어느 날 꼴뚜기 별에서 지구로 조사단을 보냈다. 그리고 당신의 회사를 조사대상으로 하여 한 달간 관찰 조사를 했다고 가정하자. 꼴뚜기별의 조사단은 당신의 회사를 관찰하고 직원들의 행동을 모두 관찰한 결과 돌아가서 보고서를 작성한다. 단, 꼴뚜기별의 조사단은 이 지구인들이 하는 언어는 이해하지 못한다. 오직 관찰된 행동을 통해서만 보고서를 작성한다. 이 조직은 무엇을 하는 조직이고 왜 모여서 일을 하고 있는지, 그리고 구성원들은 어떤 행동을 자주하는지, 무엇을 할 때 박수를 받는지 보고할 것이다. 그 보고서의 내용은 어떠할까?

우리가 말하는 것이 아니라 오직 행동하고 있는 것으로만 평가한다면 우리 조직은 어떻게 평가될 수 있을까? 개인의 정체성은 그가 말하는 것으로 규정되는 것이 아니라 행하는 것으로 규정된다. 조직도 마찬가지이다. 조직의 정체성은 리더와 구성원들이 무엇이라고 말하느냐로 규정되지 않는다. 그들이 어떤 행동을 하느냐로 규정된다. 그러므로 조직 정체성은 ‘듣고’ 판단하는 것이 아니라 ‘보고’ 판단하는 것이다. 

주차건물 설계 전문 회사로 유명한 “P31”의 저자이자 미국의 한인 기업가인 하형록 회장은 조직의 핵심가치를 실현하는 3가지 습관을 매 일 점검한다고 한다. 
그 첫 번째는 당일 리턴콜이다. 고객으로부터 어떤 요청을 받든 당일에 회신을 해 주는 것이다. 고객이 다음주까지 어떤 자료를 달라고 했다면 일단 요청 받은 당일에 어떻게 준비하겠다는 회신을 해 주는 것이다. 
두 번째는 엑스트라 마일이다. 성경에 ‘오리를 가자고 하는 사람에게 십리를 가 주어라’는 교훈을 본 받아 고객이 요청한 것이 설계도라고 한다면 3D모형을 제공해 준다든지, 고객이 주말까지 해 달라고 한 것을 주중에 처리를 해 준다든지 고객이 기대한 것 이상의 그 무엇을 해 주는 것이다. 
마지막 세 번째는 보고를 자주 해 주는 것이라고 한다. 설계와 건축의 모든 과정에서 고객사의 담당자에게 요청하지 않은 시기에도 자주 보고를 해 줌으로써 실수와 오차를 줄이는 것이다. “팀하스”는 미국건축가협회의 상을 받고 정부 백악관의 건축자문위원으로 활동할 정도로 전문성을 인정받고 있는 회사이다. 이처럼 단순하고 강력한 조직의 핵심습관은 액자 속에 머물러 있는 화려한 핵심가치보다 비교할 수 없을 정도로 강력한 조직 정체성이 된다. 

바른 열매를 맺는 바른 사람을 만드는 BH컨설팅에도 핵심습관이 있다. 그 첫번째는 피드백 하는 것이다. 모든 컨설턴트는 매일 저녁 자신이 한 일을 돌아보고 일기 형태의 피드백을 작성한다. 일일 에세이 형태의 피드백을 통해서 당일 일어난 일의 의도와 결과, 그리고 다음 날의 계획을 정교하게 가다듬는다. 주말이 되면 함께 모여서 주간 피드백을 하고 이 피드백을 통해서 컨설턴트들의 집단 지성이 발동한다. 각자의 컨설팅 경험을 통해서 보다 나은 적용점을 발견하게 된다. 한 달에 한번은 1박 2일의 월간피드백미팅을 통해 경험을 통한 지식을 발견하고 새로운 목표 설정을 한다. 

두 번째는 자주 질문하는 것이다. BH에는 내부적으로 사용하는 채팅방이 있다. 이 방에는 매 일 각 컨설턴트들이 자신의 영역에서 고민을 질문하고 거기에 답하는 것을 자주 보게 된다. 자신이 하는 일에서 현장 사진이나 적용하고 있는 컨설팅 주제에 대한 공유와 더불어 주니어 컨설턴트가 질문을 올리면 단체방에서 해당되는 경험을 가진 시니어들이 집단으로 자신의 경험을 말해 주는 모습니다. 필요한 자료가 업로드되거나 경험을 공유하는 모습은 매우 일상적이다. 컨설팅의 매뉴얼과 원칙이 있지만 고객사의 상황과 적용점이 다르기 때문에 고객사의 보안이 지켜지는 범위 내에서 컨설턴트 상호간에 토론하고 답을 찾아가는 실시간 포럼방이 발휘되는 것이다. BH의 단체 채팅방은 국내와 해외에 흩어져 있는 컨설턴트들과 거의 실시간으로 답해주고 의견을 공유하는 현장이 되고 있다. 

세 번째는 독서 습관이다. 우리는 매일 기존 지식이 배가 되는 시대를 살고 있다. 기존에 자신이 가지고 있던 지식으로 기업을 돕는 것에는 한계가 있다. 매일 새로운 지식과 정보가 창조되는 사회이다. 그 중에서도 가장 검증되고 정리된 형태의 지식은 여전히 책을 통해서 공유되고 있다. BH는 고객사가 속한 산업군을 이해하는 서적과 더불어서 컨설팅에 필요한 지식을 독서를 통해서 익힌다. 컨설턴트들은 입사를 준비하는 단계부터 독서를 생활화하고 매주 독서 PT와 나눔을 계속하고 있다. 부족한 경험을 책을 통한 간접경험과 나눔으로 컨설팅 역량을 증대시키고 있는 것이다. 책을 통해서 상호 간에 언어를 일치시키고 생각을 공유 해 가고 있다. 

네 번째는 토론 습관이다. 토론하는 습관은 온오프라인에서 활발하게 일어난다. 경험이 많은 컨설턴트라고 해서 그 경험 값에 무게를 부여하지 않는다. 신입컨설턴트라고 해서 그의 말을 가볍게 여기지도 않는다. 회의 시간에는 리더들이 일부러 테이블의 중앙에 앉지 않는다. 가장 가장자리에 앉아서 가능한 발언을 적게 하려 노력한다. 상호간에 호칭도 영어이름으로 바꾸어 부른지도 오래 되었다. 팀장, 실장, 본부장, 센터장 등의 호칭은 쓰지 않은지 오래다. 지금은 “UNLEARN”이 중요한 시대가 되었다. 기존의 것을 잊어 버리는 것이 필요하다. 경험이 많은 사람이 가진 지식과 지혜보다는 오히려 새로운 “ROOKIE”의 시대가 되었다. 

만약 당신의 회사를 꼴뚜기 별의 기자단이 찾아와서 관찰된 사실을 보고한다면 당신의 회사는 무엇을 중요하게 생각하는 회사라고 보도할 것인가. 경영자는 핵심가치를 정하는 것으로 멈춰서는 안되고 그 핵심가치가 액자와 홈페이지에서 나와서 직원들의 삶에 묻어 나오게 해야 한다. 
미국의 사우스센프란시스코 병원은 연간 투약실수에 의한 사고가 0.3% 수준으로 발생했다. 세계적 수준의 병원으로는 너무 높은 수치였다. 이 병원은 투약을 하는 간호사들에게 다양한 방법으로 투약 실수를 줄이기 위한 노력을 해 왔으나 그 노력은 번번히 헛수고로 돌아갔다. 간호사 교육이나 징계, 혹은 포상을 하는 방식으로 해결이 안되었던 것이다. 그러나 단순한 한가지의 방법으로 투약 실수를 6개월간 50% 이상 절감한 사례가 있다. 그것은 바로 “투약조끼”를 입는 것이었다. 오픈된 공간에서 투약을 하는 간호사들의 업무 특성상 투약 중에 의사나 환자의 요청에 응해야 하는 환경에 집중하고 그 문제를 해결할 수 있는 시스템을 만들어야 한다는 관점에서 시작한 것이다. 처음에는 장애인용 조끼라며 착용을 거부하던 간호사들도 자신들의 업무 집중에 도움이 되는 것을 확인하고 나서 병원 전체로 확산되었으며 이 “투약조끼”는 병원의 핵심습관으로 자리잡게 되었다. 
 

세계 최대규모의 알루미늄 생산회사인 알코아는 1980년대 초 극심한 노사갈등을 겪었다. 그 후 새로 CEO로 취임한 폴오닐은 노동조합의 요구 대부분을 들어 주면서 한가지만을 요청했다고 한다. 그것은 바로 직원들의 안전을 위한 24시간 이내 보고 체계였다. 직원들의 안전은 경영자인 자신에게 너무 중요한 문제이므로 전세계 어디에서든 안전사고가 발생하는지의 여부에 대해서 24시간 이내에 최고경영자에게 보고를 해 달라는 요청이었다. 이것만큼은 양보할 수 없다고 했다. 큰 이견이 없이 받아들여진 이 요청은 이 후 알코아의 경영 혁신에 가장 중요한 혈관 역할을 하게 된다. 전세계에서 24시간 이내 보고 체계가 정립되었다. 그만큼 빠른 보고를 하기 위한 본사와 각 공장간의 의사소통이 활발해지고 그 채널은 결국 경영진의 철학과 가치가 전달되는 결정적인 역할을 하게 된다. 물론 현장에서 발생한 위험요소를 제거하기 위한 즉각적인 조치를 취하는 것을 잊지 않았다. 재해율이 감소하고 안전율이 증가했다. 더불어서 본사와 소통을 잘 한 관리자들이 회사로부터 좋은 평가를 받고 승진하는 과정을 보면서 결국 이 회사는 강력한 중앙집권적인 경영으로 위기를 극복하고 폴오닐이 재직하는 기간 동안 순이익이 5배나 상승했다.

무인양품은 생활용품으로 시작하여 패션과 카페, 서점으로 확장하고 있다. 이 회사는 “인사하기”를 조직의 핵심습관으로 강조하고 있다. 부서장은 매일 ‘인사 잘하기 체크리스트’를 가지고 부서원들에게 확인을 받아서 제출해야 한다. 전세계 어디를 가든 똑 같이 높은 품질의 서비스를 제공하는 것을 목표로 하는 무인양품의 경쟁력은 조직 구성원 모두의 핵심습관에서 시작했다고 해도 과언이 아니다. 매일 부서장이 직원들을 찾아 다니며 ‘오늘 엘리베이터에서 만난 사람과 큰소리로 인사를 했습니까?’라고 물어 본다고 상상 해 보자. 무인양품이 조직의 핵심가치를 실현하고자 어느 정도의 노력으로 핵심습관을 형성해 가고 있는지 알 수 있는 대목이다. 
이랜드는 패션으로 시작하여 의식주휴미락 등 일상생활에서 만나는 대부분의 영역에 진출한 대표적인 성장기업이다. 1990년대 말 한국에 몰아 닥친 IMF를 성공적으로 극복한 배경으로 지식경영을 드는데 그 사례는 하버드 비즈니스 리뷰에 소개되었을 정도이다. 당시 한국의 많은 기업들이 지식경영을 도입하여 위기를 극복하고자 했지만 지식경영이 유독 이랜드 그룹에서 효과적으로 작용했던 이유는 무엇일까. 많은 사람들은 ‘구성원의 지식과 역량의 향상을 회사 경쟁력의 핵심으로 보는 지식경영의 특성이 이랜드의 조직문화와 잘 맞았기 때문’이라고 말한다. 이랜드가 가진 조직문화의 핵심가치인 나눔(벌기 위해서 일하는 것이 아니라 쓰기 위해서 일합니다.), 바름(돌아가더라도 바른 길을 가는 것이 지름길입니다.), 자람(직장은 인생의 학교입니다), 섬김(만족한 고객이 최선의 광고입니다.)이라고 하는 4가지 경영이념이 조직에 핵심습관으로 자리잡혀 있지 않았다면 지식경영은 여타의 다른 기업들처럼 실패로 돌아갔을 가능성이 높다. 지식경영이 성공할 수 있었던 이랜드가 가진 핵심습관은 무엇이었을까? 

첫 번째는 나눔의 습관이었다. 사업부나 팀, 혹은 부서별로 돕고 있는 고아원이나 복지관, 혹은 다양한 시설들이 매칭이 되어 있었다. 팀원이 속한 교회나 다양한 형태로 연결되어 돕는 곳들이 많이 있었다. 내가 처음 신입사원 교육을 받을 때도 일주일에 한번은 고아원에 가서 봉사활동을 하는 일이 있었다. 사무실에 배치를 받아 일을 시작했을 때도 3개월에 한번은 방과후시설에 가서 봉사활동을 하는 것이 선배들이 하던 자연스러운 문화였다. 점심 때가 되면 사옥 건너편에 있던 노인복지관에 가서 식판을 날라 어르신의 테이블에 올려드리는 봉사활동도 사업부별로 조를 짜서 진행했다. 직원들 모두가 이런 봉사와 나눔을 자연스러운 일로 받아들이고 즐겁게 참여했다. 월급에서 천원단위는 복지재단에 기부하는 ‘이삭줍기’에도 대부분의 직원들이 참여하고 있다. ‘벌기 위해서 일하는 것이 아니라 쓰기 위해서 일한다’는 핵심가치가 모든 조직원의 습관과 문화로 뿌리내려 있었기 때문에 새로운 직원이 입사하더라도 자연스럽게 그 가치를 내재화 할 수 있다. 

두 번째 이랜드의 핵심가치가 반영된 습관은 정직함에 대한 열망이었다. 아무리 잘 못한 일이 있더라도 그것을 빨리 정직하게 노출하고 보고하는 사람에게는 일종의 ‘허용’이 주어졌지만 그것을 덮으려고 하거나 부정직하게 보고하는 사람은 공동체로부터 따가운 시선을 받아야 했다. 그래서 가능한 ‘잘못된 일 일수록 빨리 보고한다.’라는 약속이 존재했다. 그 결과 리더는 빨리 현장에 대한 의사결정과 조치를 할 수 있었고 더 큰 사고를 예방할 수 있다. 정직성에 대한 열망은 IMF때 한국기업에 투자하고자 나섰던 외국계 펀드회사가 이랜드에 자금을 지원하고 나서 한 말에서도 드러난다. “많은 기업에 투자하고자 했으나 회계장부를 하나만 가지고 있는 회사는 많지 않았습니다. 이랜드의 이런 투명성과 정직성을 믿고 투자합니다.” 이런 일화는 그 후로도 조직원들에게 전승되면서 그 가치를 내재화하고 있다. “돌아가더라도 바른 길을 가는 것이 지름길입니다.”라고 하는 핵심가치는 이제 경쟁력이 되고 있다. 

세 번째는 책을 읽고 나누는 습관이다. 이랜드의 박성수 회장의 엄청난 독서량은 업계에 잘 알려져 있다. 경영자가 수많은 책을 읽고 추천한 도서는 직원들에게 이른바 ‘필독서’로 분류되어 전직원이 읽고 거기에 대한 생각을 나누는 것이 습관이 되어 있다. 과장이 될 때까지 약 300권 정도의 책을 읽는 것이 기본일 정도다. 이랜드에서는 점심 시간이나 저녁 시간에 사옥의 여러 공간에서 이른바 ‘핫’한 책을 들고 서로 대화하는 모습을 자주 목격할 수 있다. 책을 통해서 경영자와 신입사원이 같은 문제의식과 소스를 가지고 대화를 나눌 수 있는 것이다. 이런 ‘배우려는 자세’가 ‘직장은 인생의 학교입니다.’라고 하는 이랜드의 핵심가치에 잘 반영되어 있다.(자람) 

네 번째는 현장에 있는 담당자에게 책임과 권한을 부여하는 문화를 가지고 있었다.(섬김) 아무리 리더라 하더라도 담당자의 동의 없이 현장의 의사결정을 바꿀 수가 없는 문화를 가지고 있다. 현장에 있는 사원이 인식하고 동의할 수 있도록 가르치고 이해를 함께 할 때 의사결정을 할 수 있는 것이다. 이렇다 보니 현장에서 일하는 신입사원이라 하더라도 자신의 일에서 어떻게 하면 더 잘 할 것인지에 대한 고민을 중단할 수가 없는 것이다. ‘만족한 고객이 최선의 광고입니다’라고 하는 이랜드의 경영 이념이 현장에 있는 모든 사원들이 자신의 일에서 최선을 다하고 그것을 존중해 주는 리더들의 습관으로 자리매김 되어 있는 것이다. 
한가지 더 이야기 하고 싶은 것은 이랜드의 핵심습관은 큐티습관이다. 매일 아침 업무를 시작하기에 앞서서 성경이나 다른 묵상집을 읽고 삼삼오오 짝지어 자신의 생각을 나누는 것이 습관이 되어 있다. 내가 일하던 식품사업부 사무실은 책상을 두고 등지어 않는 형태의 공간이었는데 각자 책상에서 성경책을 읽고 적절한 시간이 되면 큐티 조장이 ‘지금부터 나눕시다.’ 하고 했다. 그러면 모두들 회전 의자를 돌려 뒤를 보면 자연스럽게 나눔을 할 수 있는 모양이 되었다. 이 시간에는 업무적으로나 개인적으로 자신이 읽은 글에 대한 본 것, 깨달은 것, 적용할 것을 나누는 시간을 가졌다. 이렇게 생각을 나누다 보면 각자의 고민이나 업무에 대한 이해가 높아지고 이 후 자연스럽게 소통으로 연결되기도 했다. 

반면 잘못된 핵심습관을 가진 조직으로 어려움을 겪은 사례도 있다. 1987년 가을 어느 저녁 평범한 퇴근길에 발생한 런던 지하철 킹스스테이션 화재는 사소한 화재로 시작했지만 31명이 사망하고 수많은 부상자를 낸 영국 최악의 지하철화재 사고이다. 당시 부서별로 각자의 역할에 상호 불간섭하는 것이 조직의 습관으로 자리 잡혀 있던 지하철 역사에서는 계단에서 발생한 사소한 화재에 대하여 역무원이나 매표원, 그리고 순찰대원 그 누구도 적극적으로 개입하여 문제를 해결하려 하지 않았다. 출동했던 소방관들 역시 자신들의 소방호스를 고집하느라 가까이에 있던 수도관을 연결하여 불을 끄려는 생각을 못했다. 당시 영국 공무원 조직에 뿌리 내려 있던 부서간 불간섭의 습관이 대형사고로 이어진 것이다. 영국은 이 사건을 계기로 부서간 통합과 위기 대응 훈련을 강화하여 가장 안전한 지하철 프로젝트를 시작했고 조직의 핵심습관을 재창조 하는 작업을 했다. 

조직의 리더는 핵심가치가 구성원들 모두에게 전수되고 그들에게 내재화되기를 원한다. 그리고 그것이 문화로 정착되어 누가 보더라도 조직의 정체성이 우리의 모습을 통해 드러나기를 기대한다. 하지만 쉬운 일이 아니다. 조직의 규모가 커질수록 리더와 구성원들간에 만나는 시간이 줄어들고 치열한 비즈니스 현장에서 일하다 보면 어느새 처음 의도와는 멀리 떨어져 있는 조직의 모습을 발견하게 된다. 어떻게 하면 핵심가치가 실현되는 조직이 되게 할 수 있을까? 그것은 먼저 핵심가치를 기반으로 구성원을 채용하는 확보에서 시작하고, 직원 교육이나 사내의 모든 의사소통 과정에서 핵심가치가 자주 언급되도록 하는 것이 필요하다. 또한 사내의 주요 의사결정의 과정에서 핵심가치에 기반한 의사결정을 해야 한다. 하지만 궁극적으로는 사내에 핵심가치를 기반으로 한 습관이 형성되어 있지 않다면 아스팔트 위에 뿌려진 씨앗처럼 뿌리내리지 못하고 금방 죽어 버리는 것이다. 

조직의 핵심습관을 강화하는 것은 사람을 변화시키는 작업이 아니라 환경을 설계하는 작업이다. 사람은 변하지 않는다. 다만, 환경에 따라 다른 행동을 할 뿐이다. 핵심습관은 사람을 바꾸겠다는 결심이 아니다. 오히려 사람을 있는 그대로 두는 것이다. 사람을 바꾸는 대신에 시스템과 환경을 설계하는 작업이다. 어떻게 하면 우리가 가진 핵심가치가 실현되는 조직이 될 수 있을까 하는 질문에서 출발한다. 사람은 여전히 똑 같다. 하지만 동일한 사람이라 하더라도 시골터미널 화장실에 갔을 때의 행동과 고급 백화점 화장실에 가서 하는 행동이 다르다. 핵심습관을 설계하는 것은 조직의 구성원들에게 어떤 환경을 제공해 줄 것인가의 문제이다. 
군인은 상사에 대하여 거수경례를 하는 습관을 가지고 있다. 요리사들은 늘 손을 씻는 습관을 가지고 있으며, 비즈니스맨들은 악수하는 습관이 있고, 코치들은 질문을 하는 습관을 가지고 있다. 크리스천이 된 사람은 성경을 읽고 일요일이 되면 교회에 가는 것을 핵심습관으로 여긴다. 그런 핵심습관이 그를 크리스천답게 만들어 주는 것이다. 어떤 습관을 가졌는가 하는 것은 그 사람의 정체성의 표현이다. 
우리 조직은 어떤 습관을 가지고 있는가 생각 해 보자. 우리 조직이 이미 가지고 있는 습관들이 무엇이 있는지 살펴 보는 것이 중요하다. 회의 시간에 어떤 모습인가, 고객을 만났을 때 어떤 행동들을 하고 있는가, 리더와 직원이 만났을 때, 구성원 상호 간에 대화를 통해서 어떤 습관이 발견되는가, 일을 하고 있을 때, 소통할 때는 어떤 습관들이 있는가 살펴 보는 것은 진실한 작업이다. 우리는 이미 긍정적이든 부정적이든 조직습관을 가지고 있다. 우리가 인식하고 있지 못한 사이에 조직 내에 뿌리내린 습관을 우리의 정체성을 규정하고 암묵적인 상호간에 합의가 되어 일하는 방식이 되어 있다. 이런 조직습관이 경영자가 지향하는 핵심가치와 얼마나 부합하고 있는지 살펴보는 작업은 매우 진지한 작업이다. 결국 우리가 버려야 할 습관이 무엇이고 새롭게 가져야 할 습관이 무엇인지 정리 해 보아야 한다. 습관을 바꾸는 것은 고통스러운 작업이다. 개인도 그러하거나와 조직은 더더욱 그렇다. 습관을 없애는 것도 힘들고 새롭게 시작하는 것도 힘들다. 그래서 나는 “무인양품’에서 하고 있는 것처럼 한가지에 집중할 것을 권하고 싶다. 여러가지를 동시에 시작하면 중간에 포기하기 쉽다. 한번에 한가지씩 3개월 이상을 집중해서 핵심습관 프로젝트를 해 보기를 권한다. 단순히 비즈니스적인 기회를 발견하고 돈을 벌어서 더 많은 매출과 수익을 올리기 위해서 사업을 하는 것이 아니라 이 사회에 없어서는 안될 꼭 필요한 존재로 핵심가치를 정하고 시작한 경영자라고 한다면 그 핵심가치가 구성원들 모두에게 뿌리내리도록 하는 핵심습관을 정하고 한가지씩 실행 해 간다면 결국 그 핵심습관이 경쟁력이 될 것이다. 

꼴뚜기별의 기자단이 우리 조직을 조사한다면 어떤 습관들이 있을 것인가 생각 해 보자. 사무실에서, 회의실에서, 고객을 만나는 현장에서, 식당이나 카페에서 우리는 어떤 습관들을 가지고 있는지 생각해 보고 그런 습관들이 우리가 지향하는 핵심가치와 견주어서 무엇을 제거하고 무엇을 새롭게 해야 할지 토론하는 미팅을 해 보기를 권한다. 미래의 어느 날 다시 꼴뚜기별의 기자단이 찾아 왔을 때 그들의 보고서가 우리가 말하는 핵심가치와 일치한다면 우리의 핵심가치는 이미 실현되고 문화로 정착되어 있다고 볼 수 있을 것이다. 고객은 우리가 말 하는 것이 아니라 행동하는 것을 보고 우리를 판단한다. 

글. 김경민 (바른경영실천연합 대표)