경영자들의 끊이지 않는 고민 중 하나는 바로 채용에 관한 문제이다. 많은 구직자들이 중소기업보다 대기업을 선호한다. 그 이유를 구직자들에게 설문한 결과 '대기업의 체계적인 시스템'과 '중소기업의 불분명한 비전'때문이라고 대답했다. 그렇다면 좋은 인재를 채용하기 위해서는 어떻게 해야할까? 

 채용에 앞서 고민해야 할 것이 있다. 이 일터가 내가 원하는 인재가 보기에 “매력적인 일자리”인가 하는 것이다. 한국 사회처럼 대기업 의존도가 높은 구조 속에서 중소기업이 좋은 인재를 모집한다는 것은 매우 어려운 일이다. 차별화된 인재 모집에 대한 아이디어 없이 좋은 인재를 모집한다는 것은 거의 불가능에 가깝다. 채용에서 가장 중요한 것은 일자리 자체가 하나의 상품이라는 경영자의 마인드이다. 에드 마이클스는 [인재전쟁]에서 EVP(employee value proposal)을 제안했다. 적합하고 공정한 보상, 근무 환경, 배우고 성장할 기회, 좋은 인간관계를 가장 중요한 4가지 요소라고 말했다. 사실 대기업에 비교했을 때 중소기업이 단순히 EVP를 기준으로 비교 평가된다면 인재를 확보할 승산은 없다.

중소기업은 ‘의미채용’을 해야 한다. 인재가 우리 기업에 와야만 하는 의미를 제공하지 못한다면 경영자나 직원 모두가 상대적 비교 의식에서 헤어나기 어렵다. 책이나 언론을 통해서 들리는 대기업 경영자나 직원들의 영웅담을 들으면서 당신은 어떤 생각을 하게 되는가? 멋진 엘리트의 헌신적인 성공 스토리를 들은 다음날 사무실에서 당신의 직원이 어떻게 보이는가? 당신의 직원은 왜 이 회사에 있어야 하는가? 골리앗 앞에 선 다윗의 마음으로 당신 회사의 차별화된 요소를 명확히 하고 그 일에 적합한 인재를 확보하라. 

 채용 시에 당신의 회사의 ‘의미’를 설명하고 왜 이 회사에 지원해야 하는지 이유를 밝혀라! 채용 광고에 매력적인 의미가 제공되어야 한다. 만약 인재가 우리 회사에 와야 할 이유가 생각나지 않는다면 그것은 당신 사업 자체를 재검토 해야 할지도 모른다. 그것은 정말 심각한 일이다.

1. 의미 채용 공고문의 기획 단계에서 다음과 같은 3가지 포인트가 있다. 

1) 조직 안에 숨겨진 가치와 문화를 발견하는 것이다. 

먼저 CCMV는 Core competence (핵심역량), Core value(핵심가치), Mission(사명), Vision(비전)을 의미한다. CCMV를 공고문에 담는 것은 조직이 가고자 하는 방향에 동의하는 인재와 함께하겠다는 의미이이다. 조직의 CCMV를 공고문에 담는 것 자체만으로 우리 조직과 함께 할 수 있는지 없는 지를 진단할 수 있다. 

 2) 채용 공고문도 매력적인 상품으로 인식하고 기획하는 것이다. 

 E.V.P는 Employee Value Proposal(직원 가치 제안)을 뜻하며 직원들이 회사의 일원으로 일하면서 경험하고 부여 받게 되는 모든 것들의 총합을 의미한다. E.V.P의 요소로는 적합하고 공정한 보상, 기업 문화, 배우고 성장할 기회, 그리고 좋은 인간관계가 있다. 

 이를 이용하여 매력적인 공고문을 만들어야 한다. 좋은 인재가 기업을 잘 알아볼 수 있게 도와주는 것이 중요하다. 과거 딱딱한 회사 채용 공고문과는 달리 현재 많은 기업에서 다양한 의미채용을 통해 좋은 인재를 확보하고 있다. 

 3) 상품을 노출 할 인재시장을 확보하고 유통하여 모집하는 것이다. 

 지원자는 기업에 대해 알고 싶어한다. 그러므로 고객이 원하는 것을 제공해야만 한다. 10명중 8명은 중소기업의 정보를 찾는데 어려움을 겪는다는 통계가 있을 만큼 지원자들에게 정보를 제공하는 것에 인색한 기업이 많다. 의미채용의 유통시장은 가치기반 온라인 유통채널인 블로그나 SNS, 취업 커뮤니티, 다양한 유료 취업 사이트 등이 있다.

2. 모집 방법으로는 크게 3가지 방법이 있다. 

1) 모집 단계에서 추천을 받는 것은 가장 확실한 인재 모집의 방법이다. 
지인의 추천은 적중율이 높은 채용 방법이다. 특히 회사의 근무환경이나 문화를 파악하고 있는 직원이 자신의 명예를 걸고 추천하는 경우에는 거의 확실하다. 물론 피 추천자의 적합도에 대해서 검증하는 절차는 반드시 필요하다. 하지만 회사의 근무환경이나 문화를 잘 모르는 대학 교수의 추천이나 친척의 추천을 받은 경우 성공의 확률을 현저히 줄어든다. 이랜드 그룹 등의 기업에서는 직원 추천을 매우 중요한 채용의 기회로 보고 직원들에게 적극적으로 인재를 추천할 것을 권장한다. 자신이 추천한 인재가 성공적으로 회사에 정착한 경우 포상금도 지급한다.

2) 스카우트 방법은 타켓팅이 명확할 때 필요한 모집 방법이다. 
작살로 원하는 물고기를 콕 찍어서 건져 올리는 것이다. 특정한 기술이나 역할이 타켓팅 될 때 스카우터나 인재펌에 의뢰하여 확보하는 방법이다. 스카우트 회사를 통해 인재를 확보하는 경우 이전 직장의 연봉이나 실적이 꼼꼼히 따져 보아야 한다. 스카우트사를 거치면서 부풀려 지는 경우가 종종 있기 때문이다.주로 경력직 채용을 통해 단기간에 성과를 내고자 할 때 인재를 산다(buy)는 개념으로 접근하는 경우가 있는데 이 경우 인재의 역량뿐 아니라 문화 적합도, 스피릿을 검증해야 한다.

3) 공개 채용은 가장 일반적으로 시행되지만 적중도가 가장 낮은 방법이다. 
넓은 바다에 그물을 던지는 것과 같다. 예상치 못하게 좋은 인재를 만나는 경우도 있지만 공채를 하는 경우 원하지 않는 후보자들이 무성의한 입사지원서를 제출하는 것을 보고 앉아 있어야 하는 수고가 따른다. 공개 채용은 하나의 상품을 홍보하는 것과 같다. 일자리는 하나의 상품이다. 어떻게 알려서 인재들이 매력적으로 생각할만한 일자리상품으로 보여질지 고민해야 한다.마지막으로 재입사는 상호간에 가장 확실히 검증된 채용 방법이다. 여러 가지 사정에 의해 퇴사했던 직원과 다시 만나는 것은 경영자에게 반가운 일이다. 재입사한 직원은 퇴사 이 후에 경험했던 노하우를 다시 회사에 적용할 수 있다. 새롭게 입사한 직원이 회사에 대해 불만을 이야기 할 때 ‘다른 데 가도 똑같다.’ 라고 말 해 주는 등 회사의 경영자의 든든한 지원군이 되기도 한다. 퇴사 이 후에 어떤 역량을 새롭게 갖추었는지를 확인하고 그의 연봉에 반영하거나 회사의 변화된 정책이나 스피릿에 대해서도 공유할 필요가 있다.

선별하는 것은 모집된 후보자들 중에서 적합한 사람을 고르는 것이다.

중소기업의 경우 모집된 후보자의 수가 적기 때문에 종종 선별 작업이 중요치 않게 여겨지기도 한다. 하지만 좋은 농사를 짓기 위해 가장 중요한 것이 씨를 잘 고르는 것인 것처럼 인재 경영에서 가장 중요한 것도 인재를 잘 선별 해 내는 것이다. 이미 많은 경영자들은 적합하지 않은 인재가 조직에 들어 온 경우 차라리 없는 것보다 더한 자원의 낭비를 가져 온다는 것을 알고 있다.면접은 선별의 가장 마지막 단계에서 해야 할 일이다. 면접 전 단계에서 선별이 마무리 되어야 한다. 선별은 포지션을 공지할 때, 지원자의 지원서를 검토하는 단계, 사전 검사, 그리고 면접을 통해서 가능하다.공지할 때부터 선별이 시작된다는 것에 주의하라. 

가인지캠퍼스에 인재를 뽑고자 공고를 내었다. 이 공고문에 지원 자격을 5가지를 공지했는데 이 과정 자체가 선별이 되는 것이다.

- 전문 컨설턴트의 꿈이 있는 사람
- 주 2권 책을 읽고 자료화하는데 무리가 없는 사람
- 많은 사람들 앞에 서는 것을 즐길 줄 아는 사람
- 성실함과 끈기로 끝까지 포기하지 않는 사람
- 30분 이상 무릎 꿇고 기도할 수 있는 사람

후에 알게 된 사실이지만 어떤 지원자는 ‘30분 이상 무릎 꿇고 기도할 수 있는 사람’이라는 조건에 끌려 지원했다는 것이다. 실제로 그 지원자는 합격했고 기독경영 컨설턴트로서 성공적으로 일하고 있다. 

 이처럼 어떤 표현을 채용 공고에 할 것인지는 매우 중요한 선별의 기준이 된다. 채용 공고에 경영자가 직접 신경을 써야 한다. 우리 회사의 제품을 판매할 때 어떤 문구를 사용할 것인지 고민하는 경영자라면 당연히 우리 회사의 인재를 뽑을 때 어떤 문구로 공고할 것인지를 보다 더 우선적으로 고민하고 손을 보아야 한다. 근로 조건을 명시할 때에는 ‘직업안정법’에서 정하는 사항을 지켜야 한다. 대표적인 예로 채용 공고에 ‘기독교인어야 한다’거나 ‘남자만 뽑는다.’ 거나 하는 표현은 차별에 해당하므로 주의해야 한다.

 지원서를 통한 선별은 입사지원에 대한 관심의 척도가 된다. 지원서의 내용을 얼마나 충실하게 작성했느냐는 얼마나 이 회사에 들어오고 싶은가에 대한 기준이 된다. 또한 관심의 일관성을 보는 것도 중요하다. 지원자가 과연 언제부터 우리 업종이나 산업 분야에 관심을 가지고 있었는지 확인하는 것도 중요한 지원서 선별의 기준이다. 지원서에는 지원자의 일에 대한 열정을 확인할 수 있는 요소들이 있다. 일반적인 이력서를 사용하는 것보다는 별도의 입사지원서 양식을 가지고 공지하는 것이 좋다. (입사지원서 양식은 가인지캠퍼스에 요청하면 몇 가지 표준을 제공할 것이다.) 예를 들어 ‘삶을 살아오면서 성취한 일 5가지’, ‘가장 존경하는 분’, ‘최근에 읽은 책 5권’ 등 회사에서 꼭 검증하고자 하는 내용이 포함된 입사지원서를 사용하면 그것 자체가 하나의 선별 과정이 된다.

 면접을 볼 때는 면접 질문과 인재진단표가 있어야 한다. 우리 회사에 맞는 구조화된 면접 질문과 인재진단표가 있어야 면접이 의미가 있고, 불필요하게 길어지지 않을 수 있다. 예를 들면 외식사업에서 현장 직원을 뽑는 경우라고 한다면 ‘평소에 가진 별명이나 자주 듣는 이야기는 무엇입니까’ 라는 질문에 음식이나 청결, 아니면 서비스에 관한 단어가 나오지 않는다면 외식사업에 적합한 인재라고 보기 어렵다. (인재진단표는 가인지경영 2과, 인재상에 해당하는 중요한 경영 도구이다.) 

3. 인재진단표와는 별개로 면접 시에 공통적으로 적용되는 중요한 선별 기준 3가지 포인트가 있다.
 
1) 잘 웃는 사람을 뽑아야 한다. 웃는 것과 예쁜 것은 다른 개념이다.
얼굴이 밝지 않는 사람은 부정적인 사람일 가능성이 높다. 회사의 리더, 상품, 조직문화, 근무조건에 대해서 긍정적으로 보는 사람은 일의 몰입도도 높다. 잘 웃는 사람은 고객에게도 좋은 인상을 심어준다. 웃는 것은 입사 후에 훈련으로 만들어지기 매우 어렵다. 원래 잘 웃는 사람을 뽑는 것이 좋다. 잘 웃는 것은 그 동안 살아온 인생에 대한 결과물이다. 또한 현재 지원자가 처한 환경이 어떠한지를 알 수 있는 거울이기도 하다. 다만, 잘 웃는 사람 중에서 허술하고, 빈틈이 많은 사람이 있으니 그것은 점검 해 보아야 한다.

2) 긍정적인 단어를 사용하는 사람을 뽑아야 한다. 
지금 우리는 냉소적인 시대를 살고 있다. 졸업한 대학에 대해서 어떻게 생각하는지 물어 보라. 한국에 대해서 어떻게 평가하는지 물어 보라. 자신의 경험과 환경에 대해서 긍정적인 사람은 향 후 자신이 맡게 될 업무에 대해서도 긍정적으로 생각한다. 팔아야 할 상품에 대해서도 긍정적인 면을 강조한다. 결국 자신이 속한 조직에 대해서도 긍정적으로 바라보고 이해한다. 이런 사람들이 모인 조직이 아이디어도 많고 혁신적인 성과를 낸다. 다만, 긍정적인 사람은 꼼꼼하지 못한 단점이 있는데 그것을 자신이 이해하고 있는지도 확인 해 보아야 한다.

3) 사용하는 언어의 다양성을 점검 해 보아라. 
일상생활에 꼭 필요한 단어는 3,000개 이하라고 한다. 평소에 책을 읽지 않거나 그저 평범한 일상 생활에만 치우쳐 있는 사람은 사용하는 단어가 한정되어 있다. 하지만 미래에 대해서 사유하고, 고민하여 호기심을 유지하는 사람은 사용하는 단어가 매우 풍부하다. 면접 질문에 답하는 지원자가 사용하는 단어가 얼마나 풍부하고 다양한 단어를 사용하는지 확인 해 보는 것은 재미있는 일이다. 많은 비즈니스 맨들은 이미 자신의 생각을 표현하고 주장을 펼치는 과정에서 어려움을 겪고 있다. 그것은 다름 아닌 ‘단어의 풍부함’에서 차이가 나는 것이다. 지원자에게 자신의 강점이 무엇인지 물어보라. 또 행복이란 무엇이라고 생각하는지 물어보라. 그가 답하는 단어의 풍부함에서 그의 지적 수준과 호기심, 성장 가능성을 확인할 수 있을 것이다. 물론, 풍부한 단어를 가진 사람 중에서 실행력이 현저히 떨어지는 사람이 있을 수 있으니 그 역시 성공경험에 대한 질문을 통해서 실행력과 집요함에 대한 문제를 점검 해 보아야 한다.

많은 후보자들이 면접을 위해서 준비하고 클리닉을 받기도 한다. 하지만 밝게 웃는 것, 긍정적인 것, 단어의 풍부함은 단기간에 속성으로 배울 수 없는 것들이다. 그렇기 때문에 면접의 바로미터가 될 수 있다.

 경영은 사람을 통해서 일하는 것이다. 그 중에서 가장 중요한 것은 ‘적합한 사람을 뽑는 것’이다. 경영자로서 인재의 확보에 어느 정도의 시간을 사용하고 있는가? 잭 웰치는 1,000명의 관리자를 직접 평가하는 열정이 있었다. 이랜드의 박성수 회장은 출장 때마다 비행기에서 직원들의 강점과 이력이 적혀있는 ‘인재바인더’를 외우는 것으로 유명하다. 정말로 경영을 하고자 하는 CEO라고 한다면 보다 더 많은 시간을 인재경영에 사용해야 한다. 그 중에서도 적합한 사람을 확보하는 이 ‘채용’의 문제에 보다 더 투자 해 보라. 가장 확실한 투자가 될 것이다.

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)