질이 올라간다. 피드백할 때는 OKR의 엔진이라 할 수 있는 'CFR의 원칙'이 지켜져야 함은 두말할 것 없다. 

★국내 기업의 OKR 사례를 담은 최초의 OKR 도서 ★

 교보문고  https://bit.ly/3mcGONL
예스24 https://bit.ly/3oT7ZPp 
알라딘 https://bit.ly/37Y82mc 
가인지북스 https://bit.ly/3o2OdQM

★★인터넷 구매 시 정가 대비 10% 할인★★