컨설팅 3가지 의미, 학습 2가지 방법…관리·전략·AI로 변화하는 경영 역사에 대해

5월 7일 산업정책연구원 조동성 이사장과 가인지컨설팅그룹 김경민 대표가 만나 기업 경영에서의 패러다임 변화와 그에 따른 대응 방안, 컨설팅의 장점과 중요성, 미래 경영 등에 대한 다양한 주제로 이야기를 나누었다. 

조동성 이사장은 그동안 생각해왔던 컨설팅 3가지 의미, 학습 2가지 방법, 그리고 관리-전략-AI로 변화하는 경영 역사에 대해 대화 형식으로 풀어 봤다.

아래는 조동성 이사장과 김경민 대표가 나눈 대화를 Q&A 형식으로 풀어쓴 내용이며 대화 중 일부를 발췌했다. 

컨설팅 기업의 용도

Q. 김경민 대표: 30명 이하 중소기업이 전체 기업 수 87% 정도 된다. 87% 30명 이하 중소기업 사람들에게 경영 지식을 전달하게 위해 그간 열심히 달려왔다. 30명 이하 중소기업 87% 분들에게 대중화하기 위한 해법이 없을까?

A. 조동성 이사장: 정곡을 찔러 현상을 이야기해 주셨다. 기존 경영학은 중소기업 87%를 위한 경영학이 아니었다는 김 대표 주장은 정확한 표현이다. 그러나 기존 경영학은 대기업 13%을 위한 경영학도 아니었다. 기존 경영학은 대기업 13% 중에서도 극단적인 최대기업 1%만을 위한 학문이었다.

중소기업, 대기업을 포함한 99% 기업들은 최대기업에 편향된 경영학을 잘못 쫓아간 것이다. 이걸 경영자의 허영심 때문이라고 볼 수도 있겠지만, 실은 대부분의 경영학자들이 최대기업 경영만을 연구한 결과라고 보는게 맞을 것 같다.

Q. 김경민 대표: 그렇게 말씀해 주니 말을 좀 더 편하게 해도 될 것 같다. 결과적으로 기업들이 컨설팅을 받을때 리포트를 두껍게 받아 놓고 하는 경우도 있다. 그러다 보니 컨설팅은 1%를 위한 경영학 중에서도 1% 중에 상위 1%를 위한 성향을 가진 사람들의 컨설턴트가 된다. 이게 물론 100% 틀리다는 건 아니지만 그 현장에 와닿는 느낌을 주는 컨설팅을 받기가 어렵다. 

A. 조동성 이사장: 가인지에서는 그런 걸 아실 것 같다.

Q. 김경민 대표: 저희는 아직 작은 단위에서 필요한 아이템을 보면서 실행하면서 변화하는 방식으로 컨설팅을 진행하고 있다. 

A. 조동성 이사장: 99%의 일반 기업들에게 맥킨지, BCG 보다 훨씬 더 유효한 컨설팅을 할 것 같다.

Q. 김경민 대표: 중소기업 경영자에게 농담 삼아 ‘대기업은 맥킨지, 중소기업은 가인지’라고 말할 때도 있다.(웃음) 교수님을 만나면 물어보려고 마음먹었던 게 있다. 경영 컨설팅 회사도 중소기업을 대상으로 하는 비즈니스의 기회가 있다는 이야기를 경영학에서도 늘 하는데 이 영역에 대한 솔루션이나 이 영역에서 활동하는 사람들 혹은 다수를 위한 솔루션 그리고 그들을 돕는 비즈니스로서의 컨설팅이 안 늘어나는 이유가 무엇이라고 보시는지 궁금하다. 

A. 조동성 이사장: 컨설팅에는 다양한 용도가 있다. 저는 1976년에 미국에서 박사학위를 끝내기 6개월쯤 전에 당시 컨설팅 회사로 가장 잘나가던 BCG에 들어갔다. 거기서 선배들로부터 제일 먼저 배운 게 컨설팅에는 3 종류가 있다는 것이다. 

첫 번째는 머리를 빌려주는 두뇌 컨설팅, 두 번째는 입을 빌려주는 소통 컨설팅, 세 번째는 이름을 빌려주는 명성 컨설팅이다.

첫 번째는 머리를 빌려주는 두뇌 컨설팅이다. 뭔가 하고 싶은데 무엇을 어떻게 할 바를 몰라서 찾아온 고객에게 아이디어를 제공해 주는 컨설팅이다. 이런 걸 두뇌 컨설팅 Brain Consulting이라고 부른다.

두 번째는 기업의 CEO가 아이디어는 있는데, 구체적인 말로 표현이 잘 안되는 경우다. 구름같이 막연한 생각은 있는데 이를 투박한 말로 하니까 설득이 안된다. 이때 컨설턴트는 고객의 구름 같은 아이디어를 구체적인 용어와 표, 그리고 숫자로 정제해서 구성원들에게 설명해 준다. 이건 소통 컨설팅 Communication Consulting이라고 부른다. 

세 번째 컨설팅은 CEO가 아이디어도 있고 이를 말로 표현할 줄도 아는데 자신이 직접 나서지 않고 컨설턴트를 내세우는 경우다. 차도살인(借刀殺人)이라는 사자성어가 있지 않냐? 남의 칼을 빌려 사람을 죽인다는 뜻이다. 다른 사람의 이름을 빌려서 일을 시작하면 이 일이 나중에 실패할 때 책임을 전가할 수도 있고, 일을 진행하는 과정에서 악역을 맡아야 할 때 이를 피할 수도 있다.

조직 안에서 하나의 아이디어를 가지고 두 파로 나뉘어 싸우는 경우도 종종 있는데, 한 쪽에서 다른 한쪽을 이기기 위해서 컨설턴트를 사용하는 경우도 있다. 이런 경우에는 컨설턴트의 명성이 중요하기 때문에 크고 유명한 컨설팅 회사를 끌어드리는게 유리하다. 이를 명성 컨설팅 Reputation Consulting 이라고 한다.

김 대표께서는 이 3가지 중 어떤 컨설팅을 제일 많이 하고 있는지 궁금하다.

Q. 김경민 대표: 그런 프레임으로 봤을 때 저희는 3가지 다 존재하긴 하는데 언더백 기업인 경우 3가지 다 돌아가면서 사용한다. 이걸 저희는 실행 컨설팅이라는 표현을 쓴다. 언더백 기업에게 있어서는 마치 아동복을 입는 것과 같기 때문에 한 시즌에 대한 뷰를 보고 그걸 실행해 보면 그다음에 기회가 생기면 거기서 다시 액션 러닝 방식으로 답을 찾아 함께 실행하고 또다시 찾고 하는 방식으로 가기 때문에 어떤 의미에서는 1번일 가능성도 있다. 어떻게 해야 될지 모르는 상황에서 방향을 잡아주고 실행하게 하고 있다.

A. 조동성 이사장: 공감이 된다.

Q. 김경민대표: 기업이 작을수록 컨설팅 회사의 두뇌가 필요하고 기업이 클수록 컨설팅 회사의 명성이 필요하다. 큰 기업이라고 또 그렇지 않은 건 아니지만 문제는 두뇌를 빌려주려면 현장보다 더 잘 알아야 되고 이름을 빌려주려면 논리적 접근 능력을 가지고 있어야 되고 명성을 쌓아놔야 되고 그러니까 컨설턴트가 뭘 가졌냐에 따라 다르다. 

가인지가 이 일을 하면서 감사하게도 지식 경영을 제가 조직에 있을 때부터 배웠다. 2004년 현장을 다니면서 연봉에 계약도 직접 해주고 하면서 쌓았는데 그때부터 카페에다가 데이터, 자료 등을 다 올렸다. 학부 시절, 역사 전공하면서 썼던 기록들도 남기고 지금까지 쭉 지금도 별도로 인프라넷을 쌓아서 만들고 있다. 경영학을 전공하고 들어온 주니어들은 예를 들어 매장 50개를 가지고 있는 프랜차이즈 본사 영업부의 인센티브 제도를 설계해야 된다고 치면 검색하면 내부에 있는 지식만으로 한 40~50개 정도는 나오는 구조다. 

서울대학교 교수 36년 이후 깨달은 것

A. 조동성 이사장: 아주 훌륭한 20년을 지내오셨다. 김 대표가 현장에 있다 보니까 모든 걸 설명할 수 있는 능력을 가지게 되었고, 이런 게 필요하다고 하셨다. 제가 보기엔 현장 능력이 있다고 해서 설명 능력을 가지는 건 아닌 듯하다. 현장 능력과 설명 능력은 다른 축인 것 같다. 

현장에 있으면서 논리적으로 설명할 수 있는 사람은 얼마든지 있고 또 안 그런 사람들도 있다. 설명할 수 있는 능력 역시 굉장히 중요한 능력이다. 교수들 중에도 자신 있는 걸 제대로 설명하지 못하는 교수들이 많다. 나 역시 그랬다. 서울대학교에서 36년간 교수로 생활했는데, 은퇴한지 10년이 되는 이제야 조금 깨달음이 온다. 

Q. 김경민 대표: 어떤 깨달음일까?

A. 조동성 이사장: 우리가 가르치고 배우는 방법에는 A 타입이 있고 B 타입이 있다. A 타입은 지식 그 자체를 흡수하는 거다. B 타입은 책을 꽂는 책장을 짜는 것이다. 연구실에 나무나 철제로 책장을 짜서 설치하는 것 그 자체가 B 타입 공부다. 

책은 한번 읽은 다음에 빈 공간에 쌓아 놓거나 골방에 집어넣게 된다. 결국 갈 데 없는 지식이 된다. 책을 통해. 개별 지식이 생기지만, 지식과 지식을 연결하는 지혜는 구하기 어렵다. 

책장을 짜놓으면 읽은 책을 배열을 해 놓을 수 있다. 100권을 읽은 다음 내용에 따라 분류를 해서 책장에 배열해 놓으면 내가 어느 분야의 책을 많이 읽었는지 혹은 안 읽었는지 알게 된다. 또 배열하다 보면 이 책과 저 책은 관련성이 있으니까 옆에 갖다 놔야 되겠다 생각을 하게 된다. 관련성에 따라 책의 배치를 하는 설계를 하게 된다. 

사람들은 A 타입만 공부라고 보고 B 타입은 공부가 아니라고 한다. 그러나 두 가지는 모두 공부다. 공부에서 습득하는 것이 다를 뿐이다. 

A 타입 공부에서는 지식을 배우고 B 타입 공부에서는 지혜를 배운다. A 타입 공부에서는 내용(content)을 배우고 B에서는 맥락(context)을 배운다. A 타입 공부를 하면 공부에서 배운 것을 말할 수 있는 능력이 생긴다. 대화에 참여할 수 있는 능력이 생긴다. B 타입 공부를 하면 질문에 대한 답변을 할 수 있는 능력이 생긴다. 아는 걸 설명하는 게 아닌 아는 것하고 모르는 걸 연결해 새로운 걸 깨닫는 능력이 생긴다.

일반적으로 비 학위과정의 공부에서는 A 타입 지식과 내용을 배우고, 학위 과정에서는 지혜와 맥락을 배운다. 비학위과정을 10개 수료하는 사람은 교수가 되지 못한다. 학위 과정을 한 사람이 교수가 된다. 

학위 과정에서도 책을 읽지만 핵심적으로 더 중요한 건 논문을 쓰는 것이다. 논문을 통해서 공부 간의 맥락을 배우고, 아는 것과 모르는 것을 연결하며, 말하는 능력이 아니라 가르칠 수 있는 능력을 습득한다. 책을 읽고 가르치는 사람은 없다. 학위 과정을 하고 나서 가르치는 것이다.

책을 읽으면 봉우리를 배운다. 책 하나하나가 봉우리이다. 학위과정에서 공부를 하면 봉우리와 봉우리 사이에 있는 계곡을 공부해야 한다. 그래야 전체를 파악할 수 있다.  강의실에서 학생들이 원하는 걸 채워줄 수 있다.

교수는 학생들이 질문하는 걸 그들이 이해할 수 있도록 설명해야 한다. 자신이 연구해온 봉우리뿐 아니라 학생들이 봉우리와 봉우리 사이에 자신이 관심이 없었던 내용에 대해 질문을 하면 이에 대해 설명할 수 있는 능력을 갖춰야 된다. 생각하고 연결해야 한다. 현장과 논리를 함께 접근해야 된다. 그래서 B 타입에 해당하는 학위과정 공부는 A 타입에 해당하는 비학위 과정 공부와 다르다.

맥락을 파악하는 능력을 기르는 방법? 축으로 접근해야

Q: 김경민 대표: 그런 맥락을 파악하는 능력은 어떻게 길러집니까?

A. 조동성 이사장: 축으로 접근해야 한다. 연구 대상에 대해 그리드를 만들어 X축, Y 축을 가지고 전체를 파악하면 된다. 그럼 빠짐없이 전체를 이해할 수 있다. 박사 학위 과정에서 논문을 쓰는 학생들이 제일 먼저 배우는 용어가 MECE다. Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive의 약자인 MECE는 변수 간에 겹치지 않고, 변수들을 합쳐서 볼 때 빠짐이 없어야 한다는 뜻이다. 

박사과정 학생들은 자신이 선택한 전공 분야에서 나타나는 현상에 대한 원인을 찾아서, 그 원인이 현상에 미치는 영향력을 측정한다. 측정 결과 영향력이 충분히 크면 이론이 만들어지고 논문이 완성된다. 이때 찾아낸 변수들 간에, 또는 이미 다른 이론에서 찾아낸 변수들과 서로 겹치지 않아야 하는 조건이 ME, 즉 Mutually Exclusive다. 또 찾아낸 변수들과 이미 찾아낸 다른 변수들을 합쳐서 현상 전체를 파악할 때 빠진 부분이 없어야 하는 조건이 CE, 즉 Collectively Exclusive다. 박사학위 과정 학생들은 MECE라는 기준을 가지고 변수와 변수 간의 맥락, 즉 콘텍스트를 파악하는 훈련을 한다. 

지난 36년 동안 서울대에서 교수로 있으면서 배출한 박사 제자가 70여 명, 석사 제자가 300여 명이다. 아쉽게도 그들에게 맥락을 충분하게 훈련시키지 못했다. 이제야 서울대에서  못 다룬 맥락에 대한 안목이 생겼다. 어떤 현상에 영향을 주는 수천, 수만, 수백만의 원인 변수가 섞여 있는 현장에서 서너 개의 변수를 뽑아서 전체의 한 30~70% 정도를 파악하는 능력을 갖추도록 하는 “모델빌딩”이란 프레임워크에 대한 안목이 드디어 생겼고, 3년 전 서울과학종합대학원 박사과정에 “모델빌딩 연구세미나”를 개설했다.

미래엔 AI 경영을 해야!

Q. 김경민 대표: 가인지 회사 미션이 ‘비즈니스는 사랑이다’다. 가인지캠퍼스 2만 5천 명 구독자분들을 위해서 아침마다 생방송을 진행하는데 오늘 아침에도 1시간 방송하고 왔고 방송 마무리할 때 ‘비즈니스는 사랑입니다’를 외치면서 마무리한다. 4년째 ‘비즈니스는 사랑이다’를 생방송에서 외치고 다니는데 가인지에서 1년에 두 번 컨퍼런스를 진행하는데 작년에 건국대학교 새천년관에서 한 1,200명 정도 모였을 때 강의를 마치면서 경영자분들에게 어떠한 사인도 주지 않고 ‘비즈니스는?’라고 질문했을 때 다들 ‘사랑입니다’로 화답을 해주었다. 그래서 참 감사한 시간이었다.

비즈니스 하면 고객 중심이라든가 마케팅의 원리를 다 알고 있기 때문에 ‘비즈니스는 사랑이다’라는 방향성에 대해서는 굉장히 많이 공감하고 동의하는 흐름까지 간 것 같다. 비즈니스를 통해 돈을 벌어서 좋은 일을 하자는 것을 뛰어남아 비즈니스 자체가 하나의 목적이 돼야 된다는 흐름은 대한민국 사회에서 많은 기업들을 접촉하면서 공감하고 있다. 시간이 걸리겠지만 가인지가 하고 있는 것에 대해 점점 확산이 되겠다는 믿음을 갖고 있다. 

고객 중심 그다음에 비즈니스 중심에 고객이 있어야 된다는 이야기랑 일맥상통하는 부분이 있기 때문에 많이 동의하는 것 같다. 

사랑이란 고객을 위해 최선을 다하는 것, 상품과 서비스에 우리가 최선을 반영하는 것 그리고 직원들을 대할 때도 그들을 수단으로 여기는 것이 아니라 목적으로 대하려고 노력하는 것 이런 게 사랑의 정의다. 그래서 경영자분들 대부분 다 동의를 하셨다.

A. 조동성 이사장: 25년 전인 1998~1999년도에 학부 1학년 학생들에게 경영학 원론을 강의할 때 ‘사랑’을 다뤘다. 당시 주제는 ‘기업’이었는데, 사랑이란 단어를 기업을 설명하기 위한 디딤돌로 썼다.

학생들에게 처음에 “사랑이란 무엇인가”를 물어보고, 두 번째로 “기업이란 무엇인가”를 물어본 다음, 세 번째로 “기업과 사랑의 공통점이 무엇인가”를 물어본 것이다.

학생들은 첫 질문인 사랑에 대해서 자신의 생각이나 경험을 토대로 해서 답변한다. 헌신, 상대를 행복하게 해주기 위한 노력, 주고받는 행위, 결혼이란 결과를 가져오기 위한 과정 등 다양하다. 사랑에 대해 답변한 학생들에게 곧 이어서 기업이 무엇인가를 물어보면 사랑에 대해 생각하지 않고 답변을 하는 경우와 다른 답변이 나온다. 종업원에 대한 배려, 소비자의 만족을 위한 노력, 사회 구성원에게 생활의 편의를 제공하고 그 대가로 기업의 생존과 성장을 얻는 행위 등 다양하다. 사랑에 대해 생각하지 않고 기업에 대해 설명하라고 할 때 제일 먼저 나올 만한 얘기는 한참 지난 다음 나오거나 아예 안 나온다. 예컨대 이익 창출을 위해 생산, 마케팅, 인사, 재무 들의 활동을 효율적으로 조율하는 행위라는 표현은 후순위로 밀린다.

기업이 “고객을 창출하는 곳”이라고 피터 드러커가 정의한 것이 1970년대다. 그 이전까지 기업은 제품을 만드는 공장으로만 생각하다가 50년 전에 고객이 있는 시장이 경영자들의 인식 속으로  들어온 것이다. 

기업 경영에 ‘인간’이 들어온 것은 엘빈 토플러가 “제3의 물결”에서 정보를 강조한 1980년대다. 기업이 가치를 창출하는 수단으로 정보의 중요성을 인식하면서 그 주체인 인간을 바라보게 된 것이다. 제품, 고객, 인간이란 단어가 아무것도 아닌 것 같지만 그 변화가 100년 걸려서 일어난 셈이다. 경영자들은 100년 전에 제품을 잘 만들어야 한다는 생각 밖에 없다가, 50년 전에 고객의 중요성을 알게 되었고, 최근 들어 인간의 능력을 향상시켜주어야 한다는 깨달음을 갖게 된다. 미래의 기업 경영자는 무엇을 추구하게 될까? 그 것을 알려면 우리에게 지혜가 필요하다. 

Q. 김경민 대표: 그럼 미래에는 어떻게 될 거라고 보십니까?

A. 조동성 이사장: 과거를 통해 현재가 발전했다고 보는 사람은 미래를 과거의 연장선에서 바라본다. 그 사람의 과거에 따라 미래도 달라진다. 그러나 기업에 대한 경영자의 인식이 50년마다 바뀌어 왔듯이, 과거를 기반으로 미래를 보는 사람들은 큰 변화를 감지하지 못한다. 큰 변화를 예견하려면 객관적이고 체계적인 동시에 창조적으로 미래를 바라봐야 한다. 여기에서 ‘사랑’은 중요한 단어다. 블랙홀처럼 모든 걸 끌어들이는 강력한 단어다. 그러나 사랑이 중요하다고 해서 미래를 사랑이란 단어 하나에만 맡기면 안 된다. 진짜 중요한 일은 사랑에서 의미 있는 미래를 끌어내는 작업이다. 

Q. 김경민 대표" 교수님이 예전에 하셨던 방식처럼 우리가 생각하는 가치 있는 인재 경영, 지식 경영 혹은 사랑 우리가 생각하는 기업에 대한 관점 등 저는 경영자 이런 표현을 많이 쓰고 피터 드러커 때문에 교수님을 처음 알게 됐다. 조금 더 경영자들이 쉽게 이해할 수 있도록 정리하고 퍼블리싱 하는 것도 해야겠다고 생각한다. 

A. 조동성 이사장: 학습과 컨설팅은 기업과 사람의 미래에 필요한 생각과 도구를 닿게 해주는 중요한 도구다. 그러나 과거와 현재의 생각을 그대로 가지고 기업과 사람을 도와주면 이들을 과거로 끌어내리는 것 밖에 안된다. 

요즘 저 나름대로 확신이 생겼다. 기업 경영자가 100년 전 관리학으로 시작한 경영학이 50년 전 오일 쇼크 속에서 기업에 가장 중요한 요소로서 전략을 찾은 것처럼, 오늘날 기업에게 가장 중요한 요소는 AI다. 그래서 나는 경영자에게 빨리 AI에 올라타라고 한다. 100년 전에 시작된 관리와 50년 전에 시작된 전략을 경영의 기반으로 깔아 놓은 다음, AI로 새로운 경영 모델로 접근해야 한다. 

가인지컨설팅그룹은 '비즈니스는 사랑이다'라는 사명을 가지고 컨설팅과 교육을 통해 경영자를 돕고 있으며 지난 20여 년 간 13개 국가 3,000여 개 기업에 컨설팅을 전담해왔다.

현재 가인지컨설팅그룹은 교육, 언론, 출판, 온라인 그리고 경영자 커뮤니티의 영역으로 사업이 확장됐다. 가인지컨설팅그룹은 평범한 사람들이 함께 모여 탁월함을 이루어 내는 곳이 될 수 있도록 더 나은 방식으로 발전하는 문화를 만드는 일에 진심을 다하고 있다.

조동성 교수는 서울대학교 경영학과 67학번으로 1971년 서울대학교 경영학과를 졸업하고, 1977년 미국 하버드에서 경영학박사 학위를 땄다.

이후 1978년 29살에 인문사회계 최연소 서울대 경영 대학 교수로 임용돼 경영대학장으로 활동했고, 36년간 서울대 경영 대학 교수로 재직하며 15개 해외 대학 초빙·겸임교수, 중국 장강 경영 대학원(CKGSB) 교수로 활동했다.

또한 그는 한국경영학 회장·한국 학술단체 총 연합회장 등을 역임했으며, 이명박 정부 당시 대통령 직속 국가경쟁력 위원회 위원, 2014년에 국가 브랜드 진흥원 이사장을 역임했다. 2016년부터 2020년엔 국립대학 법인 인천대학교 총장으로 혁신을 이끌었다.

그리고 2020년 싱크탱크 산업정책 연구원(IPS) 제5대 이사장에 취임해 현재까지 수많은 사람들에게 인사이트를 주고 있다.