매뉴얼은 마치 '약 처방전'.?문제 해결 위해서는 '면역력 높이는 활동' 필요해
디바이커는 일을 작게 쪼개서 해결하는 업무 방식.
기존 방식에서 벗어나려면? 전문가인 '빅맨'있어야
디바이커의 핵심은 피드백! 실행력 유지하려면 '삼종세트' 활용해야
콧물이 나와 병원에 가면 아스피린을 처방해 준다. 약 효과로 당장은 대처할 수 있을 수 있다. 하지만 근본적인 원인이 해결되지 못했다면 다시 재발하게 된다. 눈앞에 보이는 현상을 해결하려고 하는 것이 아니라, 그 이면에 있는 근본적인 원인을 찾아 제거해야 같은 문제가 재발하지 않는다.
매뉴얼은 마치 '약 처방전'. 문제 해결 위해서는 '면역력 높이는 활동' 필요해
조직에 문제가 생기면 문제를 해결할 지침서 혹은 매뉴얼을 찾는다. 매뉴얼은 그 일을 전혀 모르는 사람이 그 일을 어떻게 해야 하는지까지는 알려준다. 하지만 매뉴얼이 문제를 해결한다는 보장은 없다. 몸의 구조를 이해한다고 콧물이 바로 멈추지 않는 것처럼 말이다. 해당 분야에서 전략적인 목표가 달성된 형태의 지식으로 정리되어 있어야 전수와 확산이 가능해진다. 이것을 지식경영에서는 BP(Best Practice)라고 부른다. 그 일을 실행하고 실제 문제를 해결하기 위해서는 '디바이커' 방식으로 일해야 한다.
디바이커는 일을 작게 쪼개서 해결하는 업무 방식.
디바이커는 나누어(Divide) 정복한다(Conquer)는 의미에 합성어다. 감당하기 어려운 과업을 전달받았을 때 일을 작게 쪼개서 해결하는 업무 방식을 의미한다. 적자 사업부였던 이랜드 식품사업부는 철수를 고려하는 상황에서 회생을 위해 디바이커 방식으로 문제에 접근했다.
'식품 사업부 회생'이라는 감당하기 어려운 과업을 QSCM(Quality Service Cleanliness Management) 4가지 영역에서 24가지의 매장 운영 지식으로 정리했다. 정리된 지식을 바탕으로 '유효 좌석수 1.5배로 올리는 테이블 배치법' '피크타임 대기 시간 7분 지식' '신입 아르바이트 퇴사율 50% 감축' 등 문제를 해결하기 위한 55개의 제목이 나열됐다. 팀원들은 55개의 제목을 각자 나눠가진 후 일주일에 두 번 모여 토의했다. 이때 발견된 외식 운영 지식이 이랜드 「리미니」와 「애슐리」 등 외식사업에 부흥을 불러왔다.
디바이커로 일한다는 것은 '비즈니스를 제대로 해 보겠다'는 경영자의 핵심 도구다. 또, 지식근로자로 일하는 사람들이 갖는 업무 수행 방식이며 피드백의 핵심 주제이기도 하다. '지금 우리 조직이 해결해야 할 문제가 있는가?'를 묻고, 그 덩어리를 쪼개어 접근한다. 10개 내외의 제목이 나왔다면 평균 6개월이 걸린다. 20개 이상의 제목은 1년 이상 잡아야 한다. 조직의 핵심 멤버들이 몇 날 몇 일을 새면서 해야 그 정도 기간에 해결이 가능할 것이다.
기존 방식에서 벗어나려면? 전문가인 '빅맨'있어야
디바이커는 난이도가 있는 일이다. 이랜드 그룹은 제목 리스트를 속어로 JJ리스트(짜증 리스트)와 BB리스트(변비 리스트)라는 부른다. 늘 해결과제로 등장하지만 해결 못하는 제목이다. 누군가 해결해 주었으면 좋겠다고 생각해 난이도가 있다.
이런 디바이커를 실행시키기 위해서는 「빅맨」이 팀에 있어야 한다. 빅맨은 쪼개어 둔 제목과 관련있는 분야에 멤버로 '스크럼장'의 개념으로 이해하면 쉽다. 기존의 관행이나 수행 방식을 바꾸어야 하는데 전문가인 빅맨이 멤버로 들어가 있어야 저항이 적게 일어난다. 디바이커는 '내'가 업무를 편하게 하기 위함이 아닌 순전히 '고객' 방향으로 포커스를 맞추어 진행한다.
디바이커의 핵심은 피드백! 실행력 유지하려면 '삼종세트' 활용해야
개인 역할을 규정하고 디바이커가 조직화되었다 하더라도 정기적인 피드백 미팅이 멈추면 개인 업무에 치여 얼마 지나지 않아 실행력을 잃게 된다. 과제기술서(AAP)와 간트 차트, 그리고 액션 카드를 통해 지속적인 피드백을 해야만 근본적인 문제를 해결할 수 있다.
조직의 문제를 해결한다는 것은 처방에 그치지 않고 문제의 원인을 제거하여 재발하지 않는 것을 말한다. 그러므로 디바이커로 일한 다는 것은 어려운 문제 앞에서 당황하지 않고 하나씩 문제를 쪼개 어서 해결하기 위해 필요한 것이다.