이미 많은 분들이 피터드러커에 대해서 잘 아실 거라고 생각이 듭니다. 드러커의 저서 중 우리나라 말로 번역된 책이 100여권이 넘습니다. 이 수치는 어마어마한 것입니다. 72년도에 드러커가 지은 책 '매니지먼트'는 모든 경영학원론의 기초가 되는 책이기도 합니다. 올 해 출간된 책 중에 제목에 피터드러커가 들어간 책이 제가 본 책만 5권이 넘습니다. 드러커가 많은 사람들에게 미친 영향은 어마어마합니다.
 

헤셀바인 재단은 원래 피터드러커 재단이었습니다. 비영리 분야의 피터드러커의 사상을 이어받아서 활동하고 있는 곳입니다. 피터드러커의 5가지 질문을 어떻게 해석하고, 적용하고 있는지에 대해 글을 쓴 것이 이 책입니다.
 

'당신의 고객은 누구입니까?'라는 질문이 먼저라고 주장하는 경영학이론도 있습니다. 그러나 드러커는 고객을 정하는 것이 먼저가 아닌, '어떤 미션을 가지고 있는가?'라는 질문이 먼저라고 말합니다.

피터드러커의 최고의 질문 다섯가지 중, 앞의 세 가지 질문이 아주 핵심적입니다. 비즈니스의 기본이 되는 세 가지 요소를 질문으로 다루고 있습니다. 네번째, 다섯번째 질문은 앞의 세 가지 질문에 비추어 우리가 무엇을 해야 하는지를 말하고 있습니다.
 
미션, 고객, 고객가치, 결과, 계획. 피터드러커는 이 다섯가지가 비즈니스의 기본적 토대라고 말합니다.


 

미션은 보기 좋으라고 하는 말이 아닙니다. 약국에서 '약을 파는 것'이 우리약국의 미션이라고 생각하고 일하는 것과 '우리의 존재이유는 우리를 찾는 고객이 질병에서 벗어나도록 하는 것이다, 우리 지역의 건강을 세우기 위한 것이다' 라고 하는 것이 번지르르한 말이 아닙니다. 미션이 변화의 힘을 일으키는 것입니다.

오늘 한국 사회는 절대 곤빈, 결핍의 문제는 해결되어 있습니다. 절대적 빈곤의 문제는 없습니다. 그런데 비즈니스를 할 때 절대적 빈곤의 문제가 아니라 그 마음속에 있는 니즈, 밝혀지지 않은 욕구를 불러일으켜 자신의 삶을 풍요롭게 하는 것이 비즈니스의 본질이라고 할 때 우리 미션을 재검토 하는 것이 필요합니다. 드러커는 미션을 5-6년에 한 번, 0점으로 놓고 고민해보아야 한다고 말했습니다. 제 생각에는 매년말에 경영계획을 수립할 때 재고민하는게 필요하다고 생각합니다.
 

"변하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려 있어야 하는 것"

변하지 말아야 할 것과 변화를 위해 열려있어야 할 것을 잘 구분해야 합니다. 
핵심가치를 명확히 밝히고, 지속적으로 바뀌어야 하는 것을 알아야 작고 단순한 원칙이 명확하면 조직이 유연하게 움직일 수 있습니다. 조직처럼 개인도 사명이 분명한 사람이 인생을 좀 더 행복하게 살 수 있다라고 이야기합니다.
 

명확한 1차고객은 누구인가? 지난 북클럽 때 결속력 약한 플랫폼 만들려고 하지말고, 강력한 콘텐츠를 가진 전문기업이 되라는 말씀을 드렸습니다. 효과적으로 운영되는 조직은 하나의 1차고객에게 집중할 줄 압니다. 여러분들은 ‘이사람들이 내 고객이야’라고 할만큼 명확한 상대방이 있습니까?
 

지원고객은 누구인가? 필립 코틀러는 우리에게 돈을 내고 물건을 사는 사람만이 고객이 아닌 직원, 기부자, 자원봉사자, 파트너 등 모든 비즈니스 속 만드는 사람들을 고객으로 규정했습니다.
 

GE의 제프 임멜트 회장의 단순화계획. 결과적으로는 린경영을 통해 모든 결정에 중심을 '고객'으로 하는 것입니다. 고객 집중이라는 단순화로 위기를 기회로 만들었습니다.
 

모든 강의, 책, 미디어에서 말하는 것이 '가치'입니다. 역시 드러커도 세번째 질문에 가치에 대해 이야기합니다. 그런 말씀을 드린 적이 있습니다. 화장품회사는 화장품을 파는 것이 아니라 '희망'을 파는 것입니다.

홍성태교수의 '모든 비즈니스는 브랜딩이다'라는 책에서 나오는 이야기입니다. 고객이 스스로 가치있게 여긴다고 믿고싶은 것과 진짜 내면에 고객이 요구하는 가치의 차이는 반드시 있습니다. 믿고 싶은 것은 '페르소나'이고 실제로는 '베니핏'입니다.
 

말해준다고 그대로 만드면 안됩니다. 분명히 고객이 말하는 것과 진짜 그들의 니즈는 차이가 존재합니다.
 

나 때문에 또는 우리 조직 때문에 그 사람들의 삶이 나아졌는가? 얼마나 더 나아졌는가? 그 결과가 필요한 것입니다. 우리 자신 때문에 누군가의 삶이 더 나아진다면 성공했다고 할 수 있습니다.

어떤 결과를 내었는지 정성, 정량의 결과로 측정해보고 강화해야하거나 버려할 것을 찾게 됩니다. 결과를 규정할 때는 우리가 중요하게 여기는 가치프리즘이라는 필터를 통해 의사결정을 규정해야 합니다.
 

역할과 책임. 책임을 주었으면 권한을 줍니다. 그리고 권한을 준만큼 책임을 져야 합니다. 
많은 리더들이 책임을 주지만 권한은 주지 않고, 권한은 주지만 책임을 지지 않게도 합니다.
 

일, 사람, 시간 3가지가 반드시 붙어있어야 합니다. 그러나 많은 경우 일만 정하는 경우가 많습니다. 모두가 중요하다고 여겨도 누구도 하지 않는 경우가 생깁니다. 사람을 정하더라도 시간을 정하지 않으면 진행이 되지 않습니다. 

1. 일을 준다.
2. 사람을 정한다.
3. 시간을 정한다.

지혜로운 경영자는 일, 사람, 시간을 이야기합니다. 단, 이 방법론을 너무 힘들게 쓰면 우선순위를 정해서 상대방이 잘 일할 수 있도록 사용해야 합니다.
 

앞쪽 세가지 질문이 아주 중요하고 굵직하고 중간점검을 해가야 하는 질문입니다. 4,5번은 실질적인 일을 하는데 있어서 필요한 질문이었습니다.

경영자분들이 다음 계획을 생각하고 계신 이 때에 이 책을 다시 한 번 읽어보시고 생각해보시고 마음이 촉촉해지는 질문과 답변을 직원들과 함께 공유하시면서 마음을 모으시는 것을 권해드립니다.

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)