당신의 조직은 풀파워입니까?
3가지의 역량을 극대화하기 위한 리더십의 성공 공식을 제시하는 『사장의 질문』입니다. 이 책에서 성과를 내는 리더라면 반드시 3가지 질문을 던져야 한다고 말합니다.
첫째, 적절한 우선과제를 설정했는가?
둘째, 적합한 인재를 확보했는가?
셋째, 올바른 관계를 구축했는가?
우선 '왜 무엇을 해야 하는가?' 사장의 우선순위를 말할 수 있어야 하고, 사장의 대답과 동일하게 직원들이 말할 수 있어야 합니다. 탁월한 리더들은 우선 우선순위를 말할 수 있어야 하고, 또 더 나아가 직원의 우선순위가 동일했습니다.
그리고 두번째는 '누구를 쓸 것인가?'입니다. 최근에 BH에서 KHD 교육을 받았습니다. 그 때 하신 말씀 중에 '인재란 적합한 사람이다.'고 하셨습니다. 이처럼 회사가 제일 적합한 인재를 잘 알고 있습니다. 채용이 70%로 중요합니다. 그만큼 인재를 확보하는 것이 중요합니다.
마지막으로는 '헌신적인 관계를 맺었는가?'입니다. A급 인재들과 창의적, 도전적인 관계를 맺고 있는 지를 보는 것입니다. 이 자체에서도 우선 순위와 파괴력의 순위도 동일하게 우선 순위를 정하고, 인재를 정하고, 관계를 구축하는 순위입니다. 그리고 보시면 순서대로 가치, 인재, 지식으로 볼 수 있습니다.
'사장의 질문'은 위의 3가지의 질문을 통해서 조직의 역량을 극대화하기 위한 변화를 이끌어낼 수 있다고 말하고 있습니다. 그리고 이 핵심 질문들을 ‘파워 스코어’라는 리더십 대통합 공식으로 만들었는데 측정해볼 필요가 있습니다. 아주 구체적인 방법론을 제시하고 있으며, 3개의 질문은 절대질문입니다.
1. 왜 무엇을 해야하는가. 우선과제 설정 (가치경영)
우선과제의 설정에 대해서 말하고 있습니다.
1) 조직 사명과의 일관성,
조직의 우선순위를 정할 때는 우리가 가진 사명과 얼마나 일치하고 있는가. 경영자가 선택하는 CCMV가 조직과 얼마나 맞는지의 여부를 확인해야합니다. 90%이상 강조하는 것이 조직의 사명과의 일관성을 지켜야하고 직원들이 알게금 해야합니다. 우선순위의 일을 조직의 사명과 연결이 되어야합니다.
우리가 왜 이 일을 해야하는지에 대해서 설명해주어 합니다. 직원들에게 업무를 해야하는 이유를 말해주는데, 돈버는 것이 아닌 세상에서 어떤 좋은일을 하고 있는지에 대해서 말할 수 있어야 합니다. 사명이 분명하면 어려움을 당할 때 극복 할 수 있다는 것입니다.
2) 고객과의 적절성
고객에게 맞는 우선순위를 설정하고 있는가 고객이 원하는 것이 아니면 적절하지 않은 것입니다.
3) 명확성
우선과제가 많으면 없는 것과 같습니다. 3개-5개가 적절합니다. 우선과제에 대해 물었을 때 3-5개 정도 되면 명확하게 우선순위가 설정 된 것입니다.
우선과제 설정은 3가지 포인트가 있습니다.
-직책을 맡고 곧바로 설정
-위기가 닥쳤을 때 재설정
-시장 환경에 따라 우선과제에 변화를 줄 때
우선과제는 처음 맡았을 때 바로 설정하는 것이 필요합니다. 그리고 위기가 닥쳤을 때 재설정하고, 시장 환경에 따라 우선과제에 변화를 줍니다. 또 우선과제는 현장을 가까이 해서 우선과제 선정을 하면 됩니다. 우선 과제에 대해서 말을 하지 못하면 설정해야 하는 시기입니다. 그리고 책임자 정할 때 바로 설정해야 합니다.
2. 누구를 쓸 것인가, 인재확보 (인재경영)
우선과제의 해결과제를 정했으면 그 해결 할 수 있는 사람으로 조직을 구성해야합니다. 해결할수 있는 사람이 A급 인재입니다. 대부분 정의를 할 때 동일직급에서 20-30%에 해당하는 사람을 A급 인재라고 합니다.
1) 인력진단
누가 문제를 해결할 것인가. 역량-의지 과녁을 이용해야합니다.
각 구성원이 해당 임무를 수행할 역량을 갖추었는지 평가해야합니다. 해당 후보자는 우선과제를 달성할 역량이 있는가? 각 구성원에게 해당 임무를 수행할 의지가 있는지 평가해야합니다. 해당 후보자는 조직의 구성원이 되어서 조직이 부여한 사명을 믿고 따를 의욕이 있는가?
A급 인재는 역량과 의지를 모두 갖춘 사람입니다. 연구 결과 미국의 많은 리더들이 A급인재를 이야기할 때 의지와 역량 중 의지가 높은 사람을 채용하라고 합니다. 의지는 그 사람의 자질,성품,리더십 등 자세와 태도에 해당합니다. 역량은 후천적으로 학습할 수 있으나, 의지는 선척적이라고 합니다. 참 역설이지만 역량이 높은데 의지가 낮은 사람이 더 위험하다라고 합니다.
2) 인력배치
A급 인재 채용기법 4단계를 소개합니다.
우선 평가표 작성하고 탐색하고, 선발하고, 설득하는 순서로 갑니다. 대부분 채용하는 단계를 보면, 선발에만 집중하고 있습니다. 그렇기 때문에 여러 책에서 선발을 할 수 있는 방법을 제시하고, 교육의 방식도 선발에 집중하고 있습니다. 탐색에는 전혀 신경 쓰지 않고 있습니다. 알리지 않고, 선발만 신경 쓰고 있습니다. 평가표 작성하고 탐색이 먼저입니다. 평가표는 우리 회사의 우선과제를 해결하기 위해서 어떤 사람이 필요한 지에 대해서 인재상을 정리하는 것입니다. 이 사람에게 맡긴 임무, 기대하는 성과를 생각하여 정리하는 것입니다. 이를 공개하고, A급 인재가 판단할 수 있게 합니다.
대기업은 선발하기만 하면됩니다. 대학생들의 취업설명회를 들었을 때도 선발 받는 방법에 대해서 배우지 지원자들조차도 회사에 대해 탐색하지 않습니다. 그러나 핵심은 탐색이 먼저입니다. 평가표는 우리 회사의 우선과제를 해결하려면 어떤 사람이 필요한가에 대한 인재상을 정리하는 것입니다. '~ 사람' 을 원한다라고 정확하게 말해주어야 합니다.
선발을 할 때에도 지인 추천을 적절하게 사용하는 것이 좋습니다. 채용판별기라는 컨셉이 있습니다. 판매사원을 채용할 때 판매사 아르바이트도 본사가서 면접보게 했습니다. 판매사 지원자 중에 아줌마들이 많았는데, 포기한 사람도 있지만 포기하지 않고 본사에 면접을 보러 오신분들이 있습니다. 사람이 채용이 까다로워야 격식을 차려야 퇴사하지 않습니다. 에너지를 들여야 퇴사하지 않습니다. 면접 볼 때 대기업 질문도 하면서 에너지를 들이게 합니다.
채용 안된다고 하더라도 경영자가 인터뷰에 시간을 들여야 합니다. 경영자인터뷰를 통해서도 경영자가 비전에 대해서 간단하게라도 반드시 이야기 해야합니다. 이렇게 해야 면접포기율과 입사포기율을 낮출 수 있습니다. 마지막 설득하기도 개인별로 차별화되게 보상해야 A급인재를 놓치지 않습니다.
3. 헌신적인 관계를 맺었는가. 관계구축 (지식경영)
우수한 성과를 창출하는 긴밀한 공조관계를 구축해야합니다.
관계구축은 KEY는 3가지입니다.
- 공조체계
- 헌신하는 자세
- 투철한 도전의식
1) 공조체계
리더는 공조 체계를 구축해서 적절한 관계자들이, 제때에, 적절한 사안에 대해 소통하도록 하고, 업무와 실적을 구체적으로 확인해서 진척 상황을 평가해야 합니다
2) 헌신하는 자세
우리 조직이 어떤 비전을 추구하는지 구성원들과 공유하고 구성원들이 당신을 따르리 말지 결정할 수 있게 해야 합니다. 헌신은 조직의 연료이며,조직이 추구하는 사명에 대해 헌신해야합니다.
3) 투철한 도전의식
리더가 해야 할 일은 구성원 각자가 자신의 베스트를 실현하고, 조직 전체도 베스트를 끌어내도록 구성원들의 도전의식을 자극해야 합니다.
단도직입적인 피드백, 책임 소재 확인을 독려해야합니다.
→ 도전의식을 일깨우는 가장 근본적인 방법
→ 책임 소재를 확인할 때에는 구성원의 발전에 도움이 되는 방식으로 접근
집중력이 떨어져 목표에서 멀어지는 구성원: 우선과제에 대해 피드백 해주어야 합니다. A급인재가 원래 자신이 해야할 일을 알게하는 것입니다.
구성원에게 리더로서 피드백을 제공하고 돌파구를 찾을 수 있도록 방향성 제시해주어야 합니다. 기억해야 할 것은 3가지입니다.
우선순위 - 사명과 가치가 무엇입니까.
사람 - 인재가 누구이고, 어떻게 보낼 것인가.
관계 - 업무몰입, 어떠한 지식을 낼 것인가.
글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)