기업은 본질적 기능을 통해 성장하고, 지원적 기능에 발목이 잡힌다.

대부분의 기업은 산업에서 본질적 기능, 즉 개발, 생산, 구매, 물류, 판매에 이르는 비즈니스의 본연적 활동을 통해 성장한다. 제조업은 상품을 잘 만들어야 하고, 유통업은 좋은 상품을 원하는 사람에게 잘 연결해야 한다. 좋은 품질과 디자인은 비즈니스의 본연적 활동이다. 이런 활동을 잘 할 때 비즈니스는 성장한다.

하지만 비즈니스가 성장할수록 본연적 기능이 아닌 지원적 기능의 필요가 발생한다. 인사, 교육, 총무, 재무, 관리 등 조직이 효과적으로 활동하기 위한 지원이 필요하게 된다. 그 중 하나가 사람을 성장시키는 활동이다. 즉, 인재경영이다.
 

장구형 조직은 대부분의 조직이 갖는 어려움이다. ‘허리급이 없다!’

모든 기업은 창업 초기에 고난을 함께 한 초기 임원들이 주요 의사결정의 위치에 자리한다. 한편 중소기업의 신입사원 1년 정착율은 35% 미만이다. 5년 정착율, 혹은 10년 정착율을 따지면 한 자릿수로 내려간다. 당연히 조직에 과장급 내외의 허리급이 부족할 수 밖에 없다. 조직 문화의 문제, 관리자의 문제, 기업 성장의 문제, 근로 조건의 문제 등 다양한 이슈들이 정착율에 영향을 미친다. 경영자는 결국 어떤 요소를 가지고 인재를 양성할 것인가의 문제에 봉착한다.

한편 나는 많은 기업으로부터 대기업 출신의 팀장급을 보내 달라는 요청을 받는다. 소개해 주면 잘 해도 문제, 못 해도 문제다. 잘 하면 경영자보다 직원들이 관리자를 더 따르는 것 같은 불안함이 문제이고, 못 하면 많은 연봉을 주고 데려온 보상 심리가 작동하게 된다. 또한 어렵사리 서로 팀워크를 맞춘다 하더라도 경영자가 지속적인 성장 요소를 제공하지 못하면 결국 떠나게 되는 경우를 자주 보게 된다. 그리고 경영자는 새로운 관리자를 또 찾게 된다. 그러는 동안 조직의 하부 직원들은 멘붕에 빠지고 조직을 다시 짜야 하는 어려움을 겪는다.
 

결과적으로 중요한 것은 인재가 있느냐의 문제가 아니라 ‘인재가 양성되는 조직이 되어 있느냐’의 문제가 핵심이다. 바른 질문이 바른 답을 가져 온다. ‘어떻게 하면 인재를 데려올 수 있을까’가 아니라 ‘어떻게 하면 인재가 양성되는 조직이 될 수 있을까’가 바른 질문이다. 결국, ‘3년 묵은 도라지’, ‘6년 묵은 홍삼, ‘10년 묵은 산삼’을 만들어 내는 조직이 되는 것이 조직 성장의 핵심이라고 할 수 있다. 그러므로 경영자는 허리급이 부족한 ‘장구형 조직 구조’의 문제를 필연적인 성장의 과정으로 이해하고 인재양성의 기회로 삼아야 한다.

리더급 인재를 세우는 5가지 방법

1. 회사의 성장비전을 제시하라, 지속적으로 강조하라!

A급 직원은 일의 즐거움과 의미, 성장동기에 민감하다. 내가 이 조직에 있을 때 더 성장할 수 있을 것인가 아니면 퇴사해서 다른 기회를 찾는 것이 나에게 더 성장이 되는가를 항상 생각한다. 그러므로 경영자는 조직의 성장 비전을 제시하고 보다 많은 성취경험의 기회를 제공해야 한다. 그러기 위해서 경영자가 지속적으로 도전하고 직원들을 위한 도전 영역을 개발해 가야 한다. 7년 정도 후의 모습에 대한 조직의 이미지를 그릴 수 있는지 물어 보아야 한다.
 

2. 직원의 성장맵을 그려라!

경영자는 조직에서 의사결정자일 뿐 아니라 해당 분야에 대한 최고 전문가일 가능성이 높다. 그러므로 전문성 향상을 위한 로드맵을 그리고 직원들이 성장할 수 있는 지도를 그려 놓아야 한다. 전문가로서의 방향과 관리자로서의 방향 두가지 트랙을 가지고 성장할 수 있을 것이다. 이 성장맵을 통상 CDP라고 부른다. 경영자가 제시하는 이 성장맵이 너무 짧으면 안된다. 최소한 10년 이상의 맵을 그릴 수 있어야 하고 10년 후에 자신의 모습을 연상했을 때 매력적인 이미지를 그릴 수 있어야 한다. 10년 정도 후 자신의 모습에 대한 이미지를 그릴 수 있는지 물어 보아야 한다.
 

3. 사내 승진을 장려하라!

사내 승진은 개인에게 명예를 부여하는 것이다. 승진은 자부심을 고취시키고 역할에 대한 새로운 이해를 하게 돕는다. 인재경영의 중요한 지표 중에 하나가 ‘사내 승진율’이다. 어떤 회사는 대부분 외부에서 데려온 경력자로 구성되어 있어서 사내 승진이 거의 없는 회사도 있다. 하지만 반대로 대부분 신입으로 채용해서 사내 승진을 거듭 해 가는 조직은 그만큼 내적인 축적이 되어 있는 조직이다. 사내 승진 제도를 정착하고 차곡차곡 승진을 반복하도록 하라. 회사 내에서 승진을 거듭 해 본 사람이 충성심이 높다.
 

4. 부족해도 책임자로 세우고 서포트하라!

직급과 직책은 다른 개념이다. 직급은 역량을 검증하고 자격을 부여하는 것이라면 직책은 기회에 따라서 부여할 수 있다. 급성장하고 있는 커피전문점이라고 한다면 입사한지 얼마 안돼서 새로운 매장의 지점장이 될 수도 있을 것이다. 반대로 성장이 더딘 브랜드는 입사한지 5년이 지나서도 여전히 어느 매장의 부지점장 역할을 하고 있을 수도 있다. 직책은 조직이 가진 기회의 범위에 따라 부여되는 것이다. 문제는 새로운 기회가 주어졌을 때 경영자의 눈높이에 맞는 사람, 즉 해당 직책을 수행할 수 있는 역량을 갖춘 사람이 많지 않다는 것이다. 그래서 통상 경영자가 그 책임을 맡고 직원이 서포트 하도록 하는 경우가 많다. 불안하기 때문이다.

하지만, 그런 방식으로는 경영자가 감당하기도 어렵고 직원을 리더로 세우지도 못한다. 이 때는 과감하게 준비가 좀 덜되어 있다 하더라도 책임자로 세우고 경영자가 서포트 하는 구조로 가야 한다. 사람을 책임자로 세워졌을 때 가장 많은 것을 배우고 성장한다. 그렇기 때문에 경영자의 역할은 어쩌면 새로운 직책을 자꾸 만들어 내고 그 역할에 사람을 세우는 것이라고 생각한다. 새로운 직책이 만들어지고 있는가? 그리고 책임을 넘기고 있는가?
 

5. 정기적인 코칭 미팅을 시작하라!

캔 블렌차드의 명저, ‘1분 셀프 리더십’에서는 상황대응 리더십을 이야기 하면서 초기 단계에 지시형 리더십, 그다음은 멘토형 리더십, 그 후에는 코칭형 리더십, 그리고 마지막에 위임형 리더십을 발휘하라고 조언한다. 하지만 멘토형 리더십과 코칭형 리더십은 리더의 에너지가 많이 든다. 그래서 지시형에서 바로 위임형으로 건너뛰는 경우가 더러 있다. 캔은 이 경우를 ‘방임’이라고 정의하고 주의해야 한다고 경고했다.

경영자가 저지르기 쉬운 실수는 ‘약간 부족한 사람’을 책임자로 세우고 바로 다음부터 그 사람에 대한 온전한 책임을 요구하는 것이다. 그럴 경우 이 책임자는 ‘말라 죽어 버린다.’ 감당하기 어려운 시련이다. 직책을 부여했으면 초기에는 상당한 코칭 에너지를 쏟아야 한다. 정기적으로 만나고 질문하고 그가 의사결정 할 수 있도록 지원적인 리더십을 발휘해야 한다. 경영자로서 불끈 불끈 열받을 때가 많다. 그러나 그래도 이 방법 외에는 없다.

'나의 인재경영은 어떠한지' 각자 대답해야 할 질문은 이것이다.

1. 리더급 직원을 양성한 사례가 있습니까? 어떤 요소가 성공적이었습니까?
2. 실무자급 직원 양성과 리더급 직원 양성의 차이는 어떤 것입니까?
3. 지금 양성 중인 직원에 대해서 적용해야 할 점은 무엇입니까?

글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)