휴렛페커드는 창업 때부터 ‘인간경영’을 표방하던 기업이었습니다. 하지만 1999년에 칼리 피오리나가 CEO로 부임하고 전격적인 팀, 개인별 차등보상제도를 시행합니다. 회사의 혁신적인 성장을 기대하고 시행했던 이 제도는 3년만에 폐지되고 결국 2012년 9월에 향 후 2년간 약 3만명의 감원계획을 발표하는 상황에 처해버렸습니다.

차등보상제도는 기업의 성장에 기여하는 것일까요? 휴렛페커드에서 3년간 무슨 일이 일어난 것일까요? 차등보상을 적용한 1년차에 휴렛은 달성율의 기준이 되는 목표치 설정에 대한 실랑이로 상당 기간을 보내야 했습니다. 관리자들은 개인 목표의 난이도를 조절하느라 애를 먹은 것입니다. 하지만 누구도 미래를 정확히 예측할 수 없기 때문에 [공정한 난이도]를 정하기 어려웠고 결국 불만을 가져올 수 밖에 없었습니다. 

또한 부서의 평가를 좋게 하기 위해서 부서간에 책임을 미루는 일이 발생했고, 능력이 떨어져 보이는 직원이 팀에 배치되는 것을 거부하는 이기주의도 생겨나기 시작했습니다. 결국 이런 벽은 회사 전체에 부정적인 영향을 미친 것입니다. 게다가 휴렛이 가진 원래의 가치에 몰입하던 직원들이 보상에 민감해지면서 창업 때부터 가진 인간 중심의 조직문화가 급격하게 해체되어 버린 것입니다. 

출처 : http://valuse.co.kr/bbs/bbs/board.php?bo_table=pers&wr_id=6&page=2

차등보상을 시행하는 직접적인 요인은 조직 내 무임승차자에 대한 불편함 때문일 것입니다. 하지만 무임승차자의 보이지 않는 기여가 있을 수 있으며, 그들이 없어진다면 누군가가 또 무임승차자가 된다는 것이 조직심리학에서 말하는 결론이기도 합니다. 

기업의 보상제도는 동기요인이 아니라 즐거움의 요소로 작동되도록 하는 것이 바람직합니다. 추석을 맞아 사람에 조직과 사람, 전략에 대해서 풍부한 사례를 담고 있는 책을 한 권 소개합니다. [착각하는 CEO] 어렵지 않은 책이니 추석 명절에 쇼파에 몸을 깊게 담구고 읽어 볼 만한 책입니다.