상대방 납득시키려면? 선택지 제안해 최선을 선택하도록 유도해야
지시보다 '질문'해야 내적동기 일으켜... 스스로 생각할 때 변화 일어나

"저 사람은 왜 저렇게 행동하지?" "왜 저렇게 부정적이야?" "하라는 대로만 해도 될텐데 왜 안하지?" 등 상대방의 행동을 답답해 하며 바꾸고 싶은 경우가 있다. 리더는 조직을 바꾸고 싶어할 때가 있다. 상대의 생각을 바꿔주고 싶어한다. 기업도 마찬가지다. 판매하는 제품과 서비스를 통해 고객을, 업계 전체를 변화시키려고 한다. 의도는 좋다. 그러나 방법이 잘못되면 되려 반발심을 키워 오히려 반대되는 행동을 할 수도 있다. 펜실베니아 대학 와튼스쿨 마케팅 교수 조나 버거 저자 캐털리스트는 사람의 마음을 움직이는 기술로 '선택지'와 '질문의 힘'을 강조했다. 

상대방 납득시키려면? 선택지 제안해 최선을 선택하도록 유도해야

하수는 변화 시키고자 할 때 상대방을 설득하고 반박하고 근거를 찾아내는데 에너지를 쓴다. 고수는 선택지를 제시하고 이 중에서 최적인 것을 선택하도록 유도한다. 식당에서 주문할 때면 웨이터는 '추천'을 하지 '설득'하지 않는다. 메뉴판에 선택지를 보여주고, 고객은 주어진 선택지에서 최선의 선택을 하려고 집중한다. 

지시보다 '질문'해야 내적동기 일으켜... 스스로 생각할 때 변화 일어나

조나 버거는 "행동을 변화할 수 있는 가장 좋은 방법은 '질문'하는 것이다."고 전했다. 질문을 통해 스스로가 문제를 인지하고, 이입해 변해야겠다는 동기부여가 생길 때 비로소 행동변화가 일어난다. 고참 영업사원 A는 신입사원들에게 멘토링을 잘 해주지 않아 경영자는 인사팀을 통해 따로 안내도 하고 따로 미팅도 진행하지만 변화가 없었다. 경영자는 A 사원에게 지시 대신 질문했다. "자네는 어떻게 훌륭한 영업사원이 될 수 있었는가?" 그러자 A 사원은 "제 예전 상사가 직접 영업현장에 데리고 다니면서 직접 보여주면서 가르쳐 주셨다."고 이야기했다. 그 말에 경영자는 "자네가 후배를 가르쳐주지 않으면 어떻게 자네 영업팀이 뛰어난 팀이 될 수 있겠는가?"는 질문을 하자 그제야 A 사원은 멘토링의 필요성을 인식했다. 질문은 생각을 하게 하고, 내적 동기에 반응을 한 스스로가 변화를 결심할 때 비로소 행동에 변화가 일어난다.

한 달에 한 번 경영자와 리더에게 경영 필독서를 추천하는 가인지북스 김수진 실장은 "고객을 설득하거나 조직을 변화시키고자 할 때는 단순히 제시하기보다는 변화를 가로막는 요소가 무엇인지 확인하고 상대의 마음을 사로잡는 요소를 '캐털리스트'로 확인해 변화를 유도하길 바란다."고 전했다.