기아, 구글 성과관리 제도 모티브 삼아 19년도에 새롭게 성과관리 변화 시도
2년간의 시행착오를 극복하고 새로운 미션 반영
기존의 한계를 해소하기 위해 2가지 성과관리 지향점인 Inspiring 코칭과 협업 플러스 수립

기아 HR 전략팀 김영도 책임매니저는 구성원 간 영감을 이끌어 내는 성과관리 문화 만들기에 대한 인사이트를 나눴다.

6월 8일 HR Insight에서 주최한 서울 삼성동 소노펠리체 컨벤션에서 '2023 HR 메가 트렌드 세미나'가 열렸다.

기업 인사담당자 300여 명이 참여한 가운데 '엔데믹 시대의 일하는 방식'을 주제로 구글 클라우드, 퀼트릭스, 데스커, 잡코리아 등 기업 HR 담당자들이 연사로 나서 △AI와 Google Workspace의 새로운 시대 △IT업계의 채용과 온보딩 고민 △엔데믹 시대의 직원경험 트렌드 △구성원 간 영감을 이끌어 내는 성과관리 문화 만들기 등에 대해 강연을 펼쳤다.

기아 HR 전략팀 김영도 책임매니저는 ‘Movement That Inspires! 구성원 간 영감을 이끌어 내는 성과관리 문화 만들기’라는 주제로 강연을 진행했다. 

기아는 급변하는 비즈니스 환경에 대응하기 위해, 최근 Biz, 사명/CI, 미션을 변경해 다양한 변화를 진행하고 있다. 또한 외향적 변화를 뒷받팀 하기 위한 내부적 변화의 Key Factor로서 19년 성과관리 변화를 시도했다. 

김영도 책임매니저는 “상대평가는 상대평가 및 서열화, 상사 중심 평가, 복잡한 항목 및 방식, 연 단위 평가, 고정급 중심 등 지나친 경쟁들로 인해 가지는 폐해들이 있다. 이에 새로운 성과관리 제도를 19년도 말에 도입하게 됐다. 절대평가의 성과관리 제도가 아닌 성장 육성 중심의 평가 제도로 목표와 기대치를 설정하고 매주 혹은 격주로 상시 성과관리로 진행했다”라고 전했다.

기아는 구글의 성과관리 제도를 모티브 삼아 성과관리 제도를 실행하게 됐다. 구글의 성과관리 방법엔 크게 목표/기대치 설정, 상시 성과관리, 반기 단위 평가(연 2회, 절대평가), 등급 보정 이렇게 4가지 단계로 성과관리를 진행했다. 

목표 설정 같은 경우 무엇을 어떻게 달성할 것인가에 대한 구체적인 행동양식의 기대치를 설정하게 했고 상시 성과관리 상시 피드백은 매주 혹은 격주로 정기 1:1 미팅으로 진행 중인 프로젝트의 주요 쟁점 및 문제 해결 접근법을 공유하고 코칭하도록 했다. 또한 개인별 성장, 육성에 초정했다.

반기 단위 평가에서는 자기 평가(본인의 주요 성과 에세이 형식 내역 기재), 동료 평가(상대 동료의 프로젝트 기여도 및 피드백 기술), 상사 평가(자기평가와 동료 평가 결과를 종합하여 개인별 절대평가 의미형 등급 부여)를 진행했다.

등급 보정은 성과 등급의 공정성/객관성 검증(같은 조직의 리더들이 모든 개인의 등급 평가를 함께 검토/조정)을 하도록 했다. 

기아는 2년 동안 위와 같은 성과관리 제도를 했지만 김영도 책임매니저는 이상과 현실은 달랐다고 전했다. 그는 “2년 동안 운영해 보니 수시 성과관리와 동료 평가가 원활히 작동되지 않았다. 실제로 수시 성과 관리 측면에서 보면 양적인 수준에서 봤을 때 양적 수준이 46%밖에 되지 않았고 거의 대부분 리더들이 평가를 하고 있지 않고 있었다”라며 “예를 들어 의미 있는 피드백이 되려면 질적 수준을 담보하지는 못했다”라고 언급했다.

이러한 2년간의 시행착오를 극복하고 기아는 새로운 미션을 반영해 기존의 한계를 해소하기 위해 2가지 성과관리 지향점인 Inspiring 코칭과 협업 플러스를 수립했다.

기아는 기존의 상시 성과관리 한계를 파악하고 개선했다. 김영도 책임매니저는 “기존엔 2가지 문제점이 있었다. 일방적 상시 성과관리와 본말 전도가 목적보다 수단에 집중했다”

그는 일반적 상시 성과관리 강요를 해결하기 위해 1. 상시 성과관리를 위한 HR의 적극적 지원 2. 상시 성과관리의 필요성 공감대 형성 3. 리더십 판단 근거로서 활용을 했다. 

목적보다 수단에 집중한 본말 전도를 해결하기 위해선 1. IT 시스템 활용이 아니라 본질적 목적에 집중 2. 다양한 상시 피드백 방식 인정 3. IT 시스템 편의성을 향상했다. 

상시 성과관리 실행력 재고를 위해 교육→코칭→Pulse Survey→Feedback이 진행되는 습관화 모델을 확립했다. 

2월~3월엔 목표 설정(고객/브랜드 중심) 성과 코칭에 집중했고 4월~5월엔 성장 코칭, 역량개발(올해 성장 목표는?)에 집중을 했다.

6월~7월은 매니저급 평가(상) 성과 코칭을 목표를 향해 중간 리뷰를 진행했다. 8월~9월은 성장 코칭으로 협업을 잘하는 법에 대한 협업 이슈를 다뤘다. 10월~11월은 평가 성과 코칭으로 원하는 바를 이뤄낸 결과 리뷰를 했다.

12월~1월은 성장 코칭으로 향후 커리어에 대한 경력 개발을 진행했다. 김영도 책임매니저는 “단순히 하세요라고 하기보단 다양한 공감대를 형성해 활동을 진행했고 카드 뉴스와 아티클을 통해 전달했다. 또한 리더십 판단의 한 근거로서 활용해 우수자에 대한 Recognition과 저조자에 대한 집중 관리를 했다”

“다양한 소스 대상 선정 수준별 후속 조치를 취했고 하위자 그룹 같은 경우 1 대 1 코칭 교육과 리더십 코칭 교육을 하고 있다. 이를 통해 리더가 코팅의 중요성을 깨닫게 됐다. 그 결과 과거와 달리 다수가 실제로 참여하는 내실 있는 코칭 운영이 됐다. 리더 코칭 교육 참여율이 85% 코칭 면담 시행 면담 실행률은 90% 코칭 만족도가 66.5% 응답을 했다”라고 이야기했다.

한편, 김영도 책임매니저는 기아 HR 전략팀 소속으로 2020년부터 직원 성과관리를 담당하고 있다. 김영도 책임매니저는 새로운 회사 미션 변화에 맞는 성과관리 제도를 마련하고, 구성원의 실질적 행동 변화를 돕고 있다. 특히 HR과 대규모 구성원의 니즈를 동시에 고려한 제도 운영을 통해 성과관리의 실행력을 확보하는 것에 초점을 맞추고 있다.