'고인물' 벗어나려면? 기쁨 느끼도록 리더십과 업무방식 재설계해야
후배가 요청하기 전까지 기다려야... '비폭력 대화법'으로 생산성 높여
고성과 팀의 긍정·부정 피드백 비율?5:1. 능숙하지 않아도 긍정 피드백 잦아야
추구하는 목적 공유하려면?끊임없이 커뮤니케이션해야... AAR 기법 가이드?삼아 대화!?

80년대생은 새로운 리더다. 최근 이슈가 되고 있는 MZ 세대와 기성세대 간의 갈등이 있다. 80년 대생은 여러 세대를 연결하는 가교 역할로 사실상 차세대 리더로서 변화하는 비즈니스 환경에 걸맞은 변화와 혁신으로 성과를 창출하길 원하고 있다. 

'회식 날짜 변경 안 되나요?' 후배 제안에 중간리더자 젊은 꼰대 스위치 켜져

실장님의 즉흥적인 저녁 회식 제안에 모든 팀원들이 1초의 망설임도 없이 '네 그러시죠'라고 대답했다. 신입사원은 머뭇거리며 다가와 '저녁 약속이 있는데, 순식간에 지나가는 바람에 타이밍을 놓쳐 말을 못 했다.'며 '다른 날로 바꾸면 안 되나요?'라고 제안했다. 

회사 문화로 길들여진 머릿속에는 틀린 말은 아니다. 하지만 중간리더자는 이 말에 "회사에서 그게 아니지, 오늘은 특별히 환영회식이고 실장님이 먼저 말을 꺼냈고 선배들도 이미 다 된다고 대답해서 참석해야 한다."라고 답변해 버린다.

후배 입장도 이해는 된다. 후배는 회식을 거부한 것도 아니었고, 모두 약속 없는 날로 다시 정하자는 합리적인 생각으로 질문을 던진 것이다. 몇 년의 직장 생활은 관성처럼 위계질서 중심적 사고방식을 굳게 했다. 젊은 꼰대로 변신해 힘의 논리로 그 친구의 합리적인 생각을 잠재울 방법 외에는 묘안이 떠오르지 않는다. 자기 나름대로 용기 있게 질문을 던진 후배에게 그냥 군말 없이 따라가라고 말하기도 미안한 상황이다. 

'고인물' 벗어나려면? 기쁨 느끼도록 리더십과 업무방식 재설계해야

고이는 순간 커리어는 끝난다. 제자리걸음을 벗어나려면, 새로운 영역의 탐험을 해야 한다. 결과만이 아니라 그 과정에서도 기쁨을 느낄 수 있도록 '리더십'과 '업무방식'을 재설계해야 한다. 올바른 가치관을 토대로 리더십이 발휘되어야 조직 전체가 변할 수 있는 진짜 힘이 생긴다. 

조직의 고인물들은 비슷한 공통점이 있다. 그들은 조직에 새로 합류해 도전과 발전 욕구가 가득한 이들에게 박탈감을 준다. 새롭게 도전하고 성취하려던 사람들이 "열심히 하는 '나'만 바보네"라고 생각하는 순간 그 조직은 생명력을 잃는다.

후배가 요청하기 전까지 기다려야... '비폭력 대화법'으로 생산성 높여

중간관리자가 되었을 때 이 역할의 본인에 대해 얼마나 잘 이해하고 수행해내느냐가 직장 생활의 지속성과 만족감, 더 나아가 성공을 결정하는 핵심 요인이다. 회사에서 후배들이 컨설팅을 먼저 요청하지 않는 이상 중간 관리자는 후배 스스로 답을 찾아갈 수 있도록 기다려야 한다. 일의 생산성을 높이는 방법으로 '비폭력 대화법'이 있다. 

비폭력 대화란 상대방을 비난하거나 비판하지 않으면서 자기 마음을 솔직하게 표현하는 방법이다. 비폭력 대화는 4가지 단계인 '관찰' '느낌' '욕구' '부탁'으로 나뉜다. 

① 있는 그대로 관찰한다. 관찰에 평가를 섞으면 듣는 사람은 그것을 비판으로 받아들이고, 상대방의 말에 저항감을 쉽게 느낀다. ② 생각과 느낌을 구별한다. ③ 느낌의 근원인 욕구를 찾는다. 후배에 대한 불쾌감, 회의를 생산적으로 진행하고 싶다는 욕구가 섞여 있다. 자신의 느낌과 욕구를 먼저 정리한다면, 후배와 감정싸움하지 않고 생산적인 목표를 설정해 진짜 대화를 해나갈 수 있다. 

④ 강요하지 말고 '부탁'하기. 반대 의견을 제시할 때, 어떤 목적과 의도로 그런 아이디어를 제시했는지 먼저 충분히 설명해야 한다. '함께 고민하기 위해 이런 과정이 필요하다고 생각하는데 어떻게 생각하나요?'라고 부탁하고 후배는 건설적인 의견을 효과적으로 제시하는 방법을 고민할 것이다. 

고성과 팀의 긍정·부정 피드백 비율 5:1. 능숙하지 않아도 긍정 피드백 높아야 

리더가 놓치지 말아야 할 것은 긍정적인 피드백과 부정적인 피드백의 비율이다. 연구결과 칭찬과 비율이 고성과 팀에서는 5:1, 중간 수준 팀에서는 1:1, 저성과 팀에서는 0.36:1로 나타났다. 아무리 피드백이 능숙하지 않더라도 부정적인 피드백 빈도가 높다면, 독이 될 수 있음을 나타낸다. 

센스 있게 일해주길 바란다면, 말하지 않아도 아는 것에 대해 명백한 한계가 존재한다. 아무리 본인의 일이 바쁜 리더라 할지라도 조직원이 일을 시작하기 전에 최소한의 기대 수준과 방향에 대해서 충분히 이야기해야 한다. 

추구하는 목적 공유하려면 끊임없이 커뮤니케이션해야... AAR 기법 가이드 삼아 대화! 

비즈니스 코칭에서는 AAR이라는 기법을 활용한다. 얻고자 하는 것, 업무를 통해 실제로 얻은 것, 그 차이와 원인, 해야 할 것과 하지 말아야 할 것. 팀원과 리더가 원하는 끝 그림이 다르면, 아무리 과정이 훌륭해도 결과를 만족하기 어렵다. 시작부터 대화를 아끼면 기대하는 결과를 얻는 일이 불가능에 가까워진다.

후배가 헤매지 않고 빠른 실행력을 보여주기를 바란다면, 최소 커뮤니케이션은 경계해야 한다. 자신이 그리는 목적을 명확히 공유하고, 기대하는 바를 끊임없이 이야기하지 않으면 뜻은 전달되지 않고 속도는 더뎌진다. 

모두의 시간은 소중하다. 결국 중간관리자는 실무자 1시간의 시간도 임원의 1시간처럼 소중하게 여기고 실무자에게 자신이 생각하는 업무 방향과 가치를 명료하게 전달해야 한다. 말하지 않아도 알아서 잘 하기를 기대하는 것이 아니라 적극적으로 커뮤니케이션할 때 조직 전체가 성장한다.  

기사의 내용은 한상아 작가 저자 <낀팀장의 일센스, '상사와 후배 사이에서 일 잘하는 리더가 되는 기술'>을 인용하였습니다.