[OKR 3단계] 'OKR 코치' 키우려면? 지원센터 구축으로 시작!

OKR은 성과관리 측면과 조직 문화적인 측면이 있다. OKR 지원센터는 이 두 가지 역할을 가지고 조직 전체의 변화를 관리하게 된다. 일반적으로 전략기획실이나 인사전략실처럼 별도의 부서로 두어 담당하지만 조직이 작은 경우는 기획실 내에 담당자를 정해 관리할 수도 있다. 그래서 지원 센터는 꼭 별도의 부서를 의미하는 것이 아니라 기능을 의하는 것이다. OKR 도입과 정착을 위한 9단계 중 3단계 '지원센터 구축'에 대한 핵심 질문이다. 

Q1. 다른 기업의 경영자에게 OKR을 소개받고 기업에 적용 중이다. 경영자 혼자서 OKR을 정착시키려고 하니 어려운 부분이 있는데, 어떻게 하면 구성원들이 OKR에 적극적으로 참여할 수 있도록 도울 수 있을지?

OKR은 3개월 단위의 목표관리 도구라는 것이 본질이고 방법론 자체는 본질이 아니다. 즉, OKR 자체가 중요한 게 아니라 '얼마나 우리 조직이 변화에 빠르게 민감하게 반응하고 성과를 달성해 갈 것인가'가 중요하다. 그렇기 때문에 본질로 돌아가서 목표로 우리 직원들이 현장에서 자기 목표를 주도적으로 관리하게 만드는 프로세스를 잡아야 한다.

초기에는 에너지가 들어갈 수밖에 없다는 것을 인지해야 한다. 변화를 위한 에너지 투여 방향으로 두 가지가 있다. ①각자의 역량이 향상되도록 교육을 해주는 것. ②OKR을 하는 모습을 직접 보여주는 것. 

OKR을 실행했던 구글이나 다른 기업들도 OKR 담당을 별도로 두고 운영했다. 그래서 할 수만 있다면 짧은 기간이라도 '이렇게 OKR을 운영하는 것입니다'를 보여주는 차원에서 담당을 두는 게 좋다. 그렇지만 이렇게 할 수 없는 경우에 퍼실리테이션의 능력이 있는 경영자라면 경영자가 특정 기간에는 디렉션 하는 것을 조금 참고 코치의 역할로 조직을 움직이면 된다. 그런데 경영자가 이게 어렵다면 팀장 중 선임 팀장에게 OKR 관리자 교육을 해주는 것도 방법이다. 스프린트 미팅을 진행할 때 경영자는 기존처럼 하고, 팀장 중 한 명이 OKR 담당자의 역할을 수행할 수 있게 한다. '우리가 어떻게 하면 현장에서 주도성을 가지고 목표를 관리할 수 있을지' 관점을 가지고 답을 찾는 것을 추천한다. 

Q2. OKR을 도입할 때 가장 효과적인 인원수와 직원 구성은 무엇인가?

대부분의 OKR은 부서, 스크럼 단위로 세우기 때문에 조직의 인원수는 크게 상관이 없다. 아무리 큰 조직이라도 전사 OKR을 달성하기 위해 본부, 팀 등으로 목표가 쪼개지고 작은 목표를 가진 팀이 구성되기 때문이다. 구글도 큰 조직이지만 그 안에서 OKR이 활발하게 운영되고 있다. 
조직과 팀의 특성에 따라 구성원의 인원수는 달라질 수 있다. 하지만, 아마존의 CEO 제프 베조스는 하나의 팀을 구성할 때는 '피자 두 판의 법칙'을 따라야 한다고 한다. 피자 두 판으로 식사를 마칠 수 있는 규모가 가장 적합한 인원수라는 것이다. 팀을 꾸릴 때도 회의를 할 때도 이 원칙이 적용되어야 한다고 베조스는 강조했다. 4명~8명 사이의 인원이 팀으로 구성되었을 때 각자 능력과 아이디어를 최대한 발현시킬 수 있다고 한다. 

Q3. 해외 기업의 OKR 사례들을 보면 'OKR 코치'가 조직 내 있는 경우를 본다. 'OKR 코치'는 어떤 역할을 하는 사람인가? 국내 기업의 환경을 고려했을 때 조직 내에서 'OKR 코치' 역할에 가장 적합한 사람은 누구인가?

구글뿐 아니라 실리콘밸리의 OKR 적용 사례에 자주 등장하는 인물이 바로 'OKR 코치'다. 'OKR 코치'란 조직 내에서 OKR을 촉진하는 역할입니다. 구성원들에게 OKR이 무엇인지 알리고 제대로 적용할 수 있도록 안내하는 역할을 합니다. 3개월 OKR의 처음과 끝을 책임지고 관리합니다. 가장 먼저 OKR이라는 깃발을 들고 달려갈 수 있는 사람이다. 
국내 기업에서 'OKR 코치'의 역할을 맡긴다면 조직 내에서 변화를 긍정적으로 받아들이는 사람을 추천한다. 또한, 다른 사람이 잘 될 수 있도록 꼼꼼하게 도와주는 것을 좋아하는 사람이 맡게 되면 잘 맞을 확률이 높다.