뷰카의 시대, 불확정적인 미래
플라이휠, 작게 시도하고 경험을 확산하는 형태
다양한 시도
잘되는 것에 집중

유튜브 ‘가인지 TV ’에서 ‘잘되는 회사는 다양하게 시도하고 잘 되는 것에 집중한다’ 라는 영상을 게재했다. 김경민 대표는 다양한 시도와 잘되는 것에 집중하는 것의 중요성에 대한 이야기를 나누었다.

성공을 위한 열 가지 자연 법칙은 무엇인가?

개인과 조직의 성공을 위한 열 가지 자연 법칙, 그리고 20세기 최고의 명서라고 불리우는 짐 콜린스의 굿 투 그레이트: 좋은 기업에서 위대한 기업으로에서 보면 거기에서는 역시 같은 컨셉의 이야기들이 나옵니다. 이렇게 본질에 집중하고 어떤 방법의 다양화를 찾는다 이런 이야기를 해 주어요.

동시에 이 책에서는 경제 엔진 이야기가 나오죠. 핵심 가치가 무엇이고, 핵심 경제 엔진이 무엇이고, 또 우리가 핵심 역량은 무엇인가.

세 가지의 휠의 중간 지점에 본질이 있다. 우리가 추구하고자 하는 어떤 이루고자 하는 변화의 모습, 알로에 대표님을 통해서 우리가 이 서비스가 가지고 있는 철학적인 배경, 이런 게 핵심 가치거든요.

그리고 핵심 역량, 우리가 잘할 수 있는 것, 그리고 경제 엔진이죠. 그것이 맞닿아진 것이 본질이에요.

뷰카의 시대, 불확정적인 미래가 다가온다

그리고 짐 콜린스는 최근에 플라이휠을 돌려라라는 책을 통해서 굿 투 그레이트에서 이야기한 고슴도치 휠이죠. 플라이휠, 본질에 집중해서 다양성을 확산하는 것에 관련돼서 이야기를 해 주었어요. 그런데 요즘은 어떤 시대가 된 겁니까? 불확정성의 시대가 더 확산돼 있습니다. 불확정성, 이른바 뷰카 시대라고도 부르잖아요. 그리고 초월성의 시대가 되었죠.

무슨 이야기냐면 불확정성, 어떻게 해야 될지 모르겠다예요. 환경이 다 바뀌어요. 내가 이게 맞다고 생각했는데 보니까 또 틀렸어요. 이게 고객이 이거 해 달라고 해서 만들고 있었는데, 다음 날 찾아와서 바꿔달라고 그래요. 어떻게 해야 될지 몰라요. 전쟁 날 줄 알았습니까? 전염병이 돌 줄 알았습니까? 미중 분쟁이 이렇게 생길 줄 알았습니까? 그 다음에 시대가 이렇게 달라질 줄 알았습니까?

굉장히 다양한 형태가 일어나는 겁니다. 환율도 달라졌죠. 유가 어떻게 될지 아무도 예상 못합니다. 그다음에 이자 어떻게 될지 지금 아무도 예상 못 해요. 불확정성입니다. 어떻게 해야 될지 몰라요. 그다음에 초월성의 시대예요. 잘 됐는데 왜 잘 됐는지도 몰라요.

배민 김봉진 대표가 얘기했지만, 우리의 서비스가 1년이나 늦었거나 1년 정도 앞당겨졌더라면 지금의 결과 없었을 거다. 퍼포먼스 지금 안 나온다 이런 이야기를 하는 거죠. 타다 서비스, 타다 서비스 여러분 다 아시죠? 이렇게 될 줄 전혀 모르는 거죠.

당근도 여러 기능이 있었는데, 거래 기능 이게 이렇게 잘 될지 몰랐대요. 토스, 자기들이 증권이라든가 금융까지 갈 줄 몰랐대요.

그냥 소액결제였대요. 왜 잘 됐는지를 모르는 거예요. 그래서 잘된 원인을 보면 어떤 전략적인 관점을 가지고 진출해서 됐느냐? 그렇지 않아요.

플라이휠, 작게 시도하고 경험을 확산하는 형태이다

플라이휠, 잘 되는 고객 경험을 만든 다음에 그걸 기반으로 해서 확산하는 형태이죠. 작게 시도하고, 경험을 확산하는 것이 굉장히 중요한 지금 비즈니스 컨셉이 되어 있는 겁니다. 작게 시도하고, 경험을 확산하는 겁니다. 지금의 이런 형태 아니었습니다.

페이스북 비슷한 형태였어요. 해보니까 영상 중심으로 잘 되니까. 그게 조회 수가 80%, 90% 나오니까 다른 거 다 없애버리고 유투먼 하는 겁니다. 페이스북 지금 형태 아니었죠. 채팅창이었죠. 채팅창, 당근 마찬가지고요. 각 기업에서 굿즈 만들어서 확산하는 거 다양하게 되는 겁니다. 여러분 회사에서 제가 IT 기업만 예를 들어서 말씀드리는 겁니까? 그렇지 않습니다.

예시를 살펴보자 

유니클로, 전통적인 제조업이고 옷 만드는 거잖아요. 옷 한 번 잘 만들면 시즌에 대박도 치고 옷 못 만들면 쪽박도 있는 것이 패션 산업입니다. 게다가 캐주얼이기 때문에 변수는 엄청나게 커요. 그걸 어떻게 합니까? 초도 물량과 반응 생산의 비율이 과거에는 7대 3이었어요.

잘 예측해서 올여름 이거 팔아야지 하고 짠 내놓는 것이 전체 예산의 70%였습니다. 지금 어때요? 처음에 초도 물량이 30%입니다. 작게 내가 한 만 개 만든다. 그러면 3000개만 만들어요. 나머지 7000개는 반응 생산입니다. 반응 좋으면 예산을 거기다 집어넣고 반응 안 좋으면 발주 안 합니다. 줄어들었어요.

건축은 어때요? 과거에는 이 건축을 만들 때 맨 밑에 스톤부터 맨 위까지 다 맞춤형 건축이었죠. 건축하는 거 보세요. 모듈러형 건축입니다. 설계를 할 때 미리 만들어 놓은 것들이 있어요. 그래서 그것을 짜 맞추는 자재를 짜 맞추는 방식으로 건축의 형태가 달라져요.

심지어는 건축도 해보고 잘 되면 그걸 갖다가 모듈을 집어넣고 변화할 수 있는 방식으로 가요. 심지어는 지하를 만든 다음에 위쪽을 설계 변경을 해버립니다. 그런 방식으로 건축에 있어서도 반응형 건축을 만들어 내는 거예요.

공공맥주, 공공제과, 제과업체들, 맥주업체들 뭘 만들어냅니까? 이제 한정판 만들어냅니다. 한정판 만들어내서 작게 한 번 시도해 보는 거예요. 그래서 이거 3000개만 만들어서 반응 좋아요. 그런데 종결시켜 버리는 겁니다. 그때부터 다시 논의하는 거예요.

그리고 다시 이걸 본 생산할지 여부를 판단하는 거죠. 라면 한 3만 개 만들어 놓고 팔은 다음에 종료시켜 버립니다. 한정판 종료시켜 버립니다. 심지어는 엊그제 제가 경영 브리핑에서 말씀드렸던 것처럼 팝업 스토어가 생기게 되죠.

미래를 예측하는 것은 불가능하다. 그럼 어떻게 해야 될까?

카페를 열 때 스타벅스가 어딘가 진출을 할 때 팝업 스토어를 내요. 그리고 한두 달 운영해 보고 잘 되면 시장에 진출하는 거예요. 과거에는 이런 형태 없었죠. 지금은 왜 그렇습니까? 불확정성과 초월성의 시대이기 때문에 그렇습니다. 미래를 예측한다는 것도 불가능하고, 어떻게 하면 잘 될 건지에 대해서 로직으로 따지기가 불가능한 시대가 됐기 때문에 그래요. 그러면 어떻게 해야 됩니까?

두 가지를 관리를 잘 하실 필요가 있습니다. 첫 번째는 시간의 시도이고 두 번째는 돈의 시도입니다. 시간과 돈을 작게 시도해 보고 잘 되는 것에 집중할 수 있도록 만드는 구조가 너무너무나 중요한 것입니다.

첫 번째, 성과 관리에 있어서 시간과 돈을 절약하는 것이 무엇입니까? 이는 1년을 계획하고 그것을 중간에 피드백하고 결론을 내리는 방식이었죠. OKR은 어떻습니까?

OKR은 1년의 방향을 잡되 그것을 네 번으로 나눠서 분기별로 나눠서 새롭게 도전할 수 있는 구조를 만들어요. 시간을 쪼개고 돈을 쪼개서 해보고 잘 되면 계속하고 안 되면 바꾸고, 잘 되면 계속하고 안 되면 바꾸고, 이런 구조로 바꿔 가잖아요. 성과 관리의 불확정성과 초월성이 적용되는 겁니다.

제품을 만들 때도 어떻습니까? 제품을 만들 때 전에는 워터폴 방식이었죠. 폭포수 방식이었어요. 잘 예측해서 기획, 준비, 디자인, 개발, 생산 이렇게 갔어요. 그런데 요즘은 어때요? 애자일 방식으로 가죠. 애자일 방식은 어떻습니까? 기획, 개발, 디자인, 준비, 생산을 돌리는 겁니다. 그리고 또 한 번 돌려보고, 그다음에 확신을 가지고 돌려보고, 그다음 돌려보는 방식으로 가는 거예요. 작게 돌려본 다음에 고객으로부터 검증을 받고 다시 또 나아가는 방식이에요.

문제 해결은 어떻습니까? 문제 해결 방식도 맥킨지 방식은 어때요? 맥킨지 7단계, 문제의 발견, 원인의 진단, 대안의 도출, 테스트, 본 실험, 확산, 문화와 구조 아닙니까? 그냥 원 라인이에요. 그런데 문제 해결은 디캠프의 방식은 어떻습니까? 스탠포드 대학의 디캠프 디자인 씽킹이라고 우리나라에서 많이 알려져 있죠. 맨 처음에는 공감합니다. 공감해요. 문제를 정의해요.

그리고 아이디어를 도출합니다. 그리고 그다음 뭐예요? 프로토타입을 해요. 프로토타입, 작게 시도해 본다는 거예요. 그리고 검증하고 다시 공감하고 이런 프로세스가 돌아가는 겁니다. 맥킨지 문제 해결은 일반적으로 6개월 걸리는 거라면 디캠프는 6일 걸리죠. 6일, 6일 만에 한 바퀴를 빨리 돌리는 거예요. 이 안에서 빨리 돌려버리는 겁니다.

이런 방식으로 이동하기 때문에 디캠프, 실리콘밸리, 스탠포드 대학 경영대학원에서 일반적으로 가르치고 있는 거잖아요. 과거에는 링컨이 그런 이야기 했다고 그러죠. "나에게 나무를 자르라고 한다면, 어디를 자를 건지 준비하는 데에 10시간 중에서 7시간을 쓰겠다. 그리고 나머지 세 시간 동안 실행을 하겠다." 계획의 중요성을 이야기하는 것이 맞지만, 지금은 7시간 고민하는 동안에 나무가 달라져 있는 거거든요. 바뀌지 않는 나무라면 그렇게 해도 상관은 없겠습니다만, 지금은 기술도 달라지고 경쟁자도 빨리 치고 오고 고객의 요청도 달라지고 있기 때문에 지금은 철저하게 준비해서 결론을 내리고 그다음에 실행한다는 것을 좀 뛰어넘어서 어떻게 해요?

다양하게 시도하고 잘되는 것에 집중해야 한다

다양하게 시도하고, 잘 되는 것에 집중해야 합니다. 여러분들 잘 생각해 보시기 바랍니다. 여러분들이 하고 있는 내부의 조직 문화, 어떤 계획 프로그램, 제도 혹은 상품, 고객과의 소통, 여러 가지 면에 있어서 생각하느라고 시간을 보내는 것보다, 얼른 고객의 반응을 받아보고 그 다음에 피보팅을 해가는 것, 그런 관점들을 여러분들이 가지면서 다양하게 시도하고, 잘 되는 것에 집중하는 영역들이 점점 더 늘어나셨으면 좋겠습니다.