OKR을 도입하려면, 조직 내 권력구조, 조직 내 저항, 하이어라키와 평가보상의 방향성을 결정해야
First Runner가 OKR 방식으로 성과를 낼 때, OKR의 확산이 탄력을 받을 수 있어

13일 저녁 7시, '제2회 대한민국 OKR 코치 포럼'이 열렸다. 조직에서 OKR을 도입할 예정에 있거나, 실행하고 있는 OKR 코치들 20여명이 줌(zoom)에 모여 발제자의 발표를 듣고, 토론하는 시간을 가졌다.

포럼은 세가지 세션으로 진행되었다. 아래는 세번째 세션 '제도적 측면에서 무엇을 결정할 것인가?'의 발표 및 토론 내용이다. (발제자: 한결 코치(가인지컨설팅그룹))

조직내 권력구조, 조직 내 저항, 하이어라키와 평가보상이라는 세가지 제도적 측면을 살펴봐야 한다. 리더는 탑다운 방식으로 사용하던 권력을 부하들에게 나눠줘야 한다. 두번째는 조직 내 저항이다. 오른손잡이가 왼손잡이가 되는 것은 정말 불편한 일이다. 그래서 저항 생긴다. OKR에 평가보상을 붙여버리면, 도전성이 없어진다. 하지만 그렇다고 OKR을 보상과 아예 떼어버려도 동기부여가 문제가 발생할 수 있다. 이것이 평가보상의 제도적 측면이다.

'First Funner'가 중요하다. 가장 잘 뛰는 사람들을 모아서 성공사례를 만들고, 다른 사람들에게 "너네도 할 수 있어!"라고 말해주어야 한다. 경영자는 말단 직원을 만나서 어떻게 일하고 있는지 직접 묻고 들어야 한다. 'Strow'(빨대)를 꽂으라는 것이다. 한화생명은 '헤드쿼터'를 만들었다. 직원들이 언제든지 궁금한 것을 물을 때, 답을 해줄 수 있는 팀이자 경영자에게 현황을 레포팅해줄 수 있는 팀이다. 대기업의 경우는 경영자가 일일이 빨대를 꽂을 수 없다. 써포트를 해줄 팀이 필요하다.

그 다음은 '써포터'이다. OKR 전문가와 협업해야 한다. 그들이 가지고 있는 경험을 충분히 활용해야 한다. '피드백'도 중요하다. 구글은 OKR을 평가보상으로 연결시키고 있다. 하지만 직원의 성과와 성장을 위한 피드백 세션을 강화시켜서 OKR이 평가주의로 가버리는 것을 방지하고 있다.

정리하면, 5가지이다. First Runner를 정해야 한다. First Runner와 경영자의 직접 소통채널을 만들어야 한다. OKR 교육과 인력 양성을 전달할 팀을 만들어야 한다. OKR 전문가와 협업해야 한다. 마지막으로 OKR 피드백으로 성과중심 평가에서 전환해야 한다.