[2017 다시 읽는 책] 경영의 이동
최근 미국에서 주를 이룬 성과중심 및 실적주의에 대한 경영방식으로 인해 월가의 뱅크럽 사태 등이 생기고 문제가 발생하였습니다. 최근 미국 경영학자들은 일본과 중국의 경영방법을 주목하고 있습니다.
저자는 “비즈니스의 본분은 변화이고 최신트렌드에 뒤쳐지지 않는 것”이라고 말합니다. 오늘날 까지 옳다고 여겼던 경영 개념을 재평가 해보고 변화가 필요한 부분을 찾아 기회요소를 찾아야 할 것입니다.
책의 내용이 사례 중심적이기 때문에 반론이 있을 수 있습니다. 사례의 맥락을 보고 적용점을 찾길 바랍니다.
1. 이메일을 금지하라!
프랑스에 본부를 둔 아토즈는 이메일이 생산성을 가로막는 최대의 장애물로 보고 있습니다. 이들의 문제는 관리자들이 매주 5~20시간 이메일을 읽고 쓰는데 시간을 낭비하고 있다는 것이었습니다.
아토즈의 대안은 자체 전사 소셜 네트워크를 구축하고 프로젝트 단위로 커뮤니티를 생성하는 것이었습니다. 5,000명 이상의 관리자를 위한 교육 프로그램을 개발하여 이메일 없이 부서와 프로젝트를 주도하는 방법을 교육했습니다. 또한 직원들이 새로운 시스템에 적응할 수 있도록 3,500명의 기술 사절단을 양성했습니다. 결과적으로 1인당 1주 평균 이메일 수와 일반 관리비가 감소하게 되었고 영업이익률과 주당순이익이 증가하는 효과를 얻을 수 있었습니다.
2. 고객을 2순위로 두어라!
인도에 있는 회사 HCLT는 상위 부서의 지휘와 통제 방식이 아닌 문제해결 지원 방식으로 변화해 인도 최고의 회사로 선정된 사례를 갖고 있습니다.
고객 컴플레인이 들어오면 컴플레인을 받은 현장 부서 직원은 사건번호를 개설할 권한을 부여하게 됩니다. 부여된 사건번호는 관련 부서의 직원이 지원하거나 상위 부서에게 해결 요청을 하게 됩니다. 중요한 것은 지원을 요청한 직원의 사건 종결에 대한 승인이 없으면 사건은 지속됩니다.
보통 회사는 본사, 지원조직, 현장부서의 경우 상하관계로 부서가 조직이 되어 있습니다. 현장의 사건을 소홀히 하는 경우가 많습니다. 그러나 HCLT는 현장부서 직원에게 최종 승인권을 부여해 현장 중심 정책을 실행했습니다.
웨그먼스 푸드마켓은 미국의 식료품 매장입니다. 웨그먼스 푸드마켓은 고객 응대 업무를 맡게 되는 신입 직원들이 실무에 임하기 전에 최대 55시간의 기초 훈련을 받습니다. 출납계 직원들은 40시간의 기본 교육을 마쳐야 고객을 만날 수 있습니다.
치즈 부서 직원들은 파르메산 치즈를 만드는 방법을 배우기 위해 이탈리아로, 제빵 부서 직원은 제빵 기술을 배우기 위해 프랑스로 연수하러 갑니다. 양성된 직원은 고객이 기분 좋게 쇼핑을 마치는데 필요한 모든 일을 자신의 권한으로 처리할 수 있습니다. 또한 90일이 지난 상근 직원과 1년 이상 근무한 파트타임 직원들에게 건강보험과 생명보험을 제공합니다. 따라서 웨그먼스의 연간 이직률은 다른 슈퍼마켓의 절반 수준이며 단위면적당 매출액은 경쟁사보다 50% 더 높게 기록되고 있습니다.
스타벅스를 창업한 하위드슐츠는 회사를 성장시킨 후에 상당기간 경영에 참여하지 않았습니다. 그러나 하워드슐츠가 떠난 스타벅스는 매출이 하락하였고 고객만족이 낮아졌습니다.
하워드슐츠가 다시 복귀한 후 처음 조치한 대책은 스타벅스 직원들이 커피를 만드는 예술을 다시 배울 수 있도록 하루 동안 미국 내 모든 매장의 문을 닫는 것이었습니다. 또한 3일간 스타벅스 리더십 콘퍼런스를 개최하여 회사의 핵심가치를 전달하였습니다. 일을 잘하기 위한 기술 및 직원 교육에 대해 교육을 진행하였습니다.
당시 많은 주주와 언론이 스타벅스의 몰락을 선언하였지만 스타벅스는 직원 교육을 통해 세계인의 사랑을 받는 기업으로 성장하였습니다.
"고객의 기대 이상을 충족시키는 최고의 방법은 훌륭한 직원을 채용해서 교육을 하는것이라 생각했습니다. 우리는 좋은 커피에 대해 열정을 가진 직원들에게 투자했습니다" - 스타벅스 CEO, 하워드 슐츠
사례를 통해 매장 직원들의 전문성을 늘려 자부심을 높여 근무할 수 있게 해주고 직접 고객들에게 가치를 전달하는 기업들이 꾸준히 사랑받고 있다는 것을 알 수 있습니다. 직원을 1순위로 두고 직원들의 자부심을 높여준다면 결과적으로 이익은 고객과 회사에 돌아오게 됩니다.
3. 실적평가를 폐기하라!
어도비는 1년에 1번씩 스택 랭킹 제도를 운용했습니다. 관리자는 직원 평가 권한을 갖고 직원을 평가를 했습니다. 직원은 자기가 어떻게 평가받을지를 염두에 두고 일을 했습니다. 그러나 팀워크가 필요한 경우의 업무나, 고객이 요청하지 않은 일의 부분에서 집중하지 않는 경우가 발생했습니다.
이후 어도비는 체크인 프로세스를 도입했습니다. 일 년에 한 번씩 평가했던 제도를 분기에 한 번씩 평가하도록 바꿨습니다. 과거 평가 중심을, 미래 성장/발전 방향으로 바꾸고, 상대 평가를 절대 평가로 바꾸고 형식과 양식이 없도록 피드백 할 수 있도록 평가 방식을 바꿨습니다.
자동차 회사인 리어코퍼레이션은 매년 11만 5000명의 직원을 평가하고 그 결과에 따라 보너스와 급여 인상 결정을 했습니다. 관리자들에게 평가 권한을 부여하고 직원들에게 지휘, 명령, 통제를 하게 했습니다.
문제는 이 회사의 팀워크가 떨어지고, 고객 대응이 늦어지고, 새로운 혁신적인 아이디어가 고갈되는 현상이 생겼다는 것입니다.. 그뿐만 아니라 기존 일만 제대로 하려 하고 변화하지 않는 조직이 되어 회사 사정이 어렵게 되었습니다. 그러나 개인별로 정하던 급여 대신에 회사의 실적에 따라 연례 보너스를 지급하는 방식으로 제도를 변경하자 직원들의 일에 몰입하기 시작했다고 합니다. 경영자라면 자신의 직원을 평가하지 말고 피드백을 해야 합니다.
"직원들은 자신의 프로젝트에 대해 더 자주, 그리고 더욱 시기적절한 피드백을 원한다" -리어코퍼레이션 CEO
경영 현장에서 실행하고 있는 직원 평가, 진단의 타당도가 높지 않다면 그 평가는 과감하게 폐기해야 합니다. 평가를 하고 싶은 마음은 잘한 사람은 상을 주고 못한 사람은 벌을 준다는 힘 지향적인 논리가 있다고 봅니다. 과거 지향, 결과 지향, 보상 중심의 패러다임에서 미래 지향, 개발 지향, 성장 지향의 피드백으로 바꿔보시길 바랍니다.
4. 직원 채용은 팀에 맡겨라!
미국의 홀푸즈 마켓은 60일간의 채용 과정이 있습니다. 전화면접을 통과한 지원자는 지점장 1대1 면접, 패널 면접을 순으로 면접을 마칩니다. 그다음 지원한 부서에서 직접 견습한 후 팀원들의 3분의 2의 찬성을 얻어야 채용이 확정됩니다. 홀푸즈 마켓은 직원 채용을 팀에 맡기면서 2가지 유익을 얻었습니다. 첫 번째는 팀워크의 중요성이 조직 내에 강조되는 것입니다. 두 번째는 실상은 대단하지 않은 사람들을 채용하는 실수를 피할 수 있다는 것입니다.
"새 사람을 회사로 들이는 것은 중요한 결정이고, 그 결과 가장 많은 영향을 받는 사람들이 내려야 하는 결정이다" - 홀푸즈 마켓 리더
소프트웨어 회사 오토매틱은 실습 면접 제도를 운용하고 있습니다. 지원자가 자신의 팀과 일을 잘 할 수 있는지 알아보는 방법은 지원자에게 직접 일을 시켜보는 것입니다. 지원자에게는 3~8주간 실무 실험이 진행되며 업계 표준 시급을 지급합니다. 팀원은 지원자와 같이 일할 수 있는 여부를 판단하고 최종적으로 실무 실험 평가에 의해 결정됩니다.
실제 면접 타당도는 20% 정도 밖에 되지 않습니다. 현장에서 함께 일해보는 경험을 통해 지원자도 조직에 얼마나 맞는지 판단할 수 있게 됩니다.
5. 조직도는 연필로 그려라!
Q지수는 조직 네트워크의 조밀도를 나타내는 지수입니다. Q1은 느슨한 네트워크 Q5는 조밀한 네트워크의 정도를 의미합니다. 결론적으로 Q지수가 2.6정도 일 경우 개인의 생산성이 높다고 합니다.
브로드웨이는 직업 특성상 인간관계가 촘촘하게 얽혀 있는 네트워크 특징을 갖고 있습니다. 작품이 새로 올라갈 때마다 사람들이 번갈아가며 맡은 일도 빈번합니다. 그래서 전혀 모르는 사람이 모인 팀의 공연은 성공적이지 못합니다. 그러나 너무 잘 아는 사람으로만 이뤄진 팀의 공연도 만족적이지 못합니다. 따라서 조직의 결합도가 너무 떨어지지도 높지도 않도록 유지해야 합니다.
6. 관리자들을 해고하라!
소프트웨어 회사 벨브는 관리자가 없습니다. 모든 프로젝트는 개인 또는 그룹이 회사에 아이디어를 제안하고 팀을 구성하는 것으로 시작됩니다. 프로젝트 리더는 관리자가 아닌 관련 정보를 맡아 보관하고 일의 진행 상황을 조율하는 역할을 맡습니다. 따라서 해야 할 일을 지시하지 않습니다. 실적 관리 시스템으로 동료들이 서로에 대해 재능 수준, 생산성, 팀 기여도, 제품 기여도 등의 순위를 매깁니다. 이에 따라 보상 등급이 결정됩니다.
모닝스타 컴퍼니는 미국의 가장 많은 토마토 제품을 생산하는 회사 입니다. 이 회사는 새로운 입사자에게 사명선언문을 작성하게 합니다. ‘우리의 고객이 기대하는 질과 서비스 수준을 지속적으로 달성하는 토마토 제품과 서비스를 생산한다’는 회사의 사명에 어떻게 기여할 것인지 밝힙니다.
사명선언문을 작성하면 동료양해각서를 작성합니다. 자신의 역할과 업무에 영향을 받는 모든 동료와 협의해서 작성합니다. 내가 기대하는 것은 무엇인지, 내가 무엇을 하면 되는지가 내용에 들어갑니다. 따라서 일을 할 경우 만약 무언가 필요하면 승인 없이 필요한 것을 사면 됩니다. 직원이 필요하면 직접 고용해도 됩니다. 하지만 그 자원이 어떻게 사용되는지를 양해각서를 채결한 사람들에게 설명할 책임을 가집니다. 모닝스타는 40년 동안 업계 평균보다 10배 빠르게 성장하였습니다.
"개별 주체가 이뤄낸 합의사항들이 목표를 달성하고 보상을 받는데 있어서, 관리자들의 역할보다 훨씬 더 효과적이다" -모닝스타 컴퍼니 관리자
2가지 조직 형태가 있습니다. 첫 번째는 군대 조직 형태입니다. 상하 명령 관계가 명확해 자신에게 지시할 수 있는 사람이 정해져 있는 관리자 중심 조직입니다. 다른 조직은 펌 형태의 조직입니다. 컨설팅 펌은 수많은 컨설턴트가 프로젝트마다 팀을 재구성합니다. 군대 조직일수록 관리자의 역할이 늘어납니다. 펌 형태의 조직은 민주적이며 전문성이 강화되며 창의성도 늘어나는 조직입니다.
어떤 조직의 형태가 반드시 옳다는 것은 없지만, 조직을 운영하는 방법에서 관리자를 없애고 펌 형태로 움직이는 조직들이 늘어나고 있습니다. 전문가 조직일수록 펌 형태로 움직이는 조직이 많다는 것을 생각해 볼 필요가 있습니다.
7. 떠나간 직원을 고용하라!
맥킨지는 거의 모든 사무소에 동문 업무를 담당하는 직원을 적어도 1명 이상 두고 있습니다. 또한 동문 주소록과 지식 이벤트, 범세계적 콘퍼런스에 들어가는 비용을 모두 회사가 부담하고 있습니다.
맥킨지는 전 세계에 걸친 전직 컨설턴트들의 네트워크를 통해 현재 고객들이 필요로 하는 것을 더 잘 제공할 수 있다고 믿습니다. 맥킨지는 퇴사한 직원이 많지만 일반인들이 맥킨지에 대해 잘 알 수 있는 이유는 전직 맥킨지 직원이 책을 많이 썼기 때문입니다.
컨설팅 회사가 퇴사한 직원을 다시 불러 지식에 관련된 컨퍼런스와 지식들을 공유하여 회사의 지위를 유지시키는 것에 주목해볼 필요가 있습니다.
링크드인은 퇴사하는 직원을 2등급으로 나눕니다. 특별 등급은 회사가 가장 소중하게 여기는 동문만 접속 가능하여 링크드인의 다양한 행사에 참여하도록 권유받습니다. 일반 등급은 링크드인에서 일한 적이 있는 사람은 누구나 접속하여 회사 소식과 동문 동향이 공유됩니다.
마이크로소프트의 동문 재단을 운영합니다. 전직 직원들과 사회 봉사활동, 자선활동을 함께 합니다. 회사 스토어의 직원들이 들어와 각종 할인 혜택을 지속적으로 받아 볼 수 있습니다.
엑센츄어는 컨설팅 회사입니다. 채용하는 직원들의 거의 3분의 1이 동문 네트워크 전직 직원들이 추천한 사람들입니다. 따라서 퇴사자 동문들에 대한 관리를 하고 있으며 재입사하는 직원도 환영하는 문화를 갖고 있습니다.
경영의 이동은 기존의 경영 방식을 대체하는 흐름을 보여 주고 있습니다. 다음과 같은 질문은 현재 경영방식에서 새로운 기회 요소를 찾을 수 있는 중요한 질문입니다. 현장에 있는 직원과 소통하고 피드백 하시길 바랍니다.
1. 우리 회사에서 성과를 저해하는 소통의 방식은 무엇인가?
2. 2018년 직원들을 어떻게 성장시키고, 잘 해 줄 것인가?
3. 우리 회사에는 수시로 피드백하는 문화가 있는가?
4. 우리 회사의 스탭은 현장을 섬기고 있는가?
5. 스스로 제목을 찾아 일하는 문화가 있는가?
글. 김경민 (가인지캠퍼스 대표)