대럴 릭비 “고객에 대한 영향이 적은 부문, 구성원이 꺼려하는 부문부터 자원을 차출해 점진적으로 애자일 팀을 구성해야”
애자일의 본질? 고객들에게 최소 기능과 제품을 보여주고 피드백 받은 다음 개선해가는 것
각 기업에 맞게 애자일 조직문화 만들어야 된다
애자일은 민첩성을 뜻하며 소포트웨어 기업들이 도입한 개념으로 급변하는 시장에서 기민한 대응을 하기 위해 빠르고 유연한 기업 환경(조직)을 만드는 것을 목적으로 한다.
코로나 팬데믹으로 현재 우리는 미래가 불확실한 현재에 살고 있다. 환경 변화 속도가 빨라짐에 따라 일하는 방식 또한 달라져야 된다. 변화되어 가는 시대 속 많은 기업들은 ‘애자일(Agile)’ 조직 운영을 도입하고 있다.
애자일, 고객이 누구인지를 제대로 파악해야 된다
하지만, 많은 기업들은 애자일 조직 도입에 빈번히 실패를 겪고 있다. 기업들이 애자일 조직 도입에 실패를 겪는 이유에는 많은 이유들이 있지만 그중 몇 가지 이유는 바로 고객이 누구인지, 애자일을 하는 이유가 무엇인지를 제대로 파악하지 못하는 것이다.
‘애자일 전략(조직을 민첩하고 유연하게 바꾸는)’ 저자 대럴 릭비는 매일경제와의 인터뷰를 통해 애자일에 대해 “애자일을 위한 애자일은 안 된다. 애자일은 성과 개선을 위한 수단으로 사용해야 된다. 조직의 목표와 목적, 핵심 성과물을 명확히 하는 것으로 출발하라”고 조언했다.
또 그는 “애자일은 교육으로 배울 수 있는 것이 아니므로 업무 형태 자체가 '애자일'해야 한다. 경영진 차원에서는 구성원들이 애자일의 장애물을 제거할 수 있도록 집중할 필요가 있다”
”고객에 대한 영향이 적은 부문, 구성원이 꺼려하는 부문부터 자원을 차출해 점진적으로 애자일 팀을 구성하는 게 좋다. 구성원이 즐기지 못하는 애자일은 애자일이 아니다”고 말했다.
애자일의 본질? 고객들에게 최소 기능과 제품 선보여 피드백 받은 후 개선
애자일의 본질은 고객들에게 최소 기능과 제품을 보여주고 피드백 받은 다음에 개선해가는 것이다. 즉 계획, 설계보다는 고객들의 피드백과 받은 피드백을 토대로 재설계 방식으로 가는 것이 애자일의 본질이다.
일하는 방식, 상품 출시하는 방식이 바뀌었기 때문에 조직문화, 인력설계, 조직구조의 재배치가 필요하다.
실패 없이 애자일 조직문화로 만드는 방법
그렇다면, 어떻게 애자일 조직문화로 실패 없이 만들까?
첫 번째는 부서 중심의 시스템을 프로젝트 중심의 시스템으로 바꿔야 한다. 두 번째 목표를 제시하는 사람이 리더가 되어야 된다. 목표를 제시하는 사람이 리더가 되도록 조직을 만들어야 된다.
세 번째 일관성 있게 행동해야 된다. 애자일은 사람을 통제의 수간으로 보는 게 아니라 발상의 주제로 본다. 변화의 대상으로 보는 게 아니라 변화의 주체로 본다.
네 번째 직원들에게 내재적 동기부여를 줘야 된다. 직원들로 하여금 성취, 즐거움, 의미, 보람을 발견하게끔 해야 된다. 일을 하면서 성장한다는 느낌을 갖게 해줘야 된다.
애자일 교육, What이 아닌 Whatever & How가 되어야
애자일 교육을 할 때 회사 내의 교육도 What이 아닌 Whatever & How가 되어야 된다.
애자일에서의 기업 교육 핵심은 조직 스스로 지속 가능한 성장 체계와 문화를 구축하는 것이다. 어떤 영업 성과를 내느냐, 어떤 방법이 중요한 게 아니라 그 방법을 알아 가는 과정 자체를 직원들에게 일깨워주는 것이다. 최소 수준의 결과물. 일이 아니라 일하는 방법이 중요하다.
애자일 조직 문화의 4가지 특징
애자일 조직 문화의 특징은 계획 세우기에 과도한 시간과 비용을 투입하지 않고 권한을 고객과 접점에 있는 조직과 구성원에게 상단부분 위임한다.
일하는 방식은 민첩하면서도 효과적인 의사결정이 이뤄진다. 정보가 모두에게 높은 수준으로 공유된다. 애자일 경영은 결코 단순히 빠른 속도나 저렴한 비용을 뜻하지 않는다.
애자일 조직문화, 각 기업에 맞게 만들어야
애자일 조직문화는 표준화가 아닌 개별화다. 각 기업에 맞게 애자일 조직문화를 만들어야 된다. 지속 가능한 조직은 조직문화(내재적 동기와 반역적 도전), 조직구조(프로젝트 중심의 조직구조), 실행 구조(3개월 단위의 목표관리 OKR)에 초점을 둬야 된다.