가인지 김경민 대표 “비전은 바뀌든, 바뀌지 않든 강조되어야 한다!”

‘실력있는 경영자들의 지식 커뮤니티’ 가인지 성장클럽(이하 ‘가성클’)이 1월 16일(목) 오전 8시 30분 부터 11시까지 오프라인으로 진행됐다.

2024년 가인지 성장클럽은 실력있는 경영자들이 모여 함께 성장하기 위한 전문 콘텐츠와 네트워크 기회를 제공하는 연간 프리미엄 프로그램으로 매월 셋째주 목요일에 진행된다.

1월 가인지 성장클럽에서는 150여 명의 경영자들이 참석해 다음 한 달을 위한 지식을 얻고 공유하는 시간을 가졌다. 가인지 성장클럽에서는 경영전문가와 함께 하는 월간 경영세미나와 성장하는 경영자들의 커뮤니티 분과모임이 동시에 진행된다.

이번 1월 가성클에서는 A부 ’리더의 자격, 설득의 품격’이라는 주제로 셀랩 황현진 대표 초청강연과 B부 ‘새로운 시작에는 새로운 비전이 필요하다’라는 주제로 가인지컨설팅그룹 김경민 대표의 경영적용특강 강의가 진행됐다. 

가인지컨설팅그룹 김경민 대표는 첫 창업 당시 오프라인 컨설팅에 집중했고 "기술 발전으로 인해 온라인으로 컨설팅을 진행할 수 있을 줄은 상상하지 못했다"며 온라인 컨설팅을 시작한 계기로 "흘러가다 보니"라고 답했다. 많은 기업 비전이 확실한 체계와 목표를 갖고 진행되는 것처럼 보이지만, 꼭 모두가 그렇게 진행되지는 않다는 것이다. 

비전을 바꿔 가는 건 당연하다는 뜻인데, 그 와중에도 "비전은 바뀌든, 바뀌지 않든 강조되어야 한다"고 말했다. 그는 두 가지 사례를 들었다. 첫째는 MIT에서 진행한 '공공재 실험'이다. 네 피실험자를 고용한 후 그들 각각에게 20달러를 기부했고, 서로가 소통하지 못하도록 했다. 그리고 그들에게 '모두가 기부한다면 기부한 금액의 2배를 돌려받을 수 있고, 기부하지 않는 사람이 있다면 이는 무효가 된다'고 말하며 그들의 행동을 관찰했는데, 결과는 아무도 기부하지 않았다. 그들을 욕할 수는 없다. 네 피실험자는 일면식도 없고, 소통할 수도 없기에 불신에 따른 결과이기 때문이다.

여기서 주최 측은 하나 더 규정을 추가하는데, 추가 3달러를 지불하면 그들이 이기적이라고 생각하는 사람을 처벌할 수 있다. 그런데 피실험자들은 처벌 대상으로 오히려 기부한 이를 꼽았다. 좋은 결과를 위해 먼저 발벗고 나서 기부한 이를 오히려 이기적이라고 치부했다.

이타성에 처벌하는 집단의 이유로 김경민 대표는 "각자가 해야 할 일을 침범한다고 느끼기 때문"이라고 밝혔다.  만약 생산부가 영업부 일을 도와준다고 하면 그 의도는 이타적이겠지만, 영업부는 '뭔데 우리 일에 끼어들지?'라며 침범한다고 느낄 수 있다.

김경민 대표는 일본에서 일어났던 또 다른 예시를 들었다. 일본의 어떤 기업 생산팀 신입사원이 입사한 지 얼마 되지 않아 기존 3배 이상 성과를 창출했는데, 이는 당시 일본 일간지에도 다뤄졌다. 엄청난 성과인데, 오히려 3개월 후 그 사원은 지원팀으로 자리를 옮겼다고 한다. 공정 혁신이라는, 전사적으로 도움 되는 행동을 했음에도 '너만 튈라고 그러냐'는 핍박을 받은 것이다. 

여기서 그는 '상호성'과 '공정성'이라는 키워드가 중요하다고 제시했는데, 관련해서 여러 개념을 설명했다. 먼저 '의도 왜곡 효과'다. 그는 "상호성은 공정성을 파괴할 때 생겨난다"며, "예를 들어 누군가에게 대가 없는 음식을 제공한다면 이는 그들에게만 음식을 제공하는 행동이기에 공정성 파괴의 시작이자 동시에 상호성의 시작이다"라고 말했다. 분명 선의지만 제3자가 봤을 때는 상호성보다 공정성에 초점을 맞춰 이기적으로 바라볼 수 있다.

다음은 '윤리적 열등감'이다. '누군가가 칭찬받으면 느끼는 열등감인데', 김경민 대표는 "내 주변 사람이 지나치게 선한 일을 하거나 조직 전체를 위해 공헌하면 윤리적 열등감을 가진 사람은 '상대적 권력 우위를 증명하기 위해 그런다고 오해한다'고 생각한다"고 설명했다. '커피 한 잔 해~'라고 응원하면 '내 앞에서 리더십을 발휘해 우월감을 느끼려고 저러나?' 라고 생각할 수도 있다.

종합하면 조직 내에서 회사 비전과 사명을 위해 헌신하고 노력하는 게 의도와는 달리 집단 시선에서는 100% 좋은 의도로 바라봐지지 않을 수도 있다. 인간이란 이해하기 참 어렵다는 뜻을 내포하는데, 김경민 대표는 "조직 내에서 이런 일이 벌어지지 않으려면 리더가 조직이 가진 방향성을 확실히 설정해야 한다"며 "그러려면 이런 행동에 칭찬하고, 비판해야 한다고 지속적으로 지적해야 한다"고 주장했다. 사람은 한 번에 명확히 알아듣지 않기 때문에 계속적인 교육이 필요한 것이다. 이어 그는 가장 쉬운 방법으로 "조직 목표와 비전을 꾸준히 강조하기"를 꼽았다.

다음 실험 사례는 1954년 미국 오클라호마에서 진행한 '로저스 동굴 실험'이다. 실험자들은 소년들을 두 그룹으로 나누고 시차에 따라 동굴로 들이고, 그룹 내 사람마다 특정 업무를 지시 후 몇 일 간 방임한다. 다시 방문하니 그들은 스스로 공동체를 형성했다. 다음으로 그룹 간에 접촉하게 만들고 다시 방임했는데, 그들은 어떻게든 소통해서 자생하려는 모습을 보였다.

세번째 조치는 식량 수량을 줄이고 경쟁을 통해 한정된 그룹만 이를 취할 수 있다고 공지했다. 그러자 경쟁이 시작되고 그룹 간 좋지 않은 기류가 발생했는데, 내부적으로도 서로를 탓하고 리더 교체 여론도 생겨난다. 리더들은 이를 해결하기 위해 서로가 만나 중재하려 하지만 더 큰 충돌로 번진다. 마지막 네번째 조치는 '자원 뺏어가기'였다. 열악한 상황에 놓이니 오히려 두 집단이 상호협력하고 섞여 새로운 일을 하기 시작했다. 마지막에는 문제를 해결하고 함께 살아가는 양상으로 연구 종료됐다고 한다.

김경민 대표는 "이 사례는 자원이 매몰될수록 회수하고 만회하려는 심리가 있다. 아이를 양육하려는 부모 직장인은 아이를 키우는 비용을 일을 통해 충당하고자 조직에서 쫓겨나지 않고 연착륙하려 한다. 그래서 조금이라도 이질적으로 인지될 만한 '나서려는 심리' 또한 없어진다"고 말했다. 동굴 실험에서 상황을 해결하려는 리더가 오히려 튀는 것처럼 보인 상황과 유사하다.

마지막으로 그는 "자연적 상황에서 이타적 행동에 무조건 박수를 보내지는 않는다. 또 자원이 한정적이면 조직이 합심해 협동하려는 심리는 더욱 줄어든다"며 "조직을 이끄는 리더는 끊임없이 비전과 방향성과 구체화된 목표를 계속해서 언급해야 한다. 그렇지 않으면 언젠가 누군가가 어떤 방법으로든 다른 누군가를 처벌할 것"이라며 목표 주창의 중요성을 다시 한 번 강조하며 강연을 마무리했다. 
 

*본 기사는 1월 16일 진행된 가인지컨설팅그룹 1월 가인지 성장 클럽 강의 내용으로 작성됐습니다.