책, 사례를 만나다: 하야시 아츠무의 "회계의 신", 한국경제신문사, 2013

회계에서 나오는 단어들을 설명하면서 지어진 책이기 때문에 회계의 입문서로서 굉장히 좋은 책이고 권해드린다. 판매직이나 생산라인에 있는 분들은 회계가 필요없다고 생각할 것이다. 그러나 기본적으로 이 사람은 내가 관리자로 키워야 겠다고 여기신다면 필독서로 직원들에게 읽힐 것을 권해드린다. 

이 책의 제목을 짓는다면 회계의 신이 아닌 경영 계기판이라고 저는 짓고 싶다. 그리고 경영계기판 4가지를 오늘 배우겠다. 비행기를 운행할 때 계기판을 보고 가지 않는다면 어떻게 되겠습니까? 마치 계기판은 회사를 운영해 갈 때 꼭 내가 중간 중간에 한번씩 봐야하는 측정지표와 같다. 이 회계의 신에서는 그 계기판을 볼 수 있도록 몇 가지 아이템을 주고 있다. 아주 기본적인 내용인데 우리가 간과하는 경우가 있다. 먼저 4가지의 경영계기판을 이야기하고, 마지막으로 다루는 계기판이 BSC이다. 

한번 생각해 볼 도입질문이다. 
Q1. 우리 조직이 비행을 측정할 “계기판”이 있습니까? 정기적으로 측정하는 계기판은 무엇입니까?
Q2. 우리 조직의 장기적인 이익을 예측할 수 있는 “미래지표”는 무엇입니까?
Q3. 향 후 3개월 집중해서 관리 해야 할 지표는 무엇입니까?

측정할 수 없다면 관리할 수 없습니다.

몸무게가 몇 kg인지 모른다면 자신의 몸무게를 관리 할 수 없듯이 경영에 가장 중요한 명제이다.

계기판 1번은 손익계산서이다.
왼쪽의 자료는 책을 그대로 스캔한 것이고, 오른쪽에 있는 PPT로 만든 도표는 우리가 잠시 토론할 내용이다. 스캔한 왼쪽 자료를 먼저 보겠습니다. 매출액 950만원을 팔아서 변동비(재료비)가 340만원이 들어가고 한계이익이 610만원이다. 여기 한계이익을 통상 매출이익이라고 표현한다. 이 회사의 재무구조가 어떻습니까? 원가율이 34%로 비교적 마진이 좋은 회사이며, 공헌이익률이 높은 회사다. 즉 이익률이 높은 회사이며, 싸게 만들어서 비사게 팔 수 있는 회사다. 예를 들어 회계의 신 책이 단가가 1 만원이고, 원가가 3,400원이면 이익률이 비교적 굉장히 좋다고 할 수 있다.

그 다음 인건비에서 감가상각비를 합쳐서 통상 개별고정비라 불린다. 우리는 보통 판매관리비라고 불린다. 그래서 판관비가 79%로 굉장히 많이 들어가는 것을 확인 할 수 있다. 판관비를 크게 세 가지로 본다면 인건비, 임대료와 관리비, 기타비용인 지급수수료로 봅니다. 결과적으로 판관비를 제외한 공헌이익을 영업이익이라 한다. 영업이익과 영업외이익을 다 더하면 세전이익이라 불린다. 세율을 제외한 이익을 세후이익이라 한다. 이때 경영자는 이 세율을 비용으로 떠 넘길가 하는 고민을 한다.

오른쪽 PPT 도표에서 중요한 것은 현재, 표준이라고 나눴다.
표준은 적정, 목표로 바꾸어 쓸 수 있다. 이것을 우리와 비슷한 업종 1등하고 비교해봐야 한다. 예를 들어서 가방회사가 있다고 가정해 본다. 근데 가방회사인 경우 통상 제조원가율이 몇 %정도 나다. 제조원가율에 영향을 미치는 것은 비용을 낮추거나 가격을 올리면 제조원가율은 떨어진다. 그래서 고객의 느끼는 값어치를 올려주면 가격을 올릴 수 있다. 특히 업종별로 제조원가율, 판관비율, 영업이익률이 다 다르기 때문에 얼마 우리 회사는 어떤 현실에 있고 적정형태를 갖고 가야 하는지 파악해야 한다. 이러한 가이드가 있어야 어느 부분의 비용을 올리고 줄여야 할지 직원들에게 방향성을 제시 할 수 있다.

최악의 경우 잘 모른다고 가정하자. 이미 우리 회사는 표준으로 판관비를 보면 적게 쓰는데 다른 업종과 비교해서 많다고 듣고 적용한다면 피해를 본다. 이 책에서도 얘기했듯이 군살을 빼야하나 근육까지 빼버리는 경우가 된다. 즉, 기준을 잡아가는 것이 첫 번째 계기판이다. 

<계기판 2>
매출공식 & 비용공식이다.
매출을 올리는 방법이 무엇일까? 이랜드는 매장의 매출을 올리는 공식이 있다. 입점률 X 구매율X 객단가 X 재방문률이다. 매장을 담당하는 사람은 이 네 가지를 기초로 포트폴리오를 구성한다. 우리 회사의 매출을 올리는 공식을 알아야 행동지표를 개발할 수 있다.

다양한 관점에서 매출공식을 올리는 방법이 있다.
매장매출 X 매장수 X 기간
상품매출 X 판매상품수 X 기간
고객수 X 객단가

다양한 관점에서 비용의 행동지표를 개발할 수 있다.
매장별 비용 X 매장 수 + 본사비용
고정비 + 변동비
변동비 = 매입단가 X 사용량 

<계기판 3>
고정비와 변동비이다.
고정비인지 변동비인지 구별하는 게 굉장히 구별한다. 어느 경우에는 변동비를 고정비화 할 수 있으며, 고정비를 변동비화 할 수 있다. 예를 들면 교육이다. 회사의 교육비는 고정비인가? 변동비인가? 직장인 학교에 보내면 변동비가 되고, 내부교육이 된다면 고정비가 될 수 있다. 이럴 듯 고정비를 변동비화 할 수 있다. 우리회사의 다양한 비용들을 고정비 할 것인지 변동비 할 것인지는 굉장히 중요한 비용관리 원칙이다. 실제로 저희 회사인 경우 인쇄물이 많아 외주업체에 준다. 이것은 변동비가 된다. 그렇다면 고정비로 하려면 어떻게 할 것이가? 바로 적절한 시기에 관련 업무를 할 수 있는 직원을 채용하면 된다.

질문입니다.
 

회사의 전체비용에서 고정비가 차지하는 비율은 몇 퍼센트입니까?
 

<계기판 4> B.S.C (Balance Score Card) 
BSC는 자주 듣던 용어이다. 가장 전통적인 방식은 재무, 고객, 내부프로세스, 학습과 성장 등 네 가지 관점이다. 이 네 가지 관점의 순서가 재무관점을 맨위에 놓고 고객, 내부프로세스를 중간에 마지막으로 학습과 성장을 맨 아래에 놓는다. 즉, 약간의 선후관계가 있는 것이다. 기존에는 재무관점만 봐서 회사평가가 제대로 안되어 고객관점, 내부프로세스, 학습과 성장의 선후관계가 있는 것이다.

레스토랑의 예시를 바탕으로 매출, 제조원가, 판관비율, 영영이익율, 고정비의 현재와 표준이다. 빈칸은 현재 회사를 바탕으로 연습해 보기를 권장한다.

고객의 소리만족도(VOC만족도)는 고객이 얼마나 만족했는지 측정하는 계기판이다. 만약 60점의 VOC를 받았다면 표준의 80점으로 만들어야 한다. 1개월 내 재방문율은 현재 25%에서 표준 50%로 만드는 것이다. 그렇다면 재방문율을 어떻게 측정하는가? 레스토랑은 통상 할인카드를 통해 확인한다. 이것이 고객지표이다.

프로세스지표는 무엇인가? 회사내부의 운영상 개선할 지표를 찾고 거기에 집중적으로 관리해야 하는 것이다. 프로세스 지표는 식당기준을 바탕으로 제시하였다.  

마지막으로 학습성장지표이다. 직원이 성장하고 있는 어떻게 알 수 있는가이다. 그래서 지표는 인당매출액으로 파악할 수 있다. 인당매출액이 높으면 연봉이 높아지는 것이다. 예를 들어 컨설팅의 인당매출액은 하루에 60만원이다. 이것을 한달, 일년으로 잡는다면 꽤 높은 인당매출액이 나오는 것을 볼 수 있다. 그리고 판매사원인 경우 인당매출은 2000만원이다. 이럴 듯 학습시간, 메뉴당 조리가능인원으로 학습성장지표로 설정할 수 있다.

결론적으로 사장님이 지표를 알아야 10년 후에도 탄탄해지더라. 즉, 계기판을 보면서 속도를 조절하면은 탄탄해지고 오래간다. 

이 책은 관리자로서 필독서이고, 사장님은 최소한 오늘 설명한 개념과 계기판은 이해하고 알아야 한다. 우리회사의 경영계기판은 어떠한가? 2가지 질문을 통해 지금 관리자들과 서로 경영계기판을 토론하면서 상의하는 시간을 갖기를 권장한다.

1.우리 회사의 장기적인 수익을 관리할 핵심게시판은 무엇입니까?
2. 연말까지 집중해서 관리해야 할 계기판은 무엇입니까?

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)