‘최복교’ 회사에선 어떤 교육을 할까?

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘가르쳐도 남는게 없습니까? 인재 양성은 커리큘럼 잘 짠다고 되는 것이 아니라 오직 문제해결과 성과를 통해서만 가능합니다!’라는 영상을 게재했다.

김경민 대표는 교육을 했는데 모두 다 퇴사했거나 현장에 실제 적용되지 않아 성과가 떨어지는 문제에 대한 이야기를 나누었다. ‘김경민의 벙커특강’ 2회 영상 내용이다.

오늘의 벙커 특강 시간입니다. 오늘은 교육을 해도 남는 게 없어요. 현장에서 이야기들이 많이 나오죠. 교육을 해도 남는 게 없다고요. 남는 걸 뭘 기대하셨을까요? 아마도 이런 어려움들을 이야기하시는 걸 겁니다. 교육했는데 직원들이 다 퇴사했다. 교육한 사람들이 다 사라졌고 현장에 적용되지 않았다. 돈만 들어갔고, 실제 업무에 적용되지 않았다. 교육 참석을 아예 안 하려고 그런다. 이런 현상들이 현장에서 많이 일어납니다.

‘최복교’ 회사에선 어떤 교육을 할까?

1)    양성교육
최고의 복지는 동료들이라고 하죠. ‘최복동’, 최고의 복지는 교육이라고도 합니다. ‘최복교’, 이런 이야기 나옵니다만, 우리 회사의 교육이 진짜 회사의 경쟁력이 되는 단계까지는 시간이 많이 걸립니다. 일반적으로 교육하면 이런 그림을 많이 보시죠. 
 
회사에서 교육하면 기본적으로 양성교육이 있어요. 그래서 가장 먼저 신입사원을 교육합니다. 온보딩 교육, ‘일 잘 하는 법’ 교육, OJT 교육, 온더 잡 교육, 업스트 잡 교육을 굉장히 다양하게 합니다. 그리고 팀장들과 과장이 되면, 이 사람들에게는 팀장 리더십 교육이 필요합니다. 일반적으로 하죠.

그러다가 본부장급은 사업에 대한 책임을 져야 되니까 교육하죠. 임원급들은 경영진 세션을 해야 되니까 합니다. 그래서 일반적으로 가장 먼저 만들어지는 게 신입교육인 거고요. 그 다음에는 과장 교육, 부상 교육, 임원 교육이 이루어집니다. 이것은 뭡니까? 양성교육이에요. 한 번 교육받으면 다시 받을 필요가 없을 정도로 교육을 해 줍니다.

일반적으로는 합격 기준이 있는 거고요. 한 번 수료하고 나면 회사에서는 다시 받을 일은 없는 거죠. 시험도 보고 그랬습니다. 나 때도요, 300 문제가 나오고 첫 문제가 나오고 이랬었습니다. 엄청나던 시절이죠. 그런데 그러다 보니까 신입 때 교육받은 게 과장 정도 되면 다 사라지고, 옛날에 교육받은 것은 지금 큰 의미가 없고, 최신에 나온 이슈들이 막 빵빵 터지니까 지금 단계에서는 챗GPT 활용법이라든지 이런 거 아니면 5년 전, 10년 전에 교육받았을 때는 없었던 것들이죠.

그러다 보니 임원이나 신입이나 할 것 없이 다 새롭게 교육받아야 할 일이 생기죠. 그래서 뭐가 생기냐고요? 이른바 정기교육 또는 수시교육, 기회교육 이런 것들이 생겨났습니다. 그래서 전 직원을 대상으로 1월부터 12월까지 두 달에 한 번씩은 한 시간씩 교육을 합시다.

무슨무슨 데이 이렇게 해서 교육하죠. 임원급들은 리마인드 교육을 합니다. 여름에 교육하는 거고, 팀장급들은 상반기 때, 하반기 때 각각 한 번씩 합시다. 팀원들도 또 교육합니다.

2) 정기교육

그래서 이른바 정기교육이 생겨나는 거죠. 그래서 일반적으로 교육을 하다 보면 자, 교육팀장한테 교육 플랜을 짜보세요. 그럼 이거 가져옵니다. 이거 가져옵니다. 2023년 교육 캘린더가 나왔다는 말은 양성교육과 정기교육을 합쳐서 1년 동안 어떻게 우리 회사의 교육 프로그램을 운영할 건지가 나오는 거죠. 그래서 정기교육, 양성교육 글씨가 조금 작습니다만 전직원 의무교육, 선택교육, 사내교육, 사회교육 그래서 전직원들은 언제 교육을 하고, 의무 교육은 언제 하고, 선택 교육, 5대 법정 의무 교육을 해야죠.

그리고 사내 교육은 뭐가 있고, 사회 교육은 뭐가 있는지 통상 이렇게 나옵니다. 그리고 양성 교육은 임원들 올해는 에자일(AGILE), OKR 교육을 해야겠네요. 부장급들은 디자인 띵킹 교육을, 과장급들은 팀장 리더십을, 신입급들은 신입 20기, 신입 20일 기 이렇게 통상 나옵니다.

이것이 회사가 조금만 시스템이 잡히고, 사내에 HR 혹은 사내 조직 문화를 키우면 직원들을 양성해 내야 되거든요. 잭 웰치가 그런 표현을 썼습니다. 회사의 성장 속도만큼 직원들을 성장시키지 못한다면, 결국 서로 해고의 아픔을 겪어야만 하는 상황이 온다. 그러므로, 회사가 성장하는 것만큼은 직원들을 양성시켜야 한다는 이야기를 했고요. 엄청난 이야기들 교육과 관련돼서 많이 있습니다.

그런데 어떻습니까? 이렇게 교육을 해도 이렇게 교육을 해도 현장에서 성과로 적용된다는 것은 상당히 확률이 떨어지는 활동 중에 하나입니다.

그래서 교육 무용론이 나오게 되는 거고, 우리 회사는 교육을 포기했습니다. 이미 그냥 돈 주고 그렇게 교육받은 사람을 데려다 쓸 거예요. 아, 우리 회사는요, 교육해봤자 소용없고요.

그냥 책임은 제가 다 지고 직원들은 그냥 교육 안 받아도 되는 상황이죠. 이런 이야기들을 제가 현장에서 들을 때마다 마음의 고통이 느껴집니다. 실제로 진심이 그럴 리가 없습니다. 사람들은 자기와 함께 하고 있는 사람도 성장하고 성취하고 자신의 인생에서 뭔가 돌파해 내는 경험을 옆에서 보는 게 그게 행복이잖아요. 그거 하려고 우리 경영하는 거 아닙니까?

‘데일카네기’가 말하는 자기계발이란?
 
그런데 이것을 한번 보십시오. 저는 오래전에 데일 카네기 교육 과정을 밟고 또는 데일 카네기 강사 과정까지 했어요. 데일 카네기에서 말하는 자기 계발이잖아요. 자기계발의 시효가 아마 데일 카네기일 겁니다. 거기에서 이야기하는 자기계발 사이클이라는 게 있습니다. 기본적으로 4단계가 있어요.

통상 제가 조금 변형을 한 겁니다. 맨 처음에는 무의식 무능력의 단계가 있습니다. 의식도 없고 능력도 없는 단계인 거죠. 나는 뭘 모르는지 모르는 거예요. 그래서 그냥 욕구도 없는 겁니다. 그때 태도에 대한 교육을 해 줍니다. 지금 구구단을 외우는 게 얼마나 중요하냐는 말이에요.

이거 외우면 수학 문제를 풀 때 앞으로도 굉장히 좋아집니다. 이런 이야기를 해 주는 거죠. 하여금 나, 그거 필요하다. 난 그거 하고 싶다. 혹은 어떤 자신감 전반적으로 하고 싶다는 욕구를 갖게 해 주는 것이 태도 교육입니다. 이른바 에티튜드를 형성해 내는 거죠.

그러면 다음에는 유의식 무능력의 상태가 되는 거죠. 나, 수용하고 싶어. 수용하면 좋을 것 같아요. 나, 마라톤 하고 싶어. 그러면 그다음 단계에 뭐가 필요하냐면, 그때 지식 전수가 필요합니다. 마라톤은 이런 방법이 있고 수영은 이런 방법이 있고 구구단은 이런 방법이 있어요. 개념, 원리 개념과 원리를 전달해 줍니다.

‘베스트 프랙티스’(best practice)도 전달해 주고, 여러분 그럼 뭐가 되죠. 아하, 그렇구나가 되는 겁니다. 일반적으로 인사이트(insight)라고 그러죠. 그렇구나 이렇게 하면 되는구나. 그러면 할 수 있습니까? 지식이 있으면 할 수 있어요. 그렇지 않죠. 어떤 단계로 됩니까? 유의식 유능력 단계가 돼요.

유의식 무능력, 신경 써서 하다 보면 잘 되고 조금 신경이 어그러지면 안 되고 방구해서 한 120, 볼링으로 치자면 한 130, 이렇게 야구로 치자면 이 할 때 이렇게 다 그런 단계가 있잖아요.

엄청 신경 쓰면 되고 약간 좀 안 되고, 이런 단계예요. 그러면 그다음 단계가 뭐에 필요하냐면, 프랙티스, 프랙티션, 프랙티스죠. 연습의 단계가 필요합니다. 그래서 이때는 훈련 프로그램을 제공하고 적절한 코칭을 제공해 주어서, 코칭을 제공해 주어서 지식으로만 끝나지 않고 연습의 단계로 넘어가게 해주는 겁니다. 태도에서 지식으로 왔고 지식에서 연습으로 왔어요.

하나가 이제 남았죠. 어떤 단계입니까? 기술로 이제 내 것이 되는 단계가 있는 거죠. 결과적으로는 이 기술이잖아요. 습관이 형성되고 새로운 도전, 새로운 도전이 가능한 단계가 되는 거 아닙니까. 이때는 뭐예요? 이제 무의식 유능력의 상태가 되는 거죠.

마치 우리가 운전할 때 처음에는 신경 쓰고 엑셀을 밟고 브레이크를 밟고 했지만, 나중 되면 그냥 돌리면 정확하게 딱 차선 가운데에 가잖아요. 처음에는 잘 안 됐죠. 그렇게 무의식 유능력이 되는 상태까지 가는 것 보세요.

사내교육은 지식만 전수하는 것이 아니다 

맨 처음에는 태도 형성, 지식 전수, 연습, 기술로 내 것이 되는 거. 문제는 뭡니까? 대부분의 교육이 어디에 와 있어요? 이 오른쪽에 와 있다는 겁니다. 이 오른쪽에 지식 전수에만 너무 포커스를 맞추다 보니까 기업 내에서 그것이 실제로 조직의 경쟁력, 개인의 경쟁력으로 가는 데 한계가 있는 것이죠.

그러다 보니 조직 내에서는 능력 있는 사람, 실력 있는 사람이 많은 게 아니라 머리가 큰 사람들이 많아지는 거예요. 그렇게 되지 않기 위해서 굉장히 주의해야 될 사항이 있는 겁니다. 그래서 사내 교육이라고 하는 것은 지식을 전수하는 것이 아니라 역사상으로 보면, 역사상으로 보면 교육학은 크게 두 가지 방향으로 나뉘죠. 

하나는 아카데미 즉 학당이 있는 겁니다. 학당, 그리고 다른 하나는 현장, 즉 제가 광야라는 표현을 써보겠습니다. 거친 광야죠, 그런 표현이 있는 거예요. 학당에서는 소크라테스가 이른바 필로소피아였죠. 필로소피아, 학문을 사랑했잖아요. 그래서 지식 전달이 목적이었어요.

지식을 전달하는 게 목적입니다. 보니까 뭘 만들어야 되요. 이른바 커리큘럼을 만드는 겁니다. 그래서 누구를 양성합니까? 교실에서 교실에서 결국은 이 세 가지를 통해서 학자 즉 스콜라를 양성하는 거죠. 스콜라, 선생들을 양성하는 거죠. 그러나 광야에서는, 광야에서는 최초의 광야학교, 저는 이스라엘 광야에 있는 예수님의 광야학교를 예로 듭니다만, 디사이플린(discipline)이잖아요.

그래서 지식을 전수하는 게 아니라 실력을 전수하는 겁니다. 그래서 커리큘럼이 필요한 것이 아니라 실습이 필요한 거예요. 그래서 교실이 중요한 게 아니라 현장이 중요한 겁니다. 결과적으로는 학자가 만들어지는 게 아니라 뭐가 만들어져요? 이 번역이 제자로 되어 있습니다만, 영어로는 디사이플린(discipline)(discipline)이죠. 훈련된 사람이죠. 훈련된 사람, 무엇을 할 수 있는 사람. 학당의 관심은 아는 것에 관심이 있어요. 광야의 관심은 할 수 있는 것, 즉 하는 것에 관심이 있는 겁니다.

그러다 보니 그러다 보니 회사에서도 우리가 지금 12년 동안 아는 것에 관심이 있는 학당을 다녔다는 말이죠. 유치원 때부터 대학원을 졸업할 때까지 삶에 대한 것에 집중했어요. 그런데 회사에 들어와서 하는 교육은 안을 할 수 있는 단계, 즉 여기 통상 우리가 식스 오클럽 트랩이라고 부릅니다.

6시잖아요. 여기 6시, 식스 오클럽 트랩에 걸려서 아직도 오른쪽에 머무르는 거예요. 교육할 때는 어디에 집중해야 돼요. 2쪽에 집중해야 되는데, 습관 형성하고 능력으로 올라가는 데 집중해야 되는데, 여전히 우리는 학교처럼 직원들과 상대하고 있단 말이죠. 그래서 회사 내에서는 뭘 해야 되느냐? 지식 전수를 커리큘럼 만들어서 교실에서 교육하는 것이 아니라, 즉 학자를 양성하는 것이 목적이 아니기 때문에 실력 배양을 위해서 실습하고 현장에서 뭘 양성해요. 디사이플린(discipline), 훈련된 사람을 양성하는 것이 목적이라는 겁니다. 

교실에 포커스 하는 것이 아닌 현장에 포커스하자

사랑하는 경영자 여러분, 직원들을 교육해서 이 사람들의 실력을 올려주겠다는 결심 얼마나 훌륭합니까? 얼마나 중요합니까? 그것이 그런데 교실에 포커스 하시면 안 된다는 겁니다. 그것이 뭘 통해서 일어나야 되냐면 현장에서 실습을 통해서 지금 일하는 행위 자체가 일하는 행위 자체가 교육이 되게끔 만드는 겁니다. 그래서 제가 계속 말씀드리는 것이 피드백이 중요하고 일을 하면서 잘 된 건 뭐고, 안 된 건 뭐고, 다음에는 어떻게 하는 게 좋을까라고 하는 것을 현장에서 코칭해 주는 거예요.

현장에서 경영자가 말하는 것이 가르침이 아니라 경영자가 활동하고 있는 행위가 가르침이 되는 겁니다. 이것이 천만 번 억만 번 커리큘럼을 만들어서 신입사원 교육 프로그램, 과장 교육 프로그램 만들어서 돌리는 것보다 훨씬 효과적인 이유가 있습니다.

한 말씀만 덧붙이자면, 최초의 학당을 만들었던 소크라테스를 위해서 소크라테스의 독배를 대신 먹어준 제자는 단 한 명도 없었습니다. 그런데 광야 학교를 통해서 단 12명의 제자를 양성했던 예수님은 지금도 전 세계 어디서 오나, 2000년이 넘도록 단 한 세대도 제자가 끊기지 않고 지금 전 세계 어디에서나 그를 위해 내가 목숨을 바치겠다는 콜스잔들이 엄청나게 많습니다.

생겨나는 거고, 지금 문제가 되고 그러지 않습니까? 정말 나의 디사이플린(discipline)을 양성해 내겠다. 그러면 학당의 포커스 하지 마시고 광야 즉 현장에 포커스 하시기 바랍니다. 

지식근로자는 성과를 통해 성장하자

마지막으로, 피터 드러커가 이 주제에 대해서 엄청 강력한 이야기를 했습니다. 지식 근로자는 오직 밑줄에는 무슨 말일까요? 지식 근로자는 오직 네모를 통해서만 성장한다고 표현했습니다.

이 네모가 뭘까요? 성장합니다. 이 단어죠. 우리의 관심 교육 학습, 제가 인식론, 행동론, 안드라고지, 페다고지 다 이야기한 겁니다. 교육을 전공하신 분들은 무슨 말씀인지 다 보실 거고요. 여기 뭘까요?

여기에 들어가는 단어가 바로 성과라는 단어입니다. 여러분 아시죠. 성장 MBA와 저랑 성과 관리 시스템 챌린지 하셨던 분들 다 기억나시죠. 성과가 뭐예요? 고객이 가치 있게 여기는 일에 대한 결과물입니다. 고객이 가치 있게 여기는 일에 대한 결과물을 내는 것을 통해서만 성장한다.

혹은 강점이라는 표현도 썼습니다. 강점, 우리 통상 태도나 자질로 많이 번역합니다만 그렇지 않습니다. 강점은 성과입니다. 피터 드러커의 시선에서는 지식 근로자라고 하는 것은 오직 성과를 통해서 성장하고, 성과는 오직 강점을 통해서 낼 수 있다고 정리를 내렸습니다.

오늘 저에게 오는 질문 중에서, 교육해도 잘 안 되더군요. 이렇게 하셨던 분들의 마음에 격려를 해 드리면서 동시에 그 다음 단계로 나아가기 위해서는 반드시 사내에서 진행되는 교육은 스콜라 즉 교실에서 지식을 전수하는 것이 되지 않고 일하는 현장 속에서 실습을 제공하고 과정을 통해서 피드백을 통해서 성장하도록 하는 것이 핵심입니다.