[조직문화] ⓣ 『문화캘린더』, 문화의 힘은 조직을 바꾼다.

  조직 문화는 구성원의 생각과 행동의 총체적인 결과이다. 구성원의 의도와 상관없이 이미 형성되어 관찰되는 것이다. 강력한 조직문화를 형성한 조직은 그 자체로 경쟁력을 갖기도 한다. 문화를 바꾼다는 것은 거의 불가능할 정도로 힘든 일이기 때문에 초기에 좋은 문화를 갖기 위해 노력한다.

 조직 문화는 조직의 브랜드 이미지를 결정하는 요소이면서, 조직 내의 구성원 행동에 대한 가치판단의 기준이 된다. 또한 가장 부드럽고 조용한 방식으로 구성원들에게 어떤 행동을 더 하고 덜 해야 할지 안내 한다. 문화의 파워는 리더십을 넘어 가장 강력한 영향력이다. 그러므로 탁월한 리더는 문화가 가진 힘을 알고 활용한다. 

 SPC그룹은 빠리바게트 등 우리나라의 대표적인 제과 제빵 전문기업이다. SPC는 현재 「문화가 있는 수요일」 이라는 이름으로 다른 부서의 직원들과 문화활동을 하도록 촉진하고 있다. 사내에 기업문화팀을 만들어 팀장급 직원을 두고 있다. 조직이 커지면서 부서간 데면데면한 관계를 해소하여 업무 소통을 강화하자는데 취지가 있다고 한다.

 프로그램도 다양하다. 쿠킹클래스를 열거나 영화관람, 혹은 간단한 스포츠를 함께 하는 경우도 있다고 한다. 기업문화팀의 중요한 과업이 이런 부서간 문화행사를 주관하는 것이다. 이 활동을 통해 부서간 협업과 소통이 증가되는 것은 자명한 일이다. SPC그룹이 제조업에서 외식, 문화공간 사업으로 발전 해 오면서 조직의 건강성을 강화하기 위해 형성한 문화이다.

 좋은 조직 문화는 그 자체로 경쟁력이다. 조직을 운영하는 방식을 네 단계로 말할 때 첫번째는 권력을 사용하는 것이고 두번째는 관리이며, 세번째가 리더십, 그리고 마지막으로 문화를 통해 조직을 운영하는 것이다.

 문화는 가장 부드러우면서 동시에 강력한 힘이다. 소리없이 구성원을 이끌며 그 어떤 인적 리더십보다도 상위에 존재한다. 한번 형성된 문화는 바꾸기 어렵고 새로운 문화를 형성하는 것 역시 매우 어렵다. 그래서 리더는 문화의 힘을 무시하면 안된다. 탁월한 리더는 자신의 조직이 가진 문화가 어떤 것임을 인식하고 그것을 활용할 줄 아는 리더이다.

조직문화가 가지고 있는 기능을 3가지로 정리할 수 있다.  

1. 조직 문화가 가진 가장 큰 힘은 문화 자체가 곧 브랜드를 형성해 버린다는 것이다.
 우리 사회에서 「군대문화스럽다」 는 표현은 이미 그 조직의 구성원들이 어떤 행동을 하는지 그림처럼 보여준다. 조직문화는 조직의 이미지를 형성한다. 어떤 조직을 가면 젊고 다양한 사람들이 모여서 일을 하면서 매우 자연스럽고 대학교 동아리방 같은 사무실 일하는 곳이 있다. 이곳을 갈 때는 마치 대학을 가는 것 같은 느낌을 받는다. 이런 곳은 캠퍼스문화가 있다고 말 할 수 있다.
 조직문화는 그 조직의 인지도를 결정하는 힘이 있다. 우리는 어떤 조직을 은근히 좋아하기도 하고 꺼리기도 하는데 그것은 조직 문화가 가지고 있는 선호성에 영향을 받는 경우가 많다. 조직문화는 그 자체로 하나의 브랜드가 된다. 문화에 따라서 조직의 인지도와 선호도가 결정되는 것이다. 

2. 조직문화는 구성원들이 갖는 가치판단의 기준을 제시하는 힘이 있다.
 어떤 조직이든 칭송받는 행동이 있고, 비난받는 행동이 있다. 예를 들어 한국사회에서 나이가 많은 사람에게 함부로 대하는 것은 매우 비난 가능성이 높다. 반대로 미국에서는 어린아이를 함부로 대하는 것이 더 큰 비난 받는 일이다.

 나는 대기업에서 신입사원을 교육하는 일을 오랫동안 했었다. 맨 처음 교관으로 차출되어 교육을 받을 때 교관의 자세를 배웠다. 그 중에 가장 기억에 남는 한 문장은 「신입사원에게 교관은 롤모델이며 문화의 척도이다.」 라는 문장이었다. 조직 문화는 구성원들에게 무엇이 옳고 그른지 알게 하는 행동의 척도 역할을 한다. 조직 문화는 구성원들을 한 곳으로 모아 한방향으로 정렬하는 역할을 한다.

3. 구성원들의 행동 통합하는 것이다.
 나는 감사하게도 지난 10여년 동안 수 백 개가 넘는 기업을 컨설팅하면서 다양한 조직 문화를 관찰하고 경험할 기회를 가졌다. 기업마다 가진 조직문화는 실로 다양했다. 서서 대화하는 문화를 가진 기업, 사소한 것이라도 자료화해서 남기는 것이 습관이 되어 있는 기업, 도시락 문화가 활성화된 기업, 아침문화, 야근문화, 회의 문화들이다. 어떤 경우 구성원들의 말투나 억양이 모두 비슷해진 조직도 있고, 심지어는 걸음걸이나 움직이는 속도도 비슷하다.

 이런 것들은 모두 문화의 형태로 스폰지처럼 전수되어 모두 내제화된 것들이다. 로마에 가면 로마법을 따르라는 말이 있다. 조직에는 말하지 않아도 구성원들의 행동을 한 방향으로 인도하는 숨은 권력자가 있다. 그것은 바로 문화이다. 문화는 눈에 보이지 않지만 구성원들의 행동을 이끈다. 리더가 아무리 목에 핏대를 세우며 이야기 해도 문화가 바뀌지 않으면 구성원들의 행동이 변하지 않는다. 

  대부분의 경영자는 문화가 가진 힘을 어느 정도 인식하고 좋은 조직 문화를 가지려고 노력한다. 하지만 어떻게 그렇게 해야 할지를 아는 경우는 드물다. 그래서 인사부서에 그 일을 맡기거나 문화팀을 만들어 운영 해 보기도 한다. 하지만 그들 역시 방법을 모르는 것은 마찬가지다.

 GWP운동이 기업 문화의 중요성을 강조하고 개선하는데 기여하기는 했지만 지나치게 대기업 중심적인 사례들과 평가 기준들로 작은 기업이 적용하기에는 적합하지 않았다. 그래서 가끔 운이 좋게도 어떤 세미나나 교육을 통해 경영자가 조직문화 형성의 필요성을 느꼈다 하더라도 결국 실행으로 연결되지 못하고 시들해지는 것이다. 

 그렇다면 문화를 어떻게 기획하고 관리할 수 있을까? 

 가인지캠퍼스는 조직 문화를 기획할 수 있는 도구인 '문화캘린더'를 제공하고 있다. 조직문화를 기획하는 도구인 '문화캘린더'는 회사의 연간 문화 행사를 비즈니스,사람,지식으로 정리한 달력이다. 이를 통해 핵심가치를 실천할 수 있고, 구성원들의 행동 통합 및 성장하는 시간을 만들 수 있다. 
 

  좋은 문화캘린더는 구성원들을 행복하게 한다. 자연스럽게 조직에 몰입하고 조직의 핵심가치에 부드럽게 젖어 들게 한다. 반대로 잘 못 만들어진 문화캘린더는 비즈니스를 방해하고 구성원들에게 비부가업무를 증가시킨다. 단 한번의 수행만으로 문화화 되는 행동이 있는 반면에 여러 번 실행해도 억지로 실행하는 행동도 있다. 그러므로 문화캘린더를 만들 때는 문화가 가진 힘과 원리에 대한 통합적인 이해 속에서 작성되어야 한다. 

 1단계 : '고객가치 = 기업가치 = 직원가치' 핵심가치와 방향성을 정리해야한다. 

 모든 조직문화는 조직의 스피릿을 담고 있다. 마케팅의 아버지라 불리는 필립코틀러는 "소비자가 자신의 소비를 결정할 때 공급자의 존재가 어떠한지 고려해서 소비한다. 아무리 가성비 좋은 상품을 내 놓은 기업이라 하더라도 그 기업이 가진 문화가 영적이지 못하다면 등을 돌리는 것이 고객이다."라고 말했다. 문화의 시작이 가치로부터 설정해야한다. 

 2단계 : 산업의 흐름에 따라 먼저 비즈니스 이슈를 캘린더에 작성한다. 

 수영복 회사가 가진 연간 비즈니스 캘린더와 보일러를 판매하는 회사의 캘린더는 전혀 다를 수 밖에 없다. 신제품의 출시나 전시회, 혹은 영업에 집중해야 하는 시기는 언제인지 체크해 두어야 한다. 매장이나 고객과 집중적으로 소통해야 하는 시기, 생산 일정이나 물류의 주요 이슈들, 자재나 공급자와 협의 시점 등 비즈니스 상의 주요 일정을 먼저 연간 캘린더에 체크 해 두는 것이다.

 조직 문화의 최상의 첨병은 바로 고객과 접점상에 있는 비즈니스 프로세스이기 때문이다. 이것을 무시하고 문화를 계획하는 것은 문화와 비즈니스가 물과 기름처럼 따로 놀게 되는 결과를 가져온다. 결국 비즈니스도 안되고 문화형성도 실패한다. 비즈니스 흐름에 맞는 조직문화를 형성해야 한다. 

 3단계 : 이미 실천하고 있는 문화활동들을 주기에 맞게 캘린더에 작성한다. 
 이미 조직이 가진 밝은 점을 찾아 보는 것이다. 어떤 조직이든 경영자와 구성원들이 즐겁고 자연스럽게 하는 문화가 이미 존재한다. 그 중에서 바람직한 것이라고 여겨지는 것을 먼저 세팅한다. 예를 들어 매년 4월 기독교의 부활절을 기념해서 헌혈을 하는 문화가 있다거나, 회사의 창립 기념일에는 고아원을 방문하여 봉사활동을 하는 문화들은 내가 경험한 좋은 전통에 해당하는 것이었다. 이렇게 구성원들이 자부심이 있어하는 문화들은 먼저 체크 해 두어 캘린더의 빈칸에 먼저 채우는 것이다. 

 4단계 : 비즈니스,사람,지식 별 문화활동을 균형있게 만든다.

 가치경영 관점에서 핵심습관 캠페인을 언제 할 것인지, 워크샵이나 문화활동은 어떤 주기로 언제 할 것인지를 체크한다. 생일 축하를 공식적으로 할 것인지, 한다면 어떤 주기로 할 것인지를 이 때 논의한다. 여름 휴가 기간이나 핵심가치 기반한 봉사활동이나 사회공헌 행사가 있다면 먼저 연간 일정 속에 체크 해 두어야 한다. 회사의 창립기념일이나 성탄절, 혹은 스승의 날, 연말 송년회, 출정식 등 가치에 기반한 일정들을 체크 한다. 

 인재경영 관점의 일정에서 가장 중요한 것은 채용과 승진, 연봉재계약 일정이다. 신입 채용은 현장이 가장 바쁠 때 하는 것이 신입사원들에게 실습의 공간을 역동적으로 제공해 줄 수 있어서 좋다. 경력직은 조직이 가장 안정적으로 움직일 때 하는 것이 좋다. 자신의 역량을 검증할 기회를 줄 수 있는 타이밍이다.

 승진은 100인 이하 기업이라면 매 년 10월이나 11월에 하는 것이 좋다. 일 년에 두 번 하는 것은 너무 많은 행사 에너지를 소모시킨다. 연봉 재계약은 연말에 한꺼번에 하는 방식과 개인별 1년 시점으로 나눠서 하는 방식이 있는데 한꺼번에 하는 방식을 취한 기업이라면 개인별 평가가 정리되고 목표와 전략이 세팅되는 시기와 맞물려 해야 한다.

 그 외에 사내 교육 일정, 사외 교육의 위탁, 경영자의 KRS(Keyman Reproducing System) 일정 등 인재경영에 관련된 주요 일정을 세팅한다. 독서를 조직 문화로 정착한 기업은 독서 나눔을 언제할지 필독서를 운영하는 기업은 필독서 선정 주기나 평가 방법을 세팅할 수 있을 것이다. 

 지식경영 일정에서 가장 중요한 것은 조직의 회의시스템을 잡는 것이다. 주피미(주간 피드백 미팅)과 월피미(월간 피드백 미팅)을 언제 누구를 대상으로 할 것인지 결정하고, 분피미(분기 피드백 미팅)은 가능한 1박 2일로 결정해서 좀 더 치열한 전략적인 피드백을 할 수 도 있을 것이다. 또한 전사적 프로젝트 계획과 피드백, 재설정은 분기단위로 해서 긴장감을 늦추지 않고 갈 수 있다. 지식페스티발은 상반기에 한번과 연말에 한번 전직원이 참여해서 하는 방식으로 할 수 있을 것이다. 

 5단계 : 각 문화 활동별로 예산과 자원을 파악하고 배정한다. 
 예산과 자원을 파악하고 배정하는 것이다. 기업을 다니며 경영자를 만나 대화하다가 놀랄 때가 있는데 그것은 직원의 매우 사소한 성과에 과도한 포상을 해서 역효과를 경험했다는 이야기나 전직원 포상을 하기 위해 제주도 워크샵을 다녀 왔는데 다녀와서 불만이 더 커졌다는 이야기, 혹은 직원들이 좋아할 것 같아서 사내에 최고급 안마기와 휴게실을 들여 왔는데 정작 직원들은 이용하지 않고 먼지만 쌓여 간다는 이야기이다.

 반대로 조직 문화를 형성하기 위한 예산을 전혀 고려하지 않고 있는 경우도 있고, 계획이 없이 즉흥적으로 직원을 불러다가 봉투를 건네주는 경영자도 있었다. 이런 경우는 대부분 경쟁력 있는 조직 문화가 정착되지 못하고 경영자의 관심 이동에 따라 사라지게 되어 조직이 가진 문화적 차별성을 전혀 알 수 없게 된다.

그러므로 문화캘린더를 만들고 나면 이 문화캘린더에 소요되는 예산과 자원을 파악해야 한다. 너무 과도한 행사를 계획하면 수익 상황에 따라 쉽게 포기하게 된다. 행사 예산, 포상 예산, 복지 예산 등 대략적인 비용을 추정하여 재무나 자금 계획에 반영 해 두어야 비즈니스 상황이 조금 어려워져도 포기하지 않고 시행 해 갈 수 있다. 

 6단계 : 담당자를 임명하고 위임하는 것이다.
 문화는 최고 경영자 혼자 만드는 것이 아니다. 오히려 구성원들의 행동에 따라 자연스럽게 형성되는 것이다. 경영자는 핵심가치를 수호하고 전파되도록 하는 최종 책임을 지지만 그것이 실행되게 하는 것은 직원들의 참여로 이루어진다. 생일축하 담당자는 실무급 사원 중에서 가장 사교적인 사람으로 세우는 것이 좋다. 그가 앞에 서면 모두가 웃을 수 있는 사람이다.

 그런 사람이 조직마다 한 명씩은 있다. 인사팀장이라고 그냥 그 사람이 하는 것은 바람직하지 않다. 문화에 따라 맞는 재능을 가진 사람이 하는 것이 좋다. 아침문화를 운영하거나 독서문화를 운영할 때도 마찬가지이다. 그 문화에 가장 적합한 모델이 되는 사람이 맡아서 하는 것이 좋다. 피드백 회의를 진행하는 것도 꼭 기획부서의 사람이 해야 하는 것은 아니다.

 참여적인 소통을 운영할 수 있는 사회자 역량을 갖춘 사람을 세워 하는 것이 좋다. 물론 이런 역할을 맡은 사람에게는 책임을 부여하는 동시에 일하는 방법을 스스로 결정할 권한도 주어 즐겁게 일할 수 있도록 주도성을 주어야 한다. 비교적 가벼운 행사인 야유회나 문화행사같은 것은 신입사운들에게 맡겨 보는 것도 그들의 조직 적응에 매우 효과적이다. 

 7단계 : 시행한 것을 피드백하여 문화 실천 습관을 개선하고 조직을 건강하게 만든다. 
 조직 문화를 피드백 해 가는 조직은 강력한 브랜드성을 가진다. LED전구를 제조 유통하는 하이전구를 운영하는 주영 대표는 일년에 한 번씩 비전워크샵을 간다. 이 자리에서 비전에 대한 점검을 하고 피드백 하면서 동시에 조직의 핵심습관과 문화에 대해서 재점검하고 새롭게 업그레이드 하는 시간을 갖는다.

 전직원이 함께 하는 이 시간은 이 기업이 가진 조직 문화를 강력하게 하는 엔진이다. 2016년에 가진 이 기업의 비전워크샵은 대성리에 있는 한 연수원에서 진행했는데 전직원이 파란색 폴로티 유니폼을 바지에 넣어 입고 일사 분란하게 움직이는 모습이 강력한 이미지로 남는다.

 평균 나이가 30대 초반인 이 직원들에게 강의를 시작하면서 나는 “마치 용인대학교 태권도 학과 엠티에 강의 온 것 같습니다.”라고 말 할 정도였다. 일 순간 박장대소하며 즐겁게 웃는 시간이었다. 3년 이상 이 기업의 성장을 옆에서 돕고 있는 나로서는 젊고 패기 넘치며 역동적인 이 기업이 앞으로 어떻게 더 성장해 갈지 기대된다. 
 

 다른 사례로는 삼둥이 갈비만두로 유명한 '한만두식품'은 '만두'라는 식품의 특징을 고려하여 성수기 겨울철을 제외하고 다양한 문화행사들이 있다. '고객가치'를 위해 '만두경영대회'를 열어 실제 상품화를 추진한다. 참여한 직원들에게는 명예를 부여하고 회사 차원에서는 신제품 개발을 하는 좋은 기회가 된다.
 

 출판 교육및 콘텐츠 기업인 '라온아시아'는 직원들의 성장과 산업군의 특징에 맞게 '라온북모닝'을 하고 있다. 이것은 매월 1권의 도서를 선정하여 함께 읽고 전사적으로 적용점을 공유하고 나누는 북모임이다. 또 '라온 금도끼' 문화가 있다.  '금요일 도시락 한끼'를 줄인말로 매주 금요일 직원들이 도시락으로 한 끼를 해결하는 문화가 있는데 이를 통해 직원들의 관계를 회복하고 정을 쌓고 있다. 

 많은 직원과 경영자는 여전히 기업이란 이윤을 추구하는 것이며, 직장생활이란 월급을 받기 위한 것으로 여긴다. 일터인으로서 우리는 78% 이상의 시간을 일터와 관련된 시간을 보내고 있다. 인생의 대부분의 시간이다. 그 시간을 단순히 이윤추구나 월급을 목적으로 일한다면 이것은 비극이다.

 바른 조직 문화를 만들어 가치 있는 일에 헌신하고 이웃과 사회에 공헌하는 보람을 느끼고, 함께 일하는 사람들과 행복한 관계가 증진되는 즐거움을 경험하며, 문제를 해결하고 자신의 창의성과 재능이 발휘되어 성과를 내는 성취감을 느끼는 조직을 만들어 가기를 희망한다. 일터에서 행복한 사람이 삶에서도 행복하다. 문화캘린더는 그런 일터를 만들고 서로가 행복한 삶을 살아가도록 돕기 위해 만들어진 것이다. 

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)