휴맥스의 운영혁신 사례를 직접 들어보다.

8월 경영자 피드백 미팅 북클럽은 '강소기업, 성장통을 넘다.'의 저자 이용훈 전무의 직강을 듣는 귀중한 시간을 가졌습니다.

 이 책은 "HUMAX"  의 실사례를 바탕으로

휴맥스가 프로세스를 정립하게 된 배경을 말씀하시면서 강의를 시작하셨습니다. 

 승승장구 하던 휴맥스, 악순환의 대표 증상이 보이다.

"휴맥스는 90년대 말부터 막대그래프를 보시면, 2000년대 초반은 3천억- 4천억이고 영업이익률은 30%정도 였다. 그 당시 우리는 디지털 셉톱박스를 개발하는 시기라 매출이 급격히 올라갔던 케이스이다.

저희는 사실 좋아했습니다. 좋아한 것이 90%였다.

 그 당시 가장 중요시 했던 것은 디지털 셉톱박스 시장이 들풀처럼 커지고 있었기에 초기 고객을 우리가 잡아야 지속 가능하다고 생각했다. 즉 고객베이스를 늘리는 것이 최우선 과제였다. 인원이 급증하지만, 고객의 베이스를 잡는 것이 우선순위라 개발프로젝트는 굉장히 많은 버퍼가 걸렸다.

저희가 했던 전략은 개발자를 많이 고용하여 넣어주는 것이었다. 그게 다였다.

그 당시 뭘 해야 할지도 몰랐기 때문이다. 왜냐면 저희는 창업을 대학동기 7명이 시작했기 때문에 다 학생들이었기에 200명, 300명 되었을 때 회사운영을 어떻게 해야 하는지 아무도 몰랐다. 매일 새로운 날들이 였다.

그러나, 문제는....

프로젝트를 할 경우 진행했던 사람들의 진행과정을 알아야 한다. 그래서 인맥관계를 파악하는 게 힘들었다. 개발자들의 성격이 친절하게 모든 것을 알려주지 않기 때문에 이 과정이 힘들었다. 그 사람이 담당했던 노하우를 모두 그들에게 들어야 하기 때문이다.

그런데 퇴사를 할 경우, 노트북에 데이터가 남아있지만 이 프로그램을 어떻게 쓰는지를 알 수 없으니 우리가 쓸 수 없다.

그렇게 비효율의 극치를 달렸다. 그런 증상들이 표면적으로 보였고 원인이라고 하지 않겠다. 증상이라고 보구요, 이런 것들을 크게 보면 사고가 게속 반복된다. 그리고 보이지 않았다. 이렇게 두 가지로 나누고 있다."

 근본원인을 찾기 위한 휴맥스의 혁신이 시작되다.

이용훈 전무는 혁신실을 운영하면서 가장 중요하다고 하신 것은 있었습니다.

증상과 원인을 분별하라.!!!

 크리티컬 씽킹은  도요타에서는 5whys 라고도 하는데, 5번까지 갈 필요도 없을 듯하다고 하시면서 감기의 사례로 설명해주셨어요.

▶ Critical Thinking

"예를 들어 기침을 한다,땀난다 이것은 증상이다. 이것을 원인이라고 보면 감기라고 판단하고 쉬라고 한다.

증상은 똑같지만 폐렴이나 메르스나 바이러스일 수 있는 이럴 경우는 약을 써야 한다.

사고가 난 것을원인으로 보면 사고 안나게 하면 되지, 하면서 대책은 실수를 하는 사람을 질책하는 것 밖에 없다.

여기서 중요한 것은 조직차원에서 조직이커질 때 거기에 맞게 조직의 체계로 변화해야 한다는 것이었다.

프로세스 자체를 배척했다. 불필요한 우리끼리 손발을 묶는 것이라고 생각했다.

그래서 자유롭게 일하는 것을 우리의 강점이라고 생각했다. 그점이 우리의 발목을 잡았다.

프로세스를 어디에 쓰는 도구인지 지식이 없었다. 질적인 것에 대해 알지 못 했다."

▶ Management

 회사의 중요한 문제는 메니지먼트인 경우가많다.

그 때,그 때 해야할 것이 무엇인지 잘 보고 이끄는 것이 80-90%라고 할 수 있다.

매니지먼트로 갈 수 있도록 AS_is 는 흘러가도록 하고 변화할 게 무엇인지 생각하는 것이 중요하다.

1. 시장의 변화

2. 회사 내부 시스템의 변화

■ 휴맥스, 혁신에 성과가 나다.

▶  품질, 일의 품질.

"첫 번째는 품질,

일의 품질이다. 일의 품질을 생각하면 시간과 비용은 자동으로 세이브된다.

예를 들어 지금 현재도 잘하는데 더 잘하려고 하면 무엇을 해야하는가하면 힘들기에 일의 품질을 생각하면 생산성을 세이브하는 것이다.

내가 현재 하고 있는 이 일을 뒷 사람이 아무 이슈 없이 깔끔하게 넘길 수있게 만들라고 하는 것이다. 현재 하고 있는일을 가장 앞단이라고 생각하면 된다.

프로세스를 통해서 일의 품질을 올린다.

프로세스 개선법은 잘된 프로세스의 모델이 분명이 있다. 따로 만들 필요없이 잘 되어있는 기본구조를 가져와서 업그레이드하면 된다.

KPI에서 주의해야할 점이 있는데, 프로세스를 논하는 순간, 실제 그 일을 측정하고 파악하고 일의 기준을 주겠다라는 것이 들어가기에 개인의 업무에 대한 것까지 보겠다는 것까지 연관이 있어서 직원들입장에서는 평가로 받아들여진다. 그러므로 측정은 가치 중립적, 평가와 무엇이 다른지에 대한 이해가 필요하다.

우리가 하려고 하는 것이 무엇을 하는 것인지에 대해서 제대로 이해하고 신뢰를 얻는 것이 가장 많은 시간이 걸리고, 중요하다. 흔히 측정한다는 것이 평가고 평가하는 것이 개인에게 간다는 맹목적인 부분은 주의해야 한다. "

▶ GAP을 보이게 해야한다.

"그 목적은 보이게는 사람을 움직이도록 한다. 그러면서 프로세스를 바꿀 수 있도록 한다. 제대로 돼서 성과가 나면 동기부여가 된다.

중요한 것은 드러내는데 거리낌 없는 문화 형성 필요하다.

이슈에 대해 논하는 것이 사람에 대한 Challenge가 되지 않도록 해야 한다.

이슈와 사람에 대해서 분리해서 논의해야 한다. 제 3자의 이슈를 개선하려는 배려가 필요하다.

사람에 대해서는 배려하지만 일에 대해서는 엄격함이 필요하다. 회의가 끝날 때는 기술적인 것이 필요하다. 회의 이후에 엄밀한 실행이 문화가 되도록 해야한다. "

▶ SCM

"SCM = scp + sce + scc (계획 = 실행) 이 궁극의 목적

SCM을 제대로 하는 것은 우리 일상에서 찾을 수 없다. 그래서 어렵다. 일의 핵심은 동기화이다.

동기화를 통해야 동기화 위에 이 루프는 일정리듬을 가진다.

 계획공유하지 않고 자기 판단으로 각자 행동을 하면 리듬이 깨진다.

그러므로 프로세스에 대한 지식은 중요하다."

한 시간이란 짧은 시간동안 휴맥스 혁신을 일으키게 된 배경부터 과정 그리고 성과까지 전해주시는 귀한 시간이었습니다.

이용훈 전무님은 마지막 멘트가 기억에 남습니다.

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" 정작 중요한 것은 눈에 보이지 않는 정보를 보이게 하는 것입니다. 계획이나, 수량 같은 정보들이 중요합니다.

 개인과 회사가 WIN-WIN하는 것입니다.

프로세스를 바꾸면 그 안에서 일의 경험을 하기 때문에 서로에게 좋습니다.

인원 중에 처음부터 100%다 하려고 하는 것은 안됩니다.

20-30%정도 알고 있는 분들부터 끌어들어 시작하면 충분히 시작할 수 있습니다.